集团管控及组织设计-08IBM-X架构设计
案例：IBM组织结构
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
IBM 基于第四代企业级X架构技术的IBM企业服务器 说明书
基于第四代企业级X架构技术的IBM企业服务器采用均衡设计的创新的可靠系统• 可扩展的均衡设计能够满足不断增长的业务需求• 通过高级内存子系统提供坚固的可靠性能• 通过独特的ScaleXpander 选件包提供配置灵活性• 能效服务帮助企业降低总体功耗，从而节约能源，实现绿色环保• 简单的创新设计能够提高易用性和可服务性要点IBM 可向上扩展的芯片组随时准备充分利用四核处理技术。
多核处理器虽然能够突破性地提高可扩展性，但也带来了全新的系统挑战，即处理更高级别的并行化问题。
第四代IBM X 架构® 提供无与伦比的解决方案，允许利用16、32甚至64个并行处理单元或“内核”。
第四代EXA 技术能够在可扩展性、可靠性、可用性和卓越的设计之间维护系统均衡，以便通过一个高能效的产品来满足数据库处理、企业应用主机托管及通过虚拟化整合服务器等要求。
均衡的设计能够满足不断增长的需求数据库的激增迫使企业通过强大的系统来运行更多交易、处理更多的数据查询甚至在一个硬件上运行多个数据库实例，这样才有可能在全球市场中获得竞争优势。
在线数据量的大幅度增加使企业有机会从这些资源中挖掘宝贵信息，但目前市场上销售的服务器都不足以执行这项任务。
它们的设计不支持扩展内存和I/O 子系统，从而造成了资源利用率低下和资源浪费问题。
对现在的企业来说，实施均衡的内存子系统远比添加更多处理器重要。
通过IBM 第四代EXA 技术，企业可独立扩展处理器、内存、网络和存储I/O ，以实现性能提升 - IBM 第四代EXA 技术是虚拟化世界中的理想选择。
X 架构服务器帮助满足上述业务需求的特性包括：• 最多跨越4个机箱支持16个处理器插槽 - 最多提供64核的处理能力• 特有的多机箱灵活性，每个机箱提供32个内存DIMM ，最多可扩展到128个DIMM ，提供1.0 TB 1的可用内存• 灵活的设计允许客户购买低成本的内存技术，从而节省成本• 支持添加更多的P C I-E x p r e s s 插槽，以便为数据密集型应用维护一致的I/O 吞吐量• 集成虚拟化功能和基于USB 的可选的虚拟化管理技术ScaleXpander芯片技术改写了灵活性标准。
IBM组织结构
大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。
什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。
这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。
”金字塔之殇在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM 成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。
前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。
许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
微软IBM等著名IT公司组织结构图
微软组织结构图 (1)IBM组织架构图： (3)甲骨文中国组织架构简易图 (3)神州数码控股组织结构图 (4)微软组织结构图微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构IBM组织架构图：IBM组织架构（矩阵管理模式）甲骨文中国组织架构简易图甲骨文中国组织架构简易图神州数码控股组织结构图图6-6 神州数码控股有限公司组织结构图神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司DCMS业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部SUN事业部IBM事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部HP事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部SAP事业部IT集成服务事业部物流中心地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南)人力资源部财务部营销管理部集团办。
IBM基础架构及业务管理知识方案建议书
IBM基础架构及业务管理知识方案建议书目录第1章我们对您目标的懂得................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 企业数据中心转型迫在眉睫 (1)1.2 构建基于业务的服务管理的目的 (2)1.3 IBM基础架构管理方案简述 (3)第2章IBM基础架构管懂得决方案介绍 (4)2.1 IBM基础架构管理方案图 (4)第3章IBM基础架构管理方案产品介绍 (5)3.1 IBM基础架构管懂得决方案软件产品介绍 (5)3.2 IBM基础架构管懂得决方案硬件产品介绍 (9)第4章为什么选择IBM (11)4.1 IBM是您数据中心转型的最佳伙伴 (11)4.2 IBM基础架构管理方案技术优势 (13)4.3 成功案例分享 (14)第1章我们对您目标的懂得1.1企业数据中心转型迫在眉睫“百年一遇的金融危机”蔓延全球，没有哪个国家，哪个企业能够独善其身，企业正面临着前所未有的商业竞争与挑战。
很多企业已经开始解决面前的这些挑战。
但是关于绝大多数CIO 来说，运营问题、全球化、运营成本不断上升、环境与法规监管达标、与越来越高的 IT 复杂性、加上滚滚而来的新技术进展，已经让最为热情的 IT 专家都焦头烂额。
事实上，企业CIO们往常从未面临过如此大的压力——“完美风暴”。
CIO们正在迅速调整关于数据中心的定位，把数据中心从过去的成本中心转型为促进企业利润制造效率与效果的创新中心，以便能为企业业务提供更好的支撑力，让企业抓住进展机会：♦多数企业的数据中心面临关于业务支撑具有相当灵活度与满意度的压力，务必从被动接活角色向主动服务角色转型。
对很多企业来说，业务部门需求不断增加与变化，对数据中心挑战很大，增加数据中心的自动化与智能化程度，提高资源共享率，在有效操纵成本的同时，轻松满足业务需求，是大多数企业关于其数据中心的下一步期望，这要求数据中心改变整个IT 部门的运行模式。
IBM产品架构图
系统架构图
业务主办使用环境 项目主管环境 领导使用环境
、、、
IBM Portal
Dashboard
SOA Transition Suite (STS)
STS流程组件IBM WPS源自Forms Monitor
企业服务总线（IBM WS II/Message Broker）
PDM Oracle
SCM Oracle
ESB产品特征
• 企业服务总线主要功能： • "路由器"：根据信息内容，在不同的应用和 服务之间进行信息的传输和路由； • "转换器"：进行应用之间的通信协议转换； • "翻译机"：进行应用之间的消息格式转换； • "收发室"：处理来自不同渠道的业务事件 (同步传输，异步传输，发布/订阅等方式)。
IBM产品介绍
范晓
系统架构图
业务主办使用环境 项目主管环境 领导使用环境
、、、
IBM Portal
Dashboard
IBM WPS
Forms Monitor
企业服务总线（IBM WS II/Message Broker）
PDM Oracle
SCM Oracle
ERP DB2
财务 SQL
……
Lotus的产品
WebSphere MQ
• MQ负责在两个系统之间传递消息，这两个 系统可以是异构的，处于不同硬件、不同 操作系统、用不同语言编写，只需要简单 的调用几个MQ的API，就可以互相通讯， 你不必考虑底层系统和网络的复杂性。 • MQ的功能仅限于消息队列 点对点方式
企业级的面向服务架构 (SOA)
• WebSphere Message Broker 是一个解决方案， 适合那些正在寻求需要企业服务总线 (ESB) 的客 户使用。它提供了跨异构 IT 环境的连通性和转换 功能。 • MB处于系统的中心，起到一个总线的作用，所有 应用都直接连接到MB，而不是应用之间直接互联， 这样的好处不言而喻，可以极大的降低应用之间 的耦合性。由此引出MB的两大核心功能：消息路 由和数据转换
IBM公司的组织结构
IBM公司的组织结构日期:2009-05-08 点击数:24罗·郭士纳（Luo Gerstner）在十九世纪初就任国际商业机器公司（IBM）首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。
在沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George Day）看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。
对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。
于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。
IBM所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到受益匪浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。
如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。
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财务 预算 应付 总帐
区域经理
买手
店长
商品分配
围绕客户
品类分析 围绕产品
围绕供应链
管理职能
特点：
▪ 围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分组织结构，相互之间分工明确，并通过流程将三条线 的工作有机结合
▪ 总部统一管理和决策，门店工作简单化，门店人员多数学历低且兼职
数据来源：IBM分析
低扩张时对门店人员的要求 ▪ 同一品类（客户群）下，让设计、买手等不同职能的人员进行充
分的团队合作，从而实现快速响应
13
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
目录
14
组织结构先进案例 组织结构框架设计
• 职能部门划分 • 总部、分公司、区域、门店之间的管控关系
部门职责设计 关键岗位职责设计
屈臣氏个人护理店的组织结构也是按照围绕客户、产品、供应链的组织方 式，其中采购部为核心部门
围绕客户
中国总部 围绕产品
围绕供应链
网点开发部 店铺开发部
营运部
市场部
采购部
供应链
仓库
IT部
▪ 选择和确 定目标店 铺位置
▪ 与目标店 铺物业谈 判租金等 租赁事宜
▪ 40名选址经 理分布在全 国主要城市， 为实现公司 门店拓展目 标工作
2
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
执行摘要
▪ XX组织结构的设计本着标准可复制、资源可共享的原则进行。横向围绕市场/客户、产品与供应链，纵 向一体化形成小前台大后台的管控模式。新建网络渠道部负责网上商城的新业态
- 围绕市场/客户的部门包括门店运营部与营销中心
· 市场营销与门店运营职能分开 · 新建地产管理部在全国范围内开发新店，翻新老店 · 门店运营部设置5个大区（分公司），管理2015年的70＋个小区（区域），700＋家门店 · 营销中心新增品牌管理职能
资料来源： AMT; IBM分析
8
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
IT部 财务部 人力资源部
管理与支持体系
为了保证快速响应能力， Zara采取产品线为主、职能为辅的矩阵式结构
ZARA
采购部
男装
女装
童装
企划部
设计部
产品线为主职能为辅的矩阵式结构：
▪ 男装、女装、童装三条产品线并行运作，相应的设计、企划、采购人员都划分到相应的产品线中。 门店日常工作时将分别与这三条线的人员沟通，而一个生产T恤的工厂也可能需要分别与负责男 装的人员和负责童装的人员沟通。尽管这种运作方式成本更高，但它使得每条产品线内信息更快 速更直接、不受其它产品线影响，从而使得Zara获得了快速响应的能力
B2 B2 营商 销品 体体 系系
跨品牌支持体系
行政管理中心 人力资源中心
店铺发展 中心
工程管理 中心
物流管理 中心
运营平台
供应体系
支持体系
财务管理中心 信息管理中心 战略创新中心
跨品牌供应体系 围绕供应链
特点：
▪ 围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分 组织结构
▪ 支持体系和部分供应体系在多个品牌间共享
资料来源： 哈佛商业评论; IBM分析
9
▪三福战略咨询项目报告 | 保密
| 8-Sep-20
H&M也采用围绕客户、产品、供应链的组织方式
围绕客户
总裁
围绕产品
邮购及网购部 围绕供应链
拓展部
室内设计与 陈列部
市场部
设计与采购部
各国办事处
设计部
部门经理（如女装）
系列经理 （如Mama，BIB）
…
设计师
打版师
6
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
例如，PacSun公司就是采取围绕客户、产品、供应链的组织方式
总裁
虚拟销售部
副总裁
副总裁 总监
高级副总裁（按品类）
总监
CFO
大区总监
房
地
产
市
区域经理
与 建
场 部
设
门店经理
部
围绕客户
寻
设 计 部
产 品 开 发 部
采 购 部
源 和 供 应 商 管 理
副总裁
高级副总裁
总裁
高级副总裁
门店运营部
地产管理 • 新店开发 • 老店翻新 • 布局管理 商品陈列
大区主管
市场部 品牌
广告与促销 顾客关系管理
商品部 创意总监 产品开发
• 概念设计师 • 创意设计师 • 技术设计师 • 质量管理
生产管理 计划
• 寻源 • 生产商管理 • 质量管理
供应链管理部
HR
补货
组织结构设计的关键优化点
关键优化点
网络渠道部
负责网上销售业务
说明
地产管理部 品牌管理部
将原广告部中的装修设计组和工程组划入地产管理部，地产管理部 下设开发、设计、工程、设备四个职能
▪ 欧美服饰零售企业通过类似的设计原理，都已形成了较为标准化的组织结构 - 从横向看，不同业务模式的服饰零售企业的组织结构都是围绕市场/客户、产品与供应链来设计， 包括PacSun, H&M与Zara - 从纵向看，欧美服饰零售企业都是通过纵向一体化形成小前台大后台的管控模式，而美邦、百丽等 国内企业正在进行或已经完成纵向管控的转型
▪ 增加网络渠道部 ▪ 门店运营管理职能与市场职能分离，强化门店运营职能 ▪ 营销中心增加品牌管理部 ▪ 企划划归商品部，与买手紧密协作；增加商品调配职能 ▪ 单独成立供应商管理部 ▪ 单独成立商品陈列部 ▪ 商品部与物流职能分离 ▪ 新增内控部
15
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
生产采购综合 管理中心
• 供应商管理 • 成本管理
产品质量 管理中心
面辅料 研发中心
B1生产 B2生产 采购中心 采购中心
• 生产采购 • 面辅料采购
▪ 与欧美企业不同的是，采购和生产管理职能 放在供应体系中而物流放在支持体系中
▪ 非买手型企业，没有买手
11
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
建议未来业务部门按客户、产品、供应链进行组织，并按职能进行专业化 分工
门店运营中心 副总裁
营销中心总监
网
络 渠 道 部
大 区 经 理
地 产 管 理 部
门 店 管 理 部
防 损 部
品营 牌销 管广 理告 部部
顾 客 关 系 部
# *
围绕客户
总裁
商品中心副总裁
采购部
买手 财务规划控制
生产部
物流部
品类经理 （如针织类）
生产办事处
创 意 团 队
HR IT 新业务开发 传播与媒体 环境和企业 社会责任 投资者关系 财务部
资料来源： H&M官方网站; IBM分析
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▪三福战略咨询项目报告 | 保密
| 8-Sep-20
汇报线 协调线
国内企业中，美邦也是围绕客户、产品、供应链这三条线划分组织结构
2 总部、分公司、区域、门店之间的管控关系 如何才能既保证运作灵活性又保证可快速复 制？ ▪ 总部与分公司的管控定位？ ▪ 各具体职能在不同层级的职责定位？ ▪ 如何简化门店职责
组织设计总体原则 ▪ 体现组织的标准化和可复制性，为未来规模扩张做好组织上的准备 ▪ 优化和完善总部对区域的共享服务职能，充分进行资源共享，提升效率
难以统一管理和复制 ▪ 门店职责复杂，对店长、柜长能力要求高，风险大 ▪ 总部对区域市场缺乏了解，关键职能难以集中，导
致各区域配备小而全，资源难以共享，运作效率低
组织结构设计中需解决的关键问题
1 业务部门采用哪种组织方式，保证职能健全、 分工明确、协作顺畅？ ▪ 如何从组织上保证企划与买手既专业分工 又顺畅协作？ ▪ 如何突出生产管理和质量管理的职能？
▪ 店铺POP ▪ 户外促销
活动
▪ 会员活动
▪ 细节化管理
▪ 确保各门店 运作一致性
资料来源： 化妆品观察; IBM分析
自有品牌
▪ 确定发展 蓝图
▪ 生产商筛 选
▪ 产品质量 跟踪
▪ 自有品牌 推广
非自有品牌
▪ 按商品结 构策略选 择和确定 品牌，与 相关供应 商谈判
▪ 商品促销 活动制定
▪ 向供应商订 ▪ 负责按照 货（促销商 采购部和 品首批为采 供应链部 购部订货） 门发出的
▪ 督促供应商 订单收货 及时准确送 货
▪ 采购部全面负责商品结 构、价格策略、促销策 略，因此能够保证从头 到尾的一致性，并保障 运作效率
12
▪三福战略咨询项目报告 | 保密 | 8-Sep-20
财务部 人力资源部
安全部
国内外同行业企业的组织结构对XX的借鉴意义
▪ 围绕客户、产品、供应链这三条线的组织方式 ▪ 总部集权，门店工作简单化，以保证各门店运作的一致性，并降
董事会
围绕客户
营销体系
围绕产品 商品体系
总经理
品牌营销 商品经营 零售管理 店铺陈列
中心
管理中心
中心
服务中心
B1品牌公司
B2品牌公司
商品企划 中心
• 产能需求 • 年度结构计划 • 面辅料规划 • 商品概念计划
商品设计 开发中心
• 特殊面辅料需求 • 主题板制作 • 成衣打头样/评审样
B1 B1 营商 销品 体体 系系
计 划 和 分 配 部
部
围绕产品
物 流 部 围绕供应链
行 政 部