组织运作与管理
运行和运营管理的区别
运营和运行管理的区别运营（Operation）和运行管理（Operations Management）是两个在管理领域中经常被提及的术语。
尽管它们在名称上非常接近，但它们代表了不同的概念和职能。
本文将探讨运营和运行管理之间的区别，并解释它们在组织和业务运作中的作用。
运营的定义和职能运营是指一个企业或组织管理和运作其日常业务的过程。
它关注的是组织如何有效地提供产品或服务，以满足客户需求并实现业务目标。
运营通常涉及到以下几个方面：1. 产品和服务提供运营负责确保产品或服务按照客户需求和要求提供。
它需要与不同部门协调，包括研发、供应链、生产和销售团队，以确保产品的质量和交付时间。
2. 流程和系统优化运营管理关注如何优化组织的流程和系统，以提高效率和效益。
它需要分析现有的业务流程，发现问题并提出改进措施。
这可能涉及到流程再造、自动化和技术解决方案的引入。
3. 质量管理运营管理还负责质量管理，包括制定和执行质量控制措施，以确保产品或服务的一致性和符合标准。
它需要监控和评估质量指标，并采取必要的纠正措施。
4. 供应链管理供应链是运营管理的一个关键组成部分。
它涉及到与供应商的合作，以确保原材料和资源的及时供应。
运营管理需要管理供应链的各个环节，包括货物运输、库存管理和供应商关系等。
运行管理的定义和职能运行管理是指组织的运作和管理的过程。
它关注的是如何有效地组织和管理资源，以确保组织的正常运行。
运行管理通常包括以下几个方面：1. 资源规划和配置运行管理需要规划和配置组织的资源，包括人力、物力和财力。
它需要根据业务需求和目标制定资源计划，并确保资源的合理利用和分配。
2. 项目管理运行管理涉及到项目的规划和执行。
它需要制定项目计划、分配任务和资源，并监控项目进度和成果。
运行管理需要确保项目按照预期完成，并实现预期的效益。
3. 组织协调和沟通运行管理需要协调和沟通各个部门和团队之间的工作。
它需要建立有效的沟通渠道，并确保信息的及时传递和共享。
韦伯行政管理理论又称
韦伯行政管理理论又称韦伯行政管理理论，又称韦伯官僚理论，是由德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）在20世纪初提出的一种关于组织运作和管理方式的理论。
韦伯对于官僚制度的理论主要包括对于组织结构、权威体系、程序规范等方面的研究和思考。
这一理论被广泛地应用于企业管理、政府管理以及社会组织的管理，对于现代管理学的发展有着重要的影响。
一、韦伯行政管理理论主要内容韦伯行政管理理论主要包括以下几个方面的内容：1. 组织结构：韦伯认为官僚组织是一种高度的分工和专业化的组织形式。
官僚组织的结构是一种等级制度，有着明确的上下级关系和严格的分工和职责划分。
这种结构的优势在于可以有效地实现组织的目标和使组织的运作更加高效。
2. 权威体系：韦伯将组织的权威分为三种类型，分别为传统权威、合法权威和魅力权威。
传统权威是指基于传统、惯例和历史的权威，合法权威是指基于法律和规章制度的权威，而魅力权威是指基于人格魅力和领导才能的权威。
3. 程序规范：韦伯提出了程序规范的概念，即组织对于工作事项制定了一套详细的程序和规章制度，对工作的进行和完成要求有着严格的程序规定，以此来保证组织的运作有序和高效。
4. 专业化管理：韦伯认为，官僚组织需要专业化的管理人员来进行管理，管理者需要具备专业的知识和技能，能够根据组织的目标和任务来进行管理，以此来推动组织的发展和改进。
二、韦伯行政管理理论的影响和启示韦伯行政管理理论对于现代管理学有着举足轻重的影响。
首先，它强调了组织的结构对于组织的运作有着重要的影响，为管理者提供了一种有效的组织结构参考模型。
其次，它对于管理的权威体系和程序规范提出了明确的概念和要求，为管理者提供了一套有效的管理和监督机制，用以推动组织的高效和有序运作。
再次，它提出了专业化管理的概念，强调了管理者需要具备专业的知识和技能，能够根据组织的目标和任务来进行管理，以此来推动组织的发展和创新。
综上所述，韦伯行政管理理论对于现代管理学的发展有着重要的影响和启示。
组织运作与管理
组织运作与管理组织运作与管理是任何企业或组织成功运营的关键要素之一。
它涉及到如何合理地分配资源、制定有效的决策和协调各项工作，以实现组织的目标和使命。
本文将探讨组织运作与管理的重要性，并介绍一些专业的管理理论和实践。
一、组织运作与管理的重要性1. 提高效率：通过合理的资源分配和有效的流程管理，组织运作与管理可以提高工作的效率。
合理分配人力资源和物力资源，避免资源的浪费和重复利用，从而最大限度地提高工作效率和生产效益。
2. 实现协同合作：组织运作与管理可以促进不同部门和员工之间的协同合作。
通过明确责任和职责，建立良好的沟通和协调机制，实现各部门之间的协同工作，提高团队的整体绩效。
3. 增强创新能力：组织运作与管理可以为员工提供一个良好的工作环境和创新激励机制。
通过鼓励员工提出创新思路和解决问题的方法，组织可以不断地创新和改进，保持竞争力和持续发展。
4. 确保质量和安全：组织运作与管理可以帮助组织确保产品质量和员工安全。
通过建立标准化的生产和工作流程，加强质量管理和安全培训，组织可以减少事故和质量问题的发生，提高产品和服务的质量。
二、管理理论与实践1. 科学管理理论：科学管理理论，也被称为泰勒主义，强调通过科学化的方法和标准化的工作流程来提高工作效率。
例如，工作分析和时间研究可以帮助确定最佳的工作方法和时间安排。
2. 行政管理理论：行政管理理论关注组织内部的权力、决策和控制。
行政管理者的职责是为组织制定政策和规划，确保组织的正常运作。
例如，管理者需要制定规范和制度，监督员工的工作，并进行适时的调整和改进。
3. 组织行为学：组织行为学研究员工个体和群体在组织内的行为和互动。
它强调员工的动机、领导风格、团队合作和冲突管理等因素对组织运作与管理的影响。
例如，团队建设和员工培训可以提高团队的协作能力和工作满意度。
4. 总体质量管理：总体质量管理是一种以质量为导向的管理方法，旨在通过全员参与和持续改进来提高组织的绩效。
组织运作机制与知识管理
组织运作机制与知识管理组织运作机制与知识管理在现代企业管理中起着重要的作用。
有效的组织运作机制可以确保企业内部各个部门之间的协调与合作，使企业的运营更加高效。
而知识管理则可以帮助企业收集、整理和传递各种知识资源，提高企业的创新能力和竞争力。
一、组织运作机制组织运作机制是指在一个企业内部，为了实现既定目标和战略，合理安排和协调各个部门之间的职责和权责关系，确保信息、资源的流动和利用，从而实现高效的协同工作。
一个良好的组织运作机制是企业成长和发展的基础。
1. 分工合作在一个企业内部，不同的部门和岗位有着不同的职责和任务。
通过合理的分工，可以让每个员工专注于自己的工作领域，提高工作效率。
同时，各个部门之间需要紧密合作，通过信息共享和协作，实现任务的协调和推进。
2. 决策权和责任的明确在组织运作中，决策权和责任的明确非常重要。
每个岗位和部门的责任边界要清晰明确，确保每个员工都清楚自己的职责，并承担相应的责任。
同时，决策权要下放到合适的层级，让更多的人参与决策，提高决策的质量和效率。
3. 沟通与协调沟通是组织运作中至关重要的环节。
良好的沟通可以帮助信息的流通和共享，促进各个部门之间的理解和协调。
企业可以通过开展定期的会议、建立内部沟通渠道、搭建信息共享平台等方式，加强内部沟通，提高协作效率。
二、知识管理知识管理是指企业有效地收集、存储、整理和使用知识资源，以提高企业创新能力和竞争力。
在现今信息爆炸的时代，知识管理对企业的成功非常重要。
企业可以通过员工培训、市场调研、竞争情报等渠道，收集和获取各种有价值的知识。
这些知识可以通过内部文档、数据库、知识库等方式进行记录和存储，方便员工获取和利用。
2. 知识的整理与归类收集到的知识需要经过整理和归类，以便员工能够迅速找到需要的知识资源。
企业可以通过建立知识分类体系、专家系统、社交媒体等方式，将知识进行分门别类，提高知识的可访问性和利用效率。
3. 知识的传递与共享知识管理的目标是将知识变为企业的共享资源，使得每个员工都能够从中受益。
团队运营和管理制度
团队运营和管理制度1. 引言团队运营和管理制度是指为实现公司团队高效运作和良好管理而制定的一系列规章制度。
这些制度涵盖了团队各个方面的运营和管理，包括团队组织架构、工作分配、沟通协作、绩效考核等内容。
通过建立规范的团队运营和管理制度，可以提高团队的工作效率和质量，增强团队成员的凝聚力和归属感。
2. 总则•团队运营和管理制度的制定和执行应遵循公司的目标和价值观。
•团队运营和管理制度的调整和修订应经过团队成员的共同讨论和决策。
•团队成员应严格遵守团队运营和管理制度，并承担相应的责任和义务。
3. 组织架构3.1 领导层•领导层由团队的负责人和主管组成。
•领导层负责制定团队的发展战略和目标，并指导团队成员实施和完成工作任务。
•领导层应保持与团队成员的有效沟通和协作，以确保团队的整体运作。
3.2 团队成员•团队成员根据工作内容和职责划分为不同的岗位和角色。
•团队成员应按照分工合作的原则，共同完成团队的工作任务。
•团队成员应互相合作、理解和支持，形成良好的团队氛围。
4. 工作分配4.1 工作计划•团队应根据团队目标和计划，制定详细的工作计划。
•工作计划应明确任务的分工、完成时间和负责人。
•工作计划应及时调整和优化，以适应工作的变化和发展。
4.2 工作量评估•团队成员在接受新任务之前，应对任务的工作量进行评估。
•工作量评估应考虑团队成员的能力和资源限制，以确保任务能够按时完成并保质保量。
4.3 任务分配•任务分配应根据团队成员的专业能力和兴趣爱好进行合理的人员安排。
•任务分配应明确任务的具体要求和完成标准，以减少任务重复和工作冲突。
5. 沟通协作5.1 团队会议•团队应定期组织团队会议，以汇报工作进展、讨论问题和制定解决方案。
•团队会议应明确会议议程和时间安排，保持会议的高效和有效。
5.2 内部沟通•团队成员之间应保持通畅的内部沟通，包括面对面沟通和电子邮件等方式。
•内部沟通应及时、准确和有效，以提高工作效率和质量。
重点实验室的组织架构和运作管理机制
重点实验室的组织架构和运作管理机制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：重点实验室作为科研机构中重要的组成部分，其组织架构和运作管理机制对于实验室的科研工作和发展起着至关重要的作用。
本文将从组织架构和运作管理两个方面来介绍重点实验室的组织架构和运作管理机制。
一、组织架构重点实验室的组织架构通常包括主任、副主任、科研团队成员等核心人员。
主任通常是实验室的负责人，负责实验室整体的管理和发展工作。
副主任一般是主任的助手，协助主任处理实验室的日常事务和科研工作。
科研团队成员则是实验室的研究人员，负责实验室的科研项目的具体实施和完成。
在实验室的组织架构中，可能还包括实验室的学术委员会、学术委员会由实验室的一些重要的研究人员组成，负责对实验室的科研项目进行评审和指导。
实验室还可能设立有行政管理部门、财务部门等支持性部门，负责实验室的行政管理和财务管理工作。
二、运作管理机制重点实验室的运作管理机制是实验室保持科研工作顺利进行和发展的核心机制。
在运作管理机制中，包括以下几个方面：1.科研项目管理科研项目管理是重点实验室的科研工作的核心环节。
实验室通常会设立科研项目委员会，负责对实验室的科研项目进行评审和指导。
科研项目管理涉及到科研项目的立项、申请、执行、结题等整个过程，需要科研人员与管理人员紧密合作，确保科研项目的顺利进行和取得成果。
2.实验室日常管理实验室的日常管理包括实验室的设备维护、实验室的安全管理、实验室的实验室规程等方面。
实验室的日常管理需要实验室的行政管理部门负责，确保实验室的日常管理工作有条不紊地进行。
3.人才培养与团队建设重点实验室的研究人员是实验室的核心竞争力，因此人才培养与团队建设是实验室必须重视的方面。
实验室需要建立完善的人才培养体系，培养和引进高水平的科研人员，同时还需要建立团队建设机制，促进科研团队的合作和交流，实现科研成果的最大化。
4.资金管理实验室的科研工作需要大量的资金支持，因此资金管理是实验室的重要管理环节之一。
简述行政组织学的功能
简述行政组织学的功能
行政组织学是一门研究行政组织设计、组织运作和管理的学科。
其主要功能包括以下几个方面:
1. 组织功能：行政组织学能够帮助行政组织建立合理的组织结构和职能分工，确保各个部门之间的协作和沟通，从而实现行政组织的整体功能。
2. 管理功能：行政组织学能够帮助行政组织制定科学的管理规章制度，建立有效的管理体系，确保行政组织高效有序地运作。
3. 协调功能：行政组织学能够帮助行政组织通过各种协调手段，协调各个部门之间的工作，解决内部矛盾和冲突，从而使行政组织整体协调运转。
4. 控制功能：行政组织学能够帮助行政组织建立科学的控制机制，通过对行政组织内部各个部门和成员的监督和管理，实现对行政组织的有效控制。
5. 服务功能：行政组织学强调行政组织的服务职能，通过提供优质的公共服务，满足社会各方面的需求，维护社会的稳定和繁荣。
行政组织学的功能是多方面的，不仅能够促进行政组织内部的良好运作，还能够为社会提供优质的服务，提高政府的公信力和形象。
管理和运营有什么区别
管理和运营有什么区别管理和运营是企业中两个不同但相关的概念，两者虽然有共同点，但在职责、目标和方法上存在一些区别。
了解这些区别对于组织和企业的成功至关重要。
本文将探讨管理和运营的区别，并解释它们在组织中的作用。
管理的定义和职责管理是指在组织中实施规划、组织、领导和控制等活动来实现预定目标的过程。
管理者的职责是制定战略、制定政策、招聘员工、制定目标、指导团队以及监督绩效等。
管理者的目标是确保组织能够高效地运行，并实现预期的业务结果。
管理者通常具有决策权和权力，他们负责管理资源、制定规章制度、监督团队并解决问题。
管理者还需要与内外部利益相关者进行合作，确保组织的利益得到最大化。
管理的主要职责包括：1.规划：制定组织的长期和短期目标以及实施方式。
2.组织：确定各个部门的职责，并划分工作范围和职能。
3.领导：激励和指导员工，使其能够发挥最佳水平。
4.协调：确保不同部门之间的协作，实现整体目标。
5.控制：监督工作进程，并确保预定目标得以实现。
运营的定义和职责运营是指组织、管理和改进组织的核心业务活动以实现业务目标的过程。
运营的职责是确保组织的日常运作顺利进行，为客户提供高质量的产品或服务，并实现业务的长期可持续发展。
运营者通常负责执行管理者的策略决策，并进行具体的操作。
他们负责监督生产流程、优化业务流程、管理供应链、提供客户支持、制定工作计划和时间表等。
运营者需要高度关注效率、质量和客户满意度。
运营的主要职责包括：1.实施战略：负责从管理层获取战略方向，并将其转化为具体的行动计划。
2.生产管理：监督和控制生产流程，确保生产效率和质量。
3.供应链管理：管理供应商关系，确保供应链的流畅度和可靠性。
4.客户服务：与客户建立并维护良好的关系，提供优质的客户支持。
5.持续改进：监测并改进业务流程，以提高效率和质量。
管理和运营的区别虽然管理和运营有相互重叠的部分，但它们在职责、目标和方法上存在一些区别。
1.职责：管理者负责规划、组织和领导等高层决策和战略规划活动，而运营者负责实施这些决策并管理日常运营活动。
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組織設計的概念與任務(2)
(2)部門划分與層次設計
各種 合成 各個 合成 更大的
任務
部門
部門
形成組 織層次
4.組織設計的原則 -目標至上.職能領先原則 -管理幅度原則 -統一指揮原則 -權責對等原則 -因事設職與因人設職相結合的原則 -簡答題:簡述組織設計的具體任務. 組織設計原則應準確記憶和理解,並能對有關案例進行分析和判斷.
管 管管
源
理
理
理
理
理
理 理理
TQM運作模式
方針管理、企業戰略
部門別管理
COST CONTR人O力L資AN源D管IM理PROVEMENT
生產管理
采購管理
ISO9000 內控製度
品質管理
5S
TPM
開發管理
持 續
生產技術管理
改
善
資訊管理
後勤保障管理
財務管理
日常管理
標準化
品管圈和提案改善
自主管理
人員配置
矩陣制
1.特點 -在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統,形成具有雙生 理職權關系的組織矩陣. 2.优點 -加強橫向聯系,克服職能部門相互脫節.各自為政的現象. -專業人員和設備隨調隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織 的靈活性應變性. -有助於培養全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發, 易取得創新性成果. 3.缺點 -位置不固定,易產生臨時觀念,不易樹立責任心. -組織中存在雙重職權,難於分清責任.
正式組織與非正式組織(1)
1.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成. 2.正式組織與非正式組織的特點.
正式組織 目的性 正規性 穩定性
非正式組織 自發性 內聚性 為穩定性
正式組織與非正式組織(2)
1.非正式組織的影響作用 積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要 地滿足,創造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的 相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況. 消極作用:正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成 消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其 成員的個人發展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的 變革進程,造成組織創新惰性. 2.對待非正式組織的策略 -允許.鼓勵其存在,為其形成創造條件,並使之與正式組織 相吻合,以充分發揮其積極作用. -建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為 規範,從而發揮非正式組織的積極作用.
分 工 與 協 調
分新 工型 的組 特織 點
2.組織的基本問題
管理幅度與 管理層次 集權與分權
正式組織與 非正式組織
直線與參謀
管理幅度.管理層次.組織規模的關系 有效管理幅度的影響因素 職權分布.集權與分權 集權.分權程度的影響因素 集權的弊端 分權的標志和實現途徑 非正式組織的產生 非正式組織 的特點(與正式組織對比) 非正式組織的影響 對待非正式組織的策略 直線與參謀及相互關系 參謀職權的類別
網絡組織結搆
1.含義 -網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持 為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組 織結構形式. 2.特點 -利用現代信息技術手段 -與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系). -公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動, 同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系. 3.動態聯盟
告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸.
-授權的步聚
任務的 分派
職權的 授予
職責的 明確
監控權的 確認
直線與參謀(1)
1.職權關系:直線與參謀協助,即思考.籌划.建議權力. -關系:相互配合.補充.有效發揮協同作用. 2.參謀職權的類別(由小到大) -建議權 -強製協商權 -共同決定權 -職能職權中国最大的资料库下载
直線與參謀的矛盾及解決
管理幅度與管理層次
1.高聳型組織與平型組織 2.管理幅度和組織規模對管理層次的影響. 3.確定有效管理幅度的影響因素 -工作能力(主管與下屬) -工作內容和性質 -主管所處工作層次(層次越高,幅度越小) -下屬工作的相似性 -計划的完善程度 -非管理性務的多少 -工作條件 -助手的配備情況 -信息手段的配備情況 -工作地點的接近性 -工作環境(穩定--幅度大,不穩定--幅度小)
6.組織變革
誘發因素
組織變革
組織變革的過程
戰略 環境 技術 組織規模和成長階段
解凍---改革---凍結
組織變革注意問題
誘發組織變革因素
1.戰略的變化 -戰略變化對組織變革的具體影響 2.環境的變化 3.技術的變化 -信息技術變化對組織變革的影響 -生產技術變化對組織變革的影響 4.組織規模和成長階段 -注意分析不同的組織規模和不同的成長階段應采用何種組
集權與分權(2)
4.分權的標志(決策權限的分配狀況)
-中低層管理者所涉及的決策的數量和類型.
-整個決策過程的集中程度.
-下屬決策受控製的程度.
-分權的實現途徑
-改變組織設計中對管理權限的製度分配---組織變革.
-促成主管人員在工作中的充分授權.
-授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報
直線與參謀(2)
3.直線與參謀的矛盾---導致組織低效率
-偏重於直線,保証命令統一,參謀作用不能全充分發揮; -偏重於參謀,參謀作用發揮失當,破坏了統一指揮的原則. 4.正確發揮參謀的作用 -明確直線與參謀的關系,分清雙方職權關系與存在價值形 成相互尊重.相互配合的良好基礎. -必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權,提高 參謀人員的工作積極性.
集權與分權(1)
1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布) 2.影響集權與分權的主要因素 -經營環境條件和業務活動的性質. -組織的規模和空間分布廣度. -決策的重要性和管理者的素質. -對方針政策一致性的要求和現代控製手段的使用情況. -組織的歷史和領導者個性的影響. 3.過分集權的弊端 -減低決策質量和速度. -降低組織的適應能力. -高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業發展的重大問 題. -降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養.
直線職能制
1.特點 -只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各 級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導 作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權. 2.优點 -保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用. 3.缺點 -各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾 和不協調. -職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行. -組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩. -不利於綜合管理人員的培養.
事業部制(2)
4.缺點 -對事業部經理的素質要求高. -各事業部職能部門重复設置,職能重复,管理費用高. -各事業部出於自身利益,對公司資源和共享市埸的不良竟爭,引發內 耗,總公司協調任務加重. -總與事業部之間的集權.分權關系難於處理. 5.實行事業部制應具備的條件 -具有划分事業部的條件. -事業部之間的相互依存(產品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或 互補). -有效保持和控制事業總間的適度竟爭. -具有管理各事業部的有效手段(經濟的.行政的). -公司面臨有利.較穩定的經營環境.
事業部制(1)
1.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業 2.特點--分權化企業組織結構形式 -在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司. -總公司:投資決策中心 -事業部:自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心 -下屬生產單位:成本中心 3.优點 -多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事 業部間形成明確的責權利關系. -事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於 調動中層管理人員的積極性. -有利於培養綜合型高級管理人才.
集團控股型組織機構
1.特點 -核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系. 2.組織機搆 -集團公司(母公司) -子公司(絕對控股或相對控股) -關聯公司(一般性參股) -協作企業(長期業務協作關系) 3.產權控制手段 -母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.
作業所需之輸入及產出 是權責主管管理思路體現
明確如何執行ERP系統操作 系統操作產生之記錄 ORACLE ERP系統強製要求
標準 / 記錄
管理活動/系統操作結果
TQM管理體系
TQM
日常管理—維持
方針管理—挑戰
TQM 機能架構
ISO9000
內控體系
人
品
生
財
技
采
開 總資
力
質
產
務
術
購
發 務訊
資
管
管
管
管
管
3.常見企業組織形式
直線制
含
職控制
義
.
直線職能制
优 .
常見企業 組織形式
矩陣制
缺 點
.
事業部制
適
應
集團控股型組織結構
條
件
網絡型組織結構
直線制
1.特點 -企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設 參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常 生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成 的. 2.优點 -管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應 靈活,秩序和紀律的維護較為容易. 3.缺點 -對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺 乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.
分工與協調
1.專業化分工是傳統組織設計的一條基本原則. 2.專業化分工的优點和缺陷. 3.現代組織的發展趨勢. -機搆職能綜合化 -業務流程整合化 -業務流程重組(BRP):利用現代信息技術手段,對業務流程 進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質量.成 本.業務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業 再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計. 4.水平型組織(平型組織)的特點.