阿迪达斯 变革
阿迪经营措施百项改善
阿迪经营措施百项改善阿迪达斯作为全球运动品牌的领军企业，一直以来致力于提供优质的产品和服务。
为了适应市场的变化和满足消费者的需求，阿迪达斯推出了一系列经营措施来改进其业务。
首先，阿迪达斯注重产品的研发和创新。
他们不断探索新的材料和技术，以提高产品的性能和舒适度。
此外，阿迪达斯也不断关注时尚潮流和消费者的个性需求，推出多款款式各异的产品，以满足不同人群的需求。
其次，阿迪达斯积极拓展市场，并加强了与零售商和合作伙伴的合作。
他们致力于开拓新的销售渠道，如电子商务平台和专卖店，以提高产品的可触及性和销售额。
同时，阿迪达斯与合作伙伴密切合作，共同开发市场策略和促销活动，以实现共赢。
第三，阿迪达斯关注消费者体验，并提供个性化服务。
他们通过建立会员制度和推出定制化产品，为消费者提供更加个性化的购物体验。
此外，阿迪达斯还加强了对消费者反馈和意见的收集，并积极改进产品和服务。
第四，阿迪达斯注重可持续发展和社会责任。
他们积极推动环保倡议，致力于减少对环境的影响，并推出了一系列的可持续产品。
同时，阿迪达斯还积极参与社会公益事业，为社区做出贡献。
最后，阿迪达斯注重团队建设和人才培养。
他们不断加强员工培训和发展，并建立了激励机制，以提高员工的工作动力和满意度。
此外，阿迪达斯也鼓励员工的创新和合作，以提高团队的整体竞争力。
综上所述，阿迪达斯通过一系列的经营措施来不断改善其业务。
他们注重产品创新和市场拓展，注重消费者体验和可持续发展，并注重团队建设和人才培养。
相信随着这些措施的不断实施，阿迪达斯将能够保持其在全球运动品牌市场的领导地位。
阿迪达斯案例
阿迪达斯案例阿迪达斯（Adidas）是世界著名的运动品牌，成立于1949年，总部位于德国赫尔佐根劳恩。
作为全球领先的运动品牌之一，阿迪达斯在运动鞋、运动服装、运动配件等领域都有着卓越的表现。
阿迪达斯的成功离不开其独特的品牌战略和市场营销策略，下面我们就来看一看阿迪达斯成功的案例分析。
首先，阿迪达斯在品牌建设方面做得非常成功。
阿迪达斯的标志性三道条纹设计成为了其独特的品牌标识，成为了其品牌的代表。
而且，阿迪达斯还注重与顶级运动员的合作，例如与篮球巨星詹姆斯·哈登（James Harden）的合作，这些都为阿迪达斯树立了高端、专业的品牌形象。
其次，阿迪达斯在产品设计和技术创新方面也做得非常出色。
阿迪达斯不断推出具有颠覆性设计和技术的产品，例如BOOST科技跑鞋、Futurecraft 4D 3D打印鞋底等，这些产品的推出不仅提升了阿迪达斯的品牌形象，也吸引了众多消费者的关注和购买。
再者，阿迪达斯在市场营销方面也有着独特的策略。
阿迪达斯善于利用社交媒体和大型体育赛事等平台进行品牌宣传和推广，例如在NBA总决赛期间推出相关广告，或是在Instagram等社交媒体平台上与知名博主合作，这些都有效地提升了阿迪达斯的品牌知名度和美誉度。
最后，阿迪达斯在全球市场布局上也做得十分成功。
阿迪达斯在全球范围内建立了完善的销售网络和渠道，同时也注重本土化战略，在不同国家和地区推出符合当地消费者需求的产品和营销活动，这让阿迪达斯能够更好地满足不同市场的需求，提升了其在全球市场的竞争力。
综上所述，阿迪达斯之所以能够取得如此成功的品牌发展和市场表现，离不开其在品牌建设、产品设计和技术创新、市场营销和全球市场布局等方面的卓越表现。
阿迪达斯的成功案例也为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
阿迪达斯企业文化分析
阿迪达斯企业文化分析一、引言阿迪达斯（Adidas）是全球著名的运动品牌，成立于1949年，总部位于德国。
作为一家国际化的企业，阿迪达斯向来致力于为全球消费者提供优质的运动产品和服务。
本文将对阿迪达斯企业文化进行分析，探讨其文化特点、核心价值观以及文化对企业发展的影响。
二、阿迪达斯企业文化特点1. 创新精神：阿迪达斯向来以来都秉持着创新的精神，不断推出具有颠覆性的产品和技术。
例如，阿迪达斯Boost科技的推出，为运动鞋市场带来了革命性的变革。
创新精神是阿迪达斯企业文化的重要组成部份。
2. 团队合作：阿迪达斯注重团队合作，鼓励员工之间的互动和协作。
公司内部设有多个团队，每一个团队都有明确的职责和目标。
通过团队合作，阿迪达斯能够更好地实现协同效应，提高工作效率。
3. 激情与动力：阿迪达斯鼓励员工保持激情和动力，将这种激情转化为对工作的热爱和投入。
公司提供丰富的培训和发展机会，匡助员工不断提升自己的能力和技能，激发他们的潜力。
4. 多元文化：阿迪达斯是一家跨国公司，拥有来自不同国家和地区的员工。
公司倡导多元文化，鼓励员工分享自己的文化背景和经验，促进文化交流和融合。
这种多元文化使阿迪达斯能够更好地适应全球市场的需求。
三、阿迪达斯核心价值观1. 运动精神：阿迪达斯的核心价值观之一是运动精神。
公司认为运动是人类生活的重要组成部份，通过运动可以激发人们的潜能，提高生活质量。
阿迪达斯致力于鼓励和推动人们参预各种运动活动，传递运动的积极能量。
2. 品质第一：阿迪达斯向来以来都坚持品质第一的原则。
公司对产品的品质要求非常严格，通过严格的质量控制和检验流程，确保每一件产品都符合高标准。
品质第一是阿迪达斯赢得消费者信任和忠诚的重要原因之一。
3. 可持续发展：阿迪达斯注重可持续发展，将可持续性纳入企业战略的核心。
公司致力于减少对环境的影响，推动可持续生产和消费。
阿迪达斯积极采用可再生能源、回收利用材料等措施，努力实现经济、环境和社会的可持续发展。
阿迪达斯在中国文化中的推广与运用
阿迪达斯在中国文化中的推广与运用自1949年阿迪达斯品牌成立以来，其已经成为体育用品领域中全球知名的品牌。
阿迪达斯公司的产品主要包括运动鞋、服装和配件。
1997年阿迪达斯与世界上最大的冬季运动用品公司签约成立了阿迪达斯－所罗门公司。
阿迪达斯－所罗门公司的产品几乎在世界上所有国家都可以买到的，公司战略很简单，就是不断强化品牌和产品地位，以提升市场竞争力和财务表现。
虽然，阿迪达斯在世界运动产品中占有很大份额，但是，在实际中，阿迪达斯的销售额仍无法达到耐克的一半，尤其在中国阿迪达斯的销量明显不如耐克。
这是个可怕的差距，而原因在任何一家商场中都可以感觉得到：耐克的产品更为活跃、鲜明，种类更多，耐克的广告也更多，广告时间也更长。
尽管阿迪达斯已经努力改善了从前的保守作风，但是随着耐克广告投入的不断增加，阿迪达斯所面临着来自广告的挑战也越来越大。
阿迪达斯的传统势力范围在欧洲，公司有超过一半的销售额在当地市场取得，但如果阿迪达斯想重新夺回行业霸主的地位，中国市场将是最为关键的步骤，阿迪达斯无法回避这些棘手的问题。
中国已经成为阿迪达斯集团在美国市场后的第二大市场。
在中国，阿迪达斯计划将他们的广告参与本土市场的所有渠道，将通过电视、户外媒体和销售终端，特别是利用数字营销等手段，推出综合性营销传播活动，吸引关注世界杯的消费者，进而向他们展示阿迪达斯的魅力。
中国本土化赞助运动1. “心体谐一”2008年7月，阿迪达斯宣布与全球杰出华人代表、著名电影明星李连杰先生合作，共同推广男子健身项目。
2009年夏季，双方正式推出以“心体谐一”为核心理念的全新男子健身市场活动，并发布由李连杰先生参与开发的全新男子训练系列产品和身心训练课程。
“心体谐一”是阿迪达斯与李连杰先生共同推出的全新健身理念。
“心”指心灵、意念，凡事由心而始；“体”指身体以及整体的精神面貌；“谐一”则是平衡、和谐、统一的理想身心状态。
“心体谐一”提倡每天面对繁忙工作和生活的人们积极参与健身活动，通过运动强身健体的同时，找到内心的平静和愉悦，达到身心平衡、和谐、统一的健康状态。
阿迪设计理念
阿迪设计理念阿迪达斯是德国一家知名的体育用品制造商，创立于1924年。
阿迪达斯一直坚持以“创新、领导和合作”为设计理念，并通过研发和运动员合作来不断优化产品。
以下是阿迪达斯设计理念的重点：1. 创新：阿迪达斯一直致力于创新技术和材料，以提供更好的产品性能和体验。
他们的研发团队不断寻求创新的方式来改进鞋子的轻量化、支撑性和减震效果。
例如，他们引入了BOOST技术，这是一种能够提供出色能量回弹和减震功能的鞋底材料。
此外，阿迪达斯还与Parley合作，利用回收的海洋塑料制造鞋子，以减少对环境的影响。
2. 领导：阿迪达斯一直以领先市场的设计和技术为目标。
他们与运动员合作，了解运动员的需求和反馈，从而设计出更符合他们要求的产品。
阿迪达斯还与顶级设计师和品牌合作，推出独特和引领时尚趋势的产品线，如与Yohji Yamamoto合作的Y-3系列。
3. 合作：阿迪达斯注重与各种合作伙伴的合作，以实现共同的目标。
他们与体育俱乐部、国际足联、国家队和一些著名运动员建立合作关系，共同推广品牌的价值和文化。
阿迪达斯还与其他品牌合作，如与耐克合作推出了独特的联名款产品。
此外，阿迪达斯的设计理念还体现在对细节的关注和精湛的工艺技术上。
他们注重每一个细节的设计，以提供更好的舒适度、耐用性和性能。
阿迪达斯还利用最新的工艺技术，如3D打印和可持续发展的制造方法，来打造更优质的产品。
总之，阿迪达斯设计理念的核心是创新、领导和合作。
他们致力于通过创新技术和材料提供更好的产品性能和体验，与运动员和其他品牌合作，推动体育文化的发展。
同时，他们注重细节和工艺技术，以提供优质的产品和服务。
这些理念使阿迪达斯能够不断引领体育用品行业，并满足消费者不断变化的需求。
案例分析阿迪达斯品牌战略
案例分析阿迪达斯品牌战略案例分析：阿迪达斯品牌战略在当今激烈竞争的市场环境下，品牌战略对于企业的长期发展至关重要。
本文将以阿迪达斯为例，探讨该品牌在过去几十年中所采取的战略举措，并分析这些举措对于该品牌成功的影响。
一、品牌定位阿迪达斯是全球知名的运动品牌，成立于1949年，最初以专注于生产和销售足球鞋的形象而闻名。
然而，随着时间的推移，阿迪达斯逐渐扩展其产品线，涵盖了运动鞋、运动服装和各种配件。
品牌决策者意识到，阿迪达斯需要在激烈的市场竞争中找到自己的独特定位。
为了确立品牌定位，阿迪达斯采取了以下策略：1. 多元化产品线：阿迪达斯通过不断创新和扩展产品线，满足不同消费者的需求。
例如，他们推出了专为不同运动项目设计的鞋类和服装系列，如足球、篮球、跑步等。
2. 品牌大使：阿迪达斯聘请了众多知名运动员作为品牌大使，这些运动员以其卓越的成就和个性魅力吸引着年轻人。
这种合作关系帮助阿迪达斯树立了运动性能和时尚潮流的形象。
3. 品牌协同推广：阿迪达斯与大众文化、艺术和娱乐界的合作，进一步巩固了品牌形象。
例如，与音乐人、设计师和艺术家的合作，为阿迪达斯带来了品牌的活力和创新形象。
通过以上策略，阿迪达斯成功地将自己定位为运动性能与时尚潮流兼具的品牌，这为其后续的市场拓展奠定了坚实的基础。
二、市场拓展1. 地域扩张：阿迪达斯迅速进军亚洲市场，并在中国、印度等新兴经济体取得了显著的销售增长。
这一战略减轻了品牌在欧美饱和市场的依赖性，实现了全球市场的平衡。
2. 体验式营销：阿迪达斯注重创造与顾客互动的体验，通过体育比赛、活动和社交媒体等渠道与消费者进行沟通。
这种策略有助于加深消费者对品牌的认知和忠诚度。
3. 数字化转型：随着互联网和移动技术的飞速发展，阿迪达斯将数字化转型视为一个重要机遇。
他们积极投资于电子商务、数据分析和虚拟现实等技术，以提升销售渠道效率和顾客体验。
以上策略使阿迪达斯成功地实现了市场拓展和品牌影响力的增强。
阿迪达斯公司的行业特点及其竞争对手
2003年阿迪达斯建立了大众定制系统可以根据顾客脚的不同情况个人喜好和要求设计特别的鞋领先者的优势是阿迪达斯在这一领域处于第一位的关键因18中国经济网北京8月2日讯据外媒报道世界著名运动品牌阿迪达斯adidas周四发布了第二季度财报得益于2012年欧洲杯和伦敦奥运会等大型体育赛事的举办及该公司在新兴市场的快速发展公司第二季度盈利增长18全年业绩展望呈乐观态该季度净营收为165亿欧元折合203亿美元比去年同期增长18
阿迪达斯2季度盈利同比增18% 上 调全年业绩目标
中国经济网北京8月2日讯, 据外媒报道，世界著名运动品牌阿迪达斯(Adidas)周四发 布了第二季度财报，得益于2012年欧洲杯和伦敦奥运会等大型体育赛事的举办及该 公司在新兴市场的快速发展，公司第二季度盈利增长18%，全年业绩展望呈乐观态 势。 该季度净营收为1.65亿欧元(折合2.03亿美元)，比去年同期增长18%。 该季度总收入为35.2亿欧元(折合43.3亿美元)，比去年同期增长15%。 据此，阿迪达斯上调了全年净利润预期，目标同比将增长15%-17%，高于分析师平 均预期的12%-17%。
· 产业转移至东南亚 • 在伦敦奥运会开幕前夕，阿迪达斯陷入柬埔寨“血汗工厂门”， 面临奥组委调查。随后该公司宣布将于10月关闭在中国的工厂，其加 大产业转移力度之举引发市场关注。阿迪达斯7月18日宣布，将关闭 其位于苏州工业园的在华惟一工厂，未来可能迁往东南亚。 • 调查发现，目前在北京零售市场上出售的阿迪达斯商品，已有很 多产自越南、柬埔寨、泰国等东南亚国家。据《华尔街日报》报道， 当前，越南、马来西亚、柬埔寨等国的用工成本仅约为中国的1/3， 中国市场成本的快速上升，令“中国制造”优势不再，预计未来将有 更多制造业企业“东南飞”。中国人民大学劳动人事学院教授易定红 表示，目前中国制造业人力成本已开始超越东南亚国家。 • 不过，追逐低成本的阿迪达斯在东南亚柬埔寨也因“血汗工厂” 面临被伦敦奥组委调查。据《每日电讯报》报道，阿迪达斯在柬埔寨 生产伦敦奥运会特许商品的工厂每周工资仅为10英镑(约合15美元)， 涉嫌违反与伦敦奥组委所签协议。
从阿迪达斯中学到的启示
从阿迪达斯中学到的启示阿迪达斯是一个很成功的运动品牌，不仅在全球范围内拥有庞大的市场占有率，而且扎实的品牌知名度让它成为了全球范围内最受欢迎的品牌之一。
下面是我从阿迪达斯中学到的启示。
1. 专注于品质阿迪达斯对品质的追求一直是其成功的原因之一。
他们专注于制作高质量、持久耐用和技术先进的产品，为客户提供最佳的体验和价值。
这也让我意识到，在任何行业，品质都是至关重要的。
无论是产品还是服务，品质都应该是首先考虑的因素。
只有不断追求卓越的品质，才能获得客户的信任并留住他们的忠诚度。
2. 创新阿迪达斯一直在探索和引领时尚潮流，为消费者带来最新的运动装备和技术。
他们始终保持着对行业发展的敏锐洞察力，不断创新，从而在激烈竞争的市场中占据领先地位。
这种追求创新的精神也让我意识到：要保持竞争力，必须不断创新，不断向前发展。
只有与时俱进，抓住机遇，才能在市场竞争中保持领先地位。
3. 品牌定位阿迪达斯一直在全球范围内树立着品牌形象和品牌价值观。
他们关注客户的需求和喜好，不仅仅是产品本身，还包括品牌形象和品牌价值观。
这也让我意识到品牌定位是成功的重要因素之一。
任何品牌都应该有自己的品牌形象和价值观，从中确定自己的目标客户，开展合适的市场活动。
只有不断满足客户的需求，才能稳定发展。
4. 团队合作阿迪达斯一直非常注重团队协作，相信团队合作能够促进创新和发展。
他们鼓励团队成员分享知识和经验，创造出更好的解决方案和决策。
这也让我意识到：团队合作能够更好地挖掘员工的潜力和优势，激励他们的创造力和发挥能力。
只有发挥集体智慧，才能实现更高的生产力和创新力。
总之，在阿迪达斯的成功中，不仅仅是制造高品质的产品，还要坚持追求创新，抓住市场机会，塑造品牌形象和价值观，以及推崇团队协作。
这些启示对我自己和我的事业都有很大的意义和帮助，也相信对其他人和组织也是有启发性和指导性的。
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多年以后，人们一定会把2008年奥运会看作是中国体育用品市场一个戏剧性的转折点。
阿迪达斯并没有像之前所誓言的那样在中国市场夺取冠军，反而被李宁超越。
在井喷行情意外落空后，所有的体育用品制造商都被庞大的库存压得喘不过气来，阿迪达斯由此开始了漫长一年的修复期，本土品牌却一路高歌猛进，李宁、安踏、中国动向、匹克和特步等都在财务报表中显示出强劲的增长。
人们本以为，一个新的时代开始了。
但现在，情形完全反过来了。
李宁、中国动向等已经滑入业绩增长的慢跑道，而脱掉库存包袱的阿迪达斯得以轻装上阵，重拾扩张战略。
2010年底，其公布了雄心勃勃的“通向 2015”计划，将从彼时的550个城市延展至1400个城市，人口5万到50万的城市都被列入目标，新增门店数将达2500家。
此番疾速扩张的结果，直接反映在2011年的半年报中：大中华区销售增长38%，达5.52亿欧元，创该地区历史新高。
“过去半年中国是全球增长最快的市场，”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）不无骄傲地对《环球企业家》说：“我们再次激起经销商的信心，他们的反馈是：阿迪达斯又回来了。
”这番快速开店的情形似曾相识。
早在2006到2007年，阿迪达斯就经历过这种高速增长，年增速为15%以上。
但在2008年，由于发现单店增长不佳，时任全球 CEO的柏文康开始反思是否应当重质而非量，从而放缓扩张速度。
此后的糟糕状况无需过多赘述，斥巨资赞助2008北京奥运会的阿迪达斯原本期待市场的再度爆发，却未料到紧接而来的经济危机毁坏了美妙期许（详情请于查阅《奥运后遗症》一文）。
从2009年到2010年，这位好胜的选手始终在销售低增长或者负增长中蛰伏。
清理大量库存、修补与经销商的紧张关系与之更紧密的合作、调整区域架构、重新梳理产品战略。
直至今日，当一度超越阿迪达斯、短暂攀上中国市场亚军的李宁陷入困境，阿迪达斯决定伺机抓住对手软肋全面反攻，攻入对方以往的优势阵地：低线城市。
阿迪达斯的野心并没有改变：超越耐克，成为中国市场第一。
“我会用的比喻是，当我行车时，引擎却坏了。
但我不能停下车来，慢慢修理，然后重新上路。
”阿迪达斯高级销售副总裁博济勇（Philippe Bocquillon）对《环球企业家》说，“不，不可能这么做，因为这个市场上的所有人都在高速行驶。
”但是，正如过往历史中曾出现的问题一般，在资源毕竟有限的情况下，如何分配用于低线城市扩张与提升一二线城市单店产出的资金、精力和时间，成为高嘉礼团队几乎每天都会探讨的问题。
“我们现行的挑战确实是，提高我们在低线市场知名度的同时，能在一二线城市继续保持优势。
”高嘉礼坦承。
相形之下，中国本土体育用品品牌需要好好检视过去的增长模式了。
以往讳疾忌医的高库存隐患正在逐个爆发——继李宁、中国动向陷入困境后，特步也未能幸免。
根据其今年上半年财报披露，特步存货金额达到8.87亿元，同比增幅约为92%，其中成品一项，存货金额就达到4.74亿元，是去年上半年的0.84亿元的 5.64倍；整体营运资金周转日数从2010年的27天，延长至今年上半年的66天。
安踏存货金额已同比增加20.3%，匹克也令人担忧地上涨了41%。
谁也别想逃脱地心引力。
过去凭借向经销商渠道压货的方式，这些本土品牌取得了表面上的高增长，但这一定时炸弹还是引爆了。
反过来看，阿迪达斯（还有耐克）在此危机中所展现的零售管理能力，给李宁们结结实实地上了一课。
这不是一个新时代的开始—而是一个依靠低价、渠道规模取得增长的旧时光的终结。
“Sell-through”阿迪达斯在2009年和2010年间的低迷增长势头，的确为大量库存所拖累。
为了及时清理库存，激活现金流，经销商们不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，而且导致很多门店处于亏损状态，造成“双输”局面，公司与经销商的关系一度紧绷。
化解库存危机成了全公司的共同任务，但主要变局者，则是原本在阿迪达斯欧洲工作、2007年加入阿迪达斯大中华区的博济勇。
这名法国籍经理人在库存问题最深重的 2009年逐家拜访经销商，试图解开关系的死结。
一些表层问题很容易发现，比如，正因为旧的库存无法出清，经销商不愿意再购买新货，如此一来，销售终端缺乏提振力，产品积压，形成恶性循环。
降价出售看起来是唯一出路，但博济勇希望一切实施起来更井井有条。
他设立了EPR（Early Price Reduction）制度，严格规定只有待30天之后，产品才能被8折出售；90天之后，折扣可以变为7折。
如果实在出清不了，阿迪达斯会将这些产品买回，在自己的工厂折扣店出售。
事实上，在危机期间同样遭受库存困扰的耐克，就是以开工厂折扣店的形式低调消化库存。
为此，阿迪达斯也新开不少工厂折扣店，现有总数达到48家。
更为关键的一举，是博济勇从欧洲市场引入曾经让他获益良多的方法：在公司内部，卖给经销商的货品被称为“Sell-in”，而在经销商负责开出的零售门店内，真正被卖给顾客的货品，则被定义为“Sell-through”。
在体育用品行业，经销商订货和产品上市的时间，前后相差8至 9个月，这会为经销商带来估错市场前景的风险。
过去，所有品牌商都是将“Sell-in”的销售任务完成便宣告大吉，究竟能卖出多少“Sell-through”以及一系列滞货风险，全由经销商承担。
博济勇决定改变这一局面。
“不要谈论你8个月之后可以卖出多少，而要讨论每天能卖出多少。
”他告诉经销商们。
2009年初，专事“Sell-through”的团队成立，终极目标就是实现“Sell-in”和“Sell-through”能最终保持一致，也即经销商的所有进货，都能被顺利卖出。
事实上，在经济危机之前，阿迪达斯就试图将零售终端纳入每日更新的销售数据系统，据一位阿迪达斯员工透露，公司为这个系统投入上千万元成本。
但令人沮丧的是，不少经销商以“过于麻烦”、“担心泄露过多商业机密”为由拒绝提供每天的数据更新。
2009年的低迷市况改变了一些经销商的态度。
博济勇说起一则让他印象深刻的故事：2009年危机最深重之时，一位南方的经销商向博寻求帮助，称他的库存积压情况严重，需要阿迪达斯提供财政上的帮助，并给出战略建议。
然而，甫一见面，博就发现，这位“陷入困境”的经销商却开着一辆锃亮的新车宝马7系列。
博济勇当时的反应就是：为何你有钱买一辆新车，而不把这些钱投入到你奄奄一息的生意中去？这恰恰是阿迪达斯与经销商相互间矛盾的根源问题。
这些依靠在当地售卖耐克、阿迪达斯产品的经销商，迅速实现财富积累后，急于借助一系列的豪奢物质来包装自己的社会地位，却不怎么愿意将所赚再次投入生意的长期发展。
所幸的是，经济危机让经销商们意识到短视所带来的危及生存的威胁，何况，经销商数量的膨胀，也让彼此之间的竞争加剧，根据博济勇的判断，这些年，一些规模甚小的经销商将最终消亡。
正是这番悟得，让大多经销商决定与阿迪达斯更紧密的合作。
“多亏了经济危机，让这番转变变得更容易，”正在学习中文的博济勇说：“所以我非常同意中国人的说法，有危才有机。
这非常正确。
”现在，大部分阿迪达斯门店的销售数据（即“Sell-through”）都能被每天导出。
“我可以知道三天前顾客买了多少阿迪达斯的产品，不需要多等。
”博济勇说。
这么做的好处在于，博可以根据销售数据，判断哪些是畅销产品，哪些是不那么受欢迎的产品。
针对滞销产品，博每个月与营销部门沟通，在最后一招棋“降价促销”之前，依靠营销力量，助推一把。
“我们终于可以做到，和经销商拥有对库存的一致定义和相同计算方法了。
”博说。
在提及本土品牌目前遭遇的同样库存危机时，博说：“拖得越久，库存越难清理。
”事实上，“Sell-through”系统的建立，也是帮助阿迪达斯提升单店产出的有效方法。
为此，阿迪达斯新成立了一支“门店监管”（Franchise operation）队伍，由首席运营官Erick Haskell负责管理。
这支有好几百人的队伍被定时派往各个门店，尤其是新开门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。
“他们会亲自上阵，左右摆弄产品，让它们看起来更像样。
”Erick Haskell说。
而所有的这些都将被记录在案，成为定时提交的报告。
除此之外，阿迪达斯也有零售业惯用的“神秘顾客”，在店员不知情的情况下，检测门店的服务质量。
“当前，我们确实有太多的同时‘优先’的选项，所以不同部门之间必须以更为密切的关系进行合作，协调生意的各个部分。
”Erick告诉《环球企业家》。
一天三店你可能对阿迪达斯新开门店的消息不足为奇。
但今年9月底，阿迪达斯在哈尔滨红博世纪广场的新门店却有特别之处。
在开业仪式上，四名身手矫健的户外运动高手攀上攀岩墙后，利落地将开业缎带扯下，一瞬间，一面巨型画幅降下。
此时，你才觉出这家店的不寻常来，没错，这是一家户外用品专营店，而且是阿迪达斯在中国的首家户外专营店。
这是阿迪达斯在体育用品零售门店相对饱和的一二线城市所进行最新尝试：针对各项运动的专业门店。
今后，还会有阿迪达斯专业篮球店、专业跑步店等出现。
这场活动更值得玩味之处在于，整场活动是阿迪达斯北区的团队在掌控局面，而非阿迪达斯上海总部。
“他们将负责保证活动顺利进行，”高嘉礼说，“我们在中国现在有7000家店，各区域必须确保每家店得到的管理是正确合适的。
”事实上，这是阿迪达斯于2009年年中开始调整区域架构的结果，原本的东、南、北区被更细致地分为东、南、北、中（西）区。
去年5月，阿迪达斯还在成都成立西区总部办公室。
过去，各大区的任务主要是与当地经销商沟通，而现在，他们有了更多营销上的自主权。
在10月刚刚结束的每年两度的订货会上，经销商发现，他们领到的产品名录也不尽相同，阿迪达斯根据每个区域的气候特征和人群特点，给出了不同的产品供经销商选择；而在过去，各地经销商拿到产品目录则是一样的。
此番调整的背后原因，正关乎阿迪达斯眼下最重要的任务：规模扩张。
2009年之前，阿迪达斯渗透的中国城市还集中于一线到三线城市。
现在，阿迪雄心勃勃地要渗透到中国更广袤的4线到7线城市。
进入这些原本陌生的“甚至连名字此前都未听说过”的城镇—山东莒县、黑龙江兰西县、福建的平潭县—显然需要更灵活的战术和贴身巷战，赋予地区更多自主权、缩短决策链也成为必然。
为此，阿迪达斯已在尽力减小内部沟通的成本，各部门间的合作关系比之以往更为紧密。
现在，每个部门最高头衔的管理者每周四都会进行定期会议，交流手头工作。
对于高嘉礼、博济勇、Erick Haskell这个今年年初才创建的三人最高领导团队而言，“粘在一起”更是常态。
“我们总是在开无穷无尽的会，讨论所有大大小小的事情。
”Erick说：“组织架构调整不仅发生在各区域，也发生在我们内部。
”很大程度上，这样的亲密无间对正在高速开店的阿迪达斯而言，亦是一种必需。