(决策管理)第三章阶段评审过程与高效决策
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
一、决策过程
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
这是决策构成的核心要素 ，可以是单个决策者，也可以 是多个决策者组成的群体。
2. 决策制度
决策制度包括决策过程中 人员的安排。
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
3. 决策方案
可供决策主体选择的行动 方案。
4. 组织目标
目标是组织在一定时期内 所要达到的预期成果，为决策 提供方向。
最小后悔准则决策表
R/元
销售量S/件
最大机会损失
0 1 000 2 000 3 000 4 000
0
0 20 40
60
80
80
产量 1 000 10
0
20
40
60
60
Q/件 2 000 20
10
0
20
40
40
3 000 30 20 10
0
20
30
4 000 40 30 20
10
0
40
思考题
1. 如何理解决策？决策有哪些基本特征？ 2. 请描述决策的制定过程。 3. 请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。 4. 请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。
二、决策的影响因素
三、决策的准则
（一）提高决策效率和效果的准则
信息准确 工具精准
如何制定高效决策流程的管理策略
如何制定高效决策流程的管理策略在当今快节奏的商业环境中，高效决策流程是企业成功的关键。
管理者需要制定有效的管理策略，以确保决策过程高效、准确且迅速。
本文将探讨如何制定高效决策流程的管理策略，并提供可行的解决方案。
1.明确决策目标在制定高效决策流程的管理策略时，首先需要明确决策的目标。
管理者必须清楚自己所要达成的结果，以便制定相应的决策流程。
明确决策目标可以帮助管理者确定决策所需的资源和时间，从而提高决策的效率。
2.建立决策团队制定高效决策流程的管理策略之一是建立决策团队。
决策团队由不同部门的代表组成，包括关键决策者、专家和利益相关者。
这样的多元化团队可以带来不同的视角和经验，确保决策过程更加全面和准确。
3.收集和分析信息制定高效决策流程的管理策略还包括收集和分析有关决策的信息。
管理者需要获取与决策相关的数据、报告和专业意见。
通过全面搜集和分析信息，管理者可以更好地了解决策的风险、机会和潜在结果，以做出明智的决策。
4.制定决策时间表在管理决策流程中，时间是至关重要的资源。
为了制定高效决策流程的管理策略，管理者需要制定决策时间表。
这个时间表应该明确规定每个决策阶段的时间限制，以确保决策过程不会拖延或浪费时间。
同时，定期检查进展并进行必要的调整也是必要的。
5.通信和沟通高效决策需要维持良好的内外部沟通。
管理者应该确保决策团队和利益相关者之间的有效沟通，并提供决策所需的相关信息。
此外，管理者应该积极与其他部门、合作伙伴和利益相关者进行沟通，以确保他们对决策流程有清晰的理解和可靠的反馈。
6.评估和持续改进制定高效决策流程的管理策略不是一次性的任务，而是一个不断改进的过程。
管理者应该定期评估决策流程的效果，并根据反馈结果进行持续改进。
这样可以不断优化决策流程，提高效率和准确性。
总结起来，制定高效决策流程的管理策略需要明确决策目标、建立决策团队、收集和分析信息、制定决策时间表、进行通信和沟通，以及评估和持续改进。
高效决策的关键步骤
高效决策的关键步骤高效决策是指在特定的时间内做出明智、快速且有效的决策。
高效决策对于个人和组织来说都是至关重要的，因为它能够帮助我们解决问题、掌握时机、提高效率，从而取得更好的结果。
下面是高效决策的关键步骤。
第一步：明确目标和问题高效决策的第一步是明确目标和问题。
首先，我们需要明确自己的目标是什么，希望达到什么样的结果。
其次，需要明确现在所面临的问题是什么，问题的本质和关键点在哪里。
通过明确目标和问题，我们能够更加准确地确定决策的方向和重点。
第二步：收集和整理信息在做出决策之前，我们需要收集和整理信息。
信息收集是为了了解问题的全貌和背景，了解相关的数据和情况。
信息整理是为了将收集到的信息进行分类、归纳、整理，并分析其中的关联和相互影响。
通过充分的信息收集和整理，我们能够更好地了解问题的本质和现状，为下一步的决策做好准备。
第三步：分析和评估选择在收集和整理信息之后，我们需要进行分析和评估选择。
首先，我们可以使用不同的分析工具和方法，如SWOT分析、决策树等，来对已有的信息进行深入的分析和评估。
其次，我们可以使用价值评估方法，权衡不同的选项和方案，评估其优缺点、风险和收益。
通过分析和评估选择，我们能够更好地理解每个选择的潜力和可能的结果，从而做出更明智的决策。
第四步：制定计划和执行在分析和评估选择之后，我们需要制定决策的执行计划。
执行计划是指明决策的具体步骤和行动计划，包括所需的资源和时间安排。
制定计划时，我们需要考虑每个步骤的可行性和可行性，合理安排时间和资源，并建立必要的监控和反馈机制。
在制定计划之后，我们需要认真执行计划，并及时跟进和调整，确保决策能够顺利地实施和达成预期结果。
第五步：评估和反思一旦决策执行完毕，我们需要对决策的结果进行评估和反思。
评估是为了衡量决策所产生的效果和结果，看是否达到预期的目标。
反思是为了总结和借鉴经验教训，了解决策中存在的问题和不足，并提出改进的建议和方法。
通过评估和反思，我们能够进一步提高决策的质量和效率，为未来的决策提供宝贵的经验。
建立高效的决策流程
建立高效的决策流程1.明确决策目标和范围：在决策过程开始之前，首先要明确决策的目标和范围。
决策目标应该与组织的战略目标一致，并明确确定决策所涉及的领域和范围。
这样可以帮助决策者更好地聚焦在核心问题上，避免决策过程的扩散和混乱。
3.制定决策方案：基于所收集的信息，制定出多个可行的决策方案。
在制定决策方案时，要慎重考虑每种选择的优缺点，权衡不同的风险和回报，并确保选择符合组织的价值观和业务需求。
4.评估决策方案：评估每个决策方案的可行性和可行性，包括成本、风险、资源需求和预期收益。
可以使用各种评估工具和技术，如成本效益分析、风险评估、SWOT分析等，来帮助评估决策方案的优劣。
5.决策执行：在做出决策之后，要确保决策可以顺利地执行。
这包括确保必要的资源和支持可用，明确决策责任和时间表，以及制定监控和控制措施来跟踪决策的执行情况。
6.评估和调整：决策执行后，应对决策结果进行评估和反馈。
这样可以了解决策的有效性，并根据实际情况和反馈信息来调整和改进决策。
在评估决策时，要识别成功和失败的因素，并从中吸取教训，以便在将来的决策中做出更好的选择。
7.建立有效的沟通和协作机制：一个高效的决策流程需要建立有效的沟通和协作机制。
这包括确保信息的流通和共享，促进各部门和团队之间的协作，以及建立有效的反馈和沟通渠道。
8.培养决策能力：决策是一项重要的管理技能。
一个高效的决策流程需要具备决策能力的人员。
因此，组织应该投资培养人员的决策能力，包括提供培训和教育机会，建立和分享最佳决策实践，以及激励和奖励优秀的决策者。
9.持续改进和学习：建立高效决策流程是一个不断改进和学习的过程。
组织应该不断审查和评估决策流程的有效性，并根据需要进行改进和调整。
这包括关注市场变化和变革，学习和借鉴其他组织的最佳实践，以及从过去的决策中吸取教训和经验。
总而言之，建立高效的决策流程是一个组织成功的关键因素。
通过明确决策目标和范围，收集和分析信息，制定决策方案，评估和执行决策，并建立有效的沟通和协作机制，组织可以提高决策的准确性和效率，以及提高组织的灵活性和应变能力。
管理决策过程
•决策的备选方案——一或二个方案
•决策的自然状态——不依人的意志为转移 的环境或条件
•决策后果
6
决策的特点：
•目的性：任何决策都是根据一定目标来作出。 •可行性：决策要符合内外环境和条件。 •选择性：决策实质是选择。 •满意性：不是最优原则而是满意原则。 •过程性：不是瞬间的行动。 •动态性：使组织的活动适应外部环境的变化。
第三章 管理决策
学习目的：学完本章后，你应该： 1.了解决策制定过程的步骤。 2.明确群体决策与个人决策的优缺点。 3.明确确定型、风险型、非确定型决策 情况。 4.掌握决策的基本方法。
1
第一节 概述
一、决策的含义
狭义：选择。为实现某一特定目标，从两
个或两个以上的备选方案中选择一个满意 的过程。
广义：一个过程。在决策之前进行一
系列的准备活动，并在决定之后采取具体 措施落实方案。
2
决策有四层含义：
•确定决策目标 •在两个或两个以上的方案进行选择 •决策是一个过程
发现问题—明确目标—拟订方案—评价及 选择方案—实施方案—检查评价和反馈处理
3
•最终选定的方案是一个满意的方案
为什么不选最优方案？最优方案的条件：
▪了解与组织活动有关的全部信息 ▪能正确识别全部信息的有用性，了解其价 值，并制定出没有疏漏的行动方案 ▪能准确地计算每个方案在未来的执行结果
15
A3 24 21 15 0 0 13
13
A4 18 14 28 6 7 0
7
41
首先，计算各方案在各种自然状态下的 后悔值；
然后，找出各种方案的最大后悔值； 最后，选择最大后悔值中的最小值。
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课堂练习题：
1.某工厂设计生产能力为5万台，固定 成本为1000万元，产品单价为800元/台， 单位变动成本为400元/台。求：保本产 量？若要获得200万元利润，产量应达 到多少才可行？
管理者做出高效决策
管理者做出高效决策引言管理者在组织中扮演着关键的角色，他们需要不断做出各种决策以推动组织向前发展。
然而，做出高效决策并不是一件容易的事情，需要管理者具备一定的能力和技巧才能做到。
本文将探讨管理者如何做出高效决策的方法和技巧。
前提条件在做出高效决策之前，管理者需要具备以下条件： - 对组织目标和战略的清晰理解 - 具备一定的专业知识和技能 - 良好的沟通和协作能力 - 能够处理复杂问题的能力 - 熟练运用决策工具和技术方法和技巧1. 确定决策目标在做出决策之前，管理者需要明确决策的目标和意图。
只有清楚地定义决策的目标，才能更好地选择合适的决策方案。
2. 收集信息和数据做出高效决策需要充分的信息和数据支持。
管理者应该主动收集相关信息，了解问题的方方面面，以便做出全面的判断。
3. 分析和评估在收集到足够的信息和数据后，管理者需要进行分析和评估。
通过分析不同方案的优缺点，评估可能的风险和收益，找出最适合的决策方案。
4. 制定行动计划做出决策后，管理者需要制定具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。
只有将决策转化为具体的行动，才能实现预期的效果。
5. 跟踪和反馈决策执行过程中，管理者需要不断跟踪进展，及时调整计划。
同时，通过反馈机制收集信息，评估决策效果，为未来的决策提供经验借鉴。
注意事项•避免主观偏见：管理者在做出决策时，应该尽量避免受到主观偏见的影响，客观理性地分析问题。
•适时寻求意见：管理者可以借助团队和专业顾问的意见，多方参考，提高决策的准确性和可靠性。
•灵活应对变化：在快速变化的环境中，管理者需要灵活应对，及时调整决策，以适应新的情况。
结论管理者做出高效决策是推动组织发展的关键之一。
通过以上方法和技巧的运用，管理者能够更好地做出明智的决策，推动组织向前发展。
因此，提升管理者的决策能力是组织发展的重要任务之一。
建立高效决策制定流程的管理技巧
建立高效决策制定流程的管理技巧在现代企业管理中，决策制定是一项非常关键的工作。
一项良好的决策可以为企业带来成功和发展，而一项糟糕的决策则可能导致损失和失败。
因此，建立高效的决策制定流程对于企业来说至关重要。
本文将探讨几种管理技巧，帮助建立高效的决策制定流程。
1. 确定明确的目标和目标在决策制定流程中，明确的目标和目标是至关重要的。
这可以帮助团队明确方向，并使决策过程更加高效。
例如，一个目标可以是实现20％的销售增长，并在未来三年内进军国际市场。
确立明确的目标可以帮助团队集中精力，并对各种选择进行评估。
2. 收集和分析相关信息在做出决策之前，应该收集和分析与决策相关的信息。
这包括市场研究、竞争分析、内部数据等。
通过收集和分析相关信息，管理团队可以更好地了解当前的市场环境和企业状况，并为制定决策提供有力的依据。
3. 制定决策制定的时间表一个明确的时间表可以帮助决策制定流程按照预定的计划进行。
这可以避免决策拖延或过度的时间浪费。
管理团队应该明确每个决策阶段的时间限制，并设定适当的里程碑。
4. 建立多元化的决策团队多元化的决策团队可以为决策制定流程提供不同的观点和想法。
一个好的团队应该包括来自不同部门和专业背景的员工。
这可以帮助提供更全面的信息和意见，并促进创新和创造性思维。
5. 促进有效的沟通和协作良好的沟通和协作是建立高效决策制定流程的关键。
管理团队应该确保层级间和部门间的信息流通顺畅，并鼓励员工提出他们的观点和想法。
此外，使用现代技术工具，如在线会议和协作平台，可以促进团队之间的合作和信息共享。
6. 制定备选方案并评估风险在决策制定过程中，制定备选方案并评估风险是至关重要的。
管理团队应该根据可行性、潜在风险和预期收益来制定备选方案，并评估每种方案的优缺点。
通过比较和评估不同的备选方案，团队可以做出更明智的决策。
7. 建立反馈和评估机制为了确保决策制定流程的高效性，建立反馈和评估机制非常重要。
管理团队应该定期回顾已经做出的决策，并根据反馈和结果进行调整和改进。
决策流程高效决策的管理制度
决策流程高效决策的管理制度一、背景介绍决策是组织管理中最为核心的活动之一，决策的质量直接影响着组织的竞争力和发展方向。
在现代商业环境中，高效决策已经成为一个组织生存和发展的关键要素。
为了确保决策的高效性，组织需要建立一套科学且有效的决策流程和管理制度。
二、决策流程的基本原则1. 清晰明确的目标设定：在决策开始之前，必须明确确定决策的目标和期望结果。
只有明确的目标设定，才能使决策流程更加高效和有针对性。
2. 信息收集与分析：决策流程需要充分收集与分析各种关键信息，包括市场情况、竞争对手状况、经济环境等，以提供决策所需的可靠数据和信息支持。
3. 多方参与与讨论：高效决策需要充分考虑多个利益相关方的观点和建议，通过多方的参与和讨论，可以获得更全面和客观的决策依据。
4. 风险评估与预案制定：在决策的过程中，需要充分评估各种可能的风险和不确定性，并制定相应的预案和对策，以降低决策的风险性和未知性。
5. 有效执行与监督：决策的执行和监督是决策过程的关键环节，需要确保决策能够得到有效的执行，并及时监督和评估决策的实施效果。
三、决策流程的具体步骤1. 问题定义与目标设定：明确问题的性质和重要程度，并明确决策的目标和期望结果。
2. 信息收集与分析：收集各种与决策相关的数据和信息，并进行分析和整理。
3. 方案制定与评估：根据收集到的信息，制定多种可能的解决方案，并进行评估和比较。
4. 多方参与与沟通：邀请各利益相关方参与决策过程，并进行充分的沟通和讨论。
5. 风险评估与预案制定：评估各种可能的风险和不确定性，并制定相应的预案和对策。
6. 决策执行与监督：确保决策的及时执行，并进行有效的监督和评估。
7. 反馈与调整：根据执行的结果反馈，及时进行调整和优化。
四、决策流程的管理制度为了确保决策流程的高效和规范，组织需要建立一套科学的管理制度，包括：1. 决策流程规范：明确各个决策流程的具体步骤和要求，并建立相关的流程文档和流程图。
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第三章阶段评审过程与高效决策迈克尔·E·麦克哥拉斯目录高层领导在产品开发中扮演的角色 (1)决策迟缓的代价 (4)产品审批委员会（PAC） (5)阶段评审过程 (6)阶段要求 (8)0阶段一概念评审 (9)第一阶段—计划和规范 (10)第二阶段—开发 (11)第三阶段—测试和评审 (11)第四阶段—推出产品 (12)为什么有些公司不具备高效的评审过程 (12)产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。
通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。
尽管决策过程很重要，但常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。
决策滞后则浪费宝贵的资源。
优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间。
意见分歧使产品变化频繁。
匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。
随意地决策带来的后果也很严重，导致错误的决策，开发了错误的产品，错误地投入资源。
制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得高于某一目标水平的预期的投资回报。
其实，很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会。
这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。
新产品的各项决策都是相互依赖的：开展一个项目会占用本来可以用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能（机会成本）。
有限的资源意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某一特定新产品而言，也需要在不同的实施方案中加以挑选。
多数情况下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。
具体来说，大多数公司不具备高效率的决策过程。
仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的；比如说，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。
如果这一关键性的决策过程效率低下，那么公司全体员工都会得出这样的结论：公司的高层领导不懂得领导产品开发。
通常，真正的问题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。
决策过程如果效率低下，则代价高昂。
调查显示，因错误决策而造成的开发力方面的浪费触目惊心。
阶段评审过程是PACE的一个要素，它有助于制订高效率的产品开发决策，并可推动开发过程其余部分的实施。
这些决策由被授予权责的高层（称之为产品审批委员会PAC）来制订。
阶段评审是指在产品开发过程的特定重要阶段召开决策会议，为这些重要阶段制订清晰的目标，并且必须达到这此目标，项目才能继续进行。
高层领导在产品开发中扮演的角色每个人都知道高层领导必须领导产品开发，问题是：在实际工作中高层领导应如何进行领导？一位领导人在回答这一问题时讲述了他本人曾受到的挫折。
一大早上，他醒来时有一个新愿望，那就是要领导他的公司开发最优秀的产品。
于是他充满热情地来到办公室，但不知道该从哪里着手。
他知道领导人所需要的不仅仅是在产品落后于预定计划时才出来解决问题。
于是他来到实验室开始与工程师们一同工作，告诉他们自己的建议。
但他很快就意识到对于工程师们所做的工作他并不在行。
于是他又来到市场部门并问那里的人员对了新产品的商机是怎么看的。
最后他感到他几乎被那些论据、资料什么的淹没了，并因此感到灰心丧气。
这一天结束的时候，他指示所有项目主管召开一个状态评审会议。
第二天在会议上他听了关了14个进行中的项目的简单汇报，但感到要理解其中任何一个都很困难。
状态报告同总的要求并不一致。
很多状态评审依赖的是个人意见。
同时，所有人都有借口来解释为何他的项目达不到进度要求。
他们还要求由他出面解决部门负责人之间的争端。
在这一天下班的时候，他无可奈何地甩甩手，回家了，并下结论说，其实他并不知道他自己在产品开发中应扮演何种角色。
这个例子非常普遍。
有些高层领导可能有最好的意愿，但时常不清楚该做什么，何时去做，或怎样去做。
相反，成功的领导人则清楚地知道该做什么。
我们发现这些成功的领导人有一些共同的做法。
l、制定产品发展规划。
有些公司出现角色混淆的现象。
高层领导陷入具体的产品设计工作，而让设计人员去制订产品战略。
实际上，高层领导应该扮演的角色是通过制定公司产品的远景构想来制订策略。
有了一个清晰的构想，整个公司便可以实施开发活动来实现它。
高登·贝尔（gordon bell）和肯·奥森（Ken Olsen）在70年代初期为Digital公司（数字设备公司）建立的构想是一个通用的一体化结构，它贯穿整个V AX产品线。
吉姆·特雷贝革（Jim Treybig）则为Tandem 建立了“唯一”的理念，就是要生产出唯有Tandem的计算机才可以做到的东西。
2、决策。
当今时代，工业界因产品开发决策太慢而浪费了亿万的资金。
许多公司由于没有利用已经了解或早应了解的信息，而不得不决定取消或重新确定其产品开发项目。
某家非常大的公司预计，在其开发过程中，如果能够早一些制订决策的话，每年可以节省大约2亿8千万美元。
领导决策不当的原因不在于其无能。
正如前文所述，是因为高层领导缺乏一个完成工作和制订必要决策所需的高效过程。
高层领导需要在适当的时间评审信息是否适当，并制订适当的决策。
例如，一个项目小组可以提出一份完整的设计，甚至提供出产品的模型，但是这个项目小组可能还没有认识到该种产品的基本竞争立足点。
在这种情况下，高层领导几乎不可能进行必要的评审从而作出适当的决策。
3、培育产品开发过程。
一个优越的产品开发过程可以成为竞争优势的来源。
高层领导不可能陷入产品开发过程的全部细节，但却可以促进和培育新产品开发过程。
这样，高层领导就可以将其经验运用于所有项目，能够投资于产品的开发过程并为其持续改进制订目标。
通过支持一个通用的开发过程，高层领导便可以促使产品开发活动顺利进行。
4、激励。
在一些公司里，产品开发小组的人每天下午5：05就回家了，而在另一些公司里如果有必要的话他们可以通宵工作。
有些开发人员对其高层领导不怎么尊重，而有些人却可以在必要时牺牲任何个人利益。
其中的区别仅在于成功的高层领导激发开发人员的方式方法。
产品开发中的成功激励和引导要求高层领导在前面三种角色的扮演过程中获得尊重。
如果领导人还没有制定产品开发规划，如果他不能作出良好的决策，或者如果他没有理解开发过程，那么他就不能获得他想要激励的开发人员的尊重。
5、聘用最好的开发人员。
高层领导可以在聘用最好的产品开发人员上扮演重要角色。
在试图吸引有特殊技术或优异的产品开发记录的人员时，这一点显得尤为重要。
但是，要成功地做到这一点，高层领导必须首先了解这些人还需要增加何种技能，为以后做准备。
领导人明白了需求之后，就可以发起并参与招聘工作了。
高层领导还需要知道何时参与。
以我们的经验，高层领导通常在新产品开发快要结束、产品即将推向市场时才参与。
他们直接参与推迟上市或出了问题的产品的救火行动。
可惜，在这个时候大多数决策已经作出，而且他们的参与所带来的实际影响也是非常微弱的。
更糟的是，领导的卷入往往还会妨碍问题的解决。
开发后期的主要工作人员是那些只可以解决技术问题的较低层的工程师和技术员。
不幸的是，正是这些人在这时被拉来向领导解释问题，提供解决方案，以及等候决策。
高层领导介入产品开发的最有效时间应大幅提前到制订战略决策和确定项目方向之时。
随着开发项目的展开，资源不断地补充进来，工作也逐渐地变得越来越细，由于领导人对产品的影响力减弱了，高层领导的参与程度也应随之降低。
参见图3—l的描述。
如果没有决策过程，那么当产品开发陷入危机和冲突时，领导层就得卷入进来帮助解决。
有了高效的决策过程，他们就被迫在适当的项目阶段作出具体的决策。
决策迟缓的代价没有高效的过程，取消或改变项目方向的决策总是显得太迟。
这些决策迟缓的代价有多大？几乎每一个亲身体验过产品开发的人都本能地理解决策应尽早作出，我们的基准调查数据表明了尽早作出决策的重要性远比大多数领导人所意识到的要大得多。
表3—l把某个公司的淘汰模式与同业中最具优势公司的淘汰模式进行了比较。
为简便起见，在说明时间差异方面，我们假设每家公司有100个开发项目在进行，总的开发成功率相同（都是项目总数的48 ％），而且每个项目的投资都是1百万美元。
投资额在不同阶段的分配是根据这一产业的基准研究估算的。
表3-1 在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）0阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段总额累积投资$75 $175 $780 $920 $1000最佳公司正在运行的项目100 70 56 56 50 48取消项目的百分比30% 20% 0% 10% 5%取消的项目数量30 14 0 5.6 2.5 损失投资$2250 $2450 $0 $5152 $2520 $12372 总投资$60372 案例公司正在运行的项目100 90 77 57 50 48取消项目的百分比10% 15% 25% 12.5% 5%取消的项目数量10 13.5 19.1 7.2 2.5 损失投资$750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138 总投资$75138由于更有效的决策，上表中的最佳公司在0阶段当中淘汰了30％的开发项目，而案例公司在同一阶段仅淘汰了10％。
最佳公司淘汰这些项目的总成本与案例公司的比较是225万美元对75万美元。
在第一阶段结束时，最佳公司的淘汰率为20 ％，略高于案例公司的15 ％。
但是第二阶段通常才是大量开发资金投入的时候。
在这一阶段结束时，最佳公司没有淘汰任何项目，而案例公司则淘汰了项目的25％。
淘汰这些项目的代价差不多达到l，500万美元。
在开发过程结束时，每家公司都在原来开始的100个项目中成功地完成了48个，这些成功项目的总投资额达到4，800万美元。
但是最佳公司为淘汰项目仅花掉了1，200万美元（占总投资额6，000万美元的20％），而案例公司却花掉了2，700万美元（占总投资额7，500万美元的36％）。
换言之，业绩最佳的公司以6000万美元的成本开发了48个项目，案例公司却用了7，500万——多了25％。
按此比例计算，业绩最佳的公司还可以用这些钱另外再开发12个项目。
产品审批委员会（PAC）在PACE过程中，高层领导的参与通过一个正式指定的产品审批小组来完成。
这一小组通常被称为产品审批委员会（PAC），当然也可能是其它不同的名字，如产品评审部门或新产品执行小组等。
有时候，这一小组也就是公司的执行委员会。
PAC是在公司内部指定的，它审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序。
具体来说，它有权力和责任做以下事情：·提出新产品开发项目·取消或重新制定项目的优先次序·确保进行开发的产品符合公司战略·分配开发资源由于PAC是一个决策团体，它的人数应很少。