公司组织管理体系的管理办法
******建设有限责任公司
组织体系与管理文件的管理办法
第一章总则
第一条为了规范总公司与各部门各子公司之间的组织管理，更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、监事会、董事会、经营层和企业内部各层级机构设置、职责权限、工作程序，特制定本制度。
第二章公司组织架构
第二条公司按照有关规定设有股东大会、监事会、董事会、经营层和职能机构。
第三条股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照《公司章程》和《股东大会议事规则》的有关规定履行其相关权限。
第四条监事会由5名监事组成。监事会按《公司章程》和《监事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。
第五条董事会由7名董事组成。董事会按《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。
第六条经营层由总经理及其他高级管理人员组成，经营层按《公司章程》和《总经理及高级管理人员职责与工作细则》的有关规定产生并履行其相关权限。
第七条职能部门的设置。公司根据业务发展需要合理设置职能部门。公司职能部门的设置及职责由公司董事会确定。
第三章组织架构的运行机制
第八条公司应当制定组织结构图、业务流程、职位说明书、绩效考核办法和
权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
第九条公司应不断梳理企业治理结构，完善决策、执行和监督职能，重点关注:
1、董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。
2、监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。
3、经营层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。
4、在重点关注过程中一经发现问题，将及时按规定的权限和程序进行调整。第十条公司应不断完善内部机构设置，根据公司战略发展，进行内部职能架构的优化调整。
第十一条公司不定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估，发现组织架构设计与运行过程中存在职能交叉、缺失或不清晰的，应当及时进行优化调整。公司组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员及其他员工的意见，并按照规定的程序由董事会进行审批。
第十二条公司建立《子公司管理制度》，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，关注子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设
等重要事项。
第四章管理文件的制定、启用、维护
第十三条管理体系文件由公司总经理办组织各部门、各层级员工进行设计、编制，并经各层级主管经理审核、董事会最后审定。
第十四条公司组织机构图与部门职能调整、重大人事财务等调整，经公司董事长签字后生效。其他管理规定经审核后由总经理签字生效。
第十五条根据企业发展需要，可以适时对管理文件进行调整，但在新的制度没出签发之前，应当按原制度执行。
第十六条管理体系文件实行年度会审制度，每年5—6月份由总经理办组织各部门对组织与岗位管理体系进行年度会审，收集审核意见，综合分析后，酌情调整，经董事会批准后实施。
第五章附则
第十三条本制度由公司总经理办公室负责解释、修订。
第十四条本制度自公司董事会审批通过之日起生效。
第十五条各子公司组织架构管理制度参照本制度制订。
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二〇一四年十二月十七日
企业组织管理办法
企业机构编制管理办法 第一条：为了建立现代企业管理制度和体系，完善机构编制管理和规章制度，逐步实现公司组织体系的科学和规范，根据本公司的文化和工作任务，制定本办法。 第二条：机构编制的目的是为工作服务，必须贯彻效率原则，指挥统一，逐步达到部门设置合理、功能完善、人事相谐的目的。 第三条：机构编制应围绕工作任务进行，实现计划管理，人员编制、人员结构、岗位设置要保持合理的比例。 第四条：机构设置应本着“精简、效能”的原则，以工作需要和公司实际出发制定方案，机构设置提倡一个机构，多项职能，严格控制机构增长。 第五条：机构设置由行政人力部做预备方案，总经理审核，董事会批准后执行。 第六条：临时性的工作任务，原则上不另设置机构。因工作需要非设不可的，人员编制由内部调剂解决，工作任务完成后应及时撤消。 第七条：公司管理岗位的设置和人员数量结合公司实际情况由总经理审核批准，由董事会同意后执行。 第八条：管理人员一经任命，由总经理考核成绩；对不服从和接受总经理工作安排的人员，可以建议董事会免职。 第九条：机构设置后，应明确各所属部门的工作职能，优组建管理组织和配备人员，制定部门工作职责，编制组织结构图，明确分工，理顺关系。 第十条：机构编制组成文件含以下相关的系列文件。 一、组织结构图（含人员定编定岗表及关键岗位）。 二、部门职能职责及岗位工作职责规范。 三、人力资源管理办法。 四、机构资金来源和必要的设施情况（人力成本及预算编制）。 第十一条：各部门的机构设置和人员编制经确定后，必须严格执行不得以任何理由自行增加人员编制，各部门按职责、岗位分解工作任务和实施工作绩效管理，落实到人。做到以编定岗，以岗定员。 第十二条：行政人力部负责机构的编制工作和监督各部门岗位情况及工作任务的分解、执行。 第十三条：本办法由人事部解释，其他所有人事制度均作为本办法补充文件和附件文件，效力等同。
公司管理体系范本
XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门：人力资源部 编制日期：2012-09-20
目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务治理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌治理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (9) 第五节行政治理中心组织结构分解 (11) 第三章人事治理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案治理 (22) 第五节职员培训 (27) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动治理 (33)
第八节奖励规定 (36) 第九节处罚规定 (38) 第十节薪资治理 (42) 第十一节职员福利 (44) 第四章行政治理制度 (45) 第一节行为规范 (45) 第二节考勤治理 (47) 第三节休假治理 (48) 第四节办公室治理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (53) 第六节文件收发治理规定 (54) 第七节经济合同治理规定 (55) 第八节办公用品治理规定 (57) 第九节采购治理规定 (58) 第十节仓库治理规定 (60) 第十一节车辆治理规定 (62) 第十二节差旅费报销规定 (62) 第十三节安全治理 (69) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年，近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国闻名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000
平方米，建筑面积22000平方米，拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司要紧产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产，2008年8月盛大上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评，2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境，无任何污染，其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业治理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民，造福人类的宗旨和理念，板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构
公司会议管理办法(试行)
公司会议管理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步加强我公司会务工作管理，规范会议组织服务程序，严肃会议纪律，提高会议质量，增强会议效果，降低会议成本，不断提高会务管理服务水平，结合公司实际，特制订本管理办法。 第二条会议召开应遵循如下原则： （一）高效原则。会议召开应确有必要，注重实效，主题鲜明，准备充分，严禁召开没有明确目的、缺乏实际内容的研讨会、座谈会、经验交流会等。 （二）精简原则。大力精简会议，尽量缩短会期和控制会议规模，减少与会人员。尽量控制大型会议召开；能合并召开的会议统筹合并召开；对可开可不开的会议坚决不开；对能会下协调解决或用其他方式解决问题的尽量不开会议。 （三）节约原则。会议要厉行勤俭节约，严禁铺张浪费。 第三条本办法适用于公司各类会议组织管理。 第二章会议的组织管理及分类 第四条办公室为各类会议工作的归口管理部门，负责指导和统筹协调公司各类会议工作，制定和修订会议管理有关规章制度并监督执行。 第五条会议提拟人或主办部门负责会议的组织工作，并有
权对违反本制度的行为提出处罚。 第六条各项会议依据公司召开会议的性质由主办部门和协办部门共同完成。主办部门会议工作的主要负责部门，统筹完成会议各项工作；协办部门需在主办部门的指导下协助完成会议有关工作。 第七条公司召开的会议主要分为以下几类： （一）省公司、集团公司到公司内视察、调研、检查、指导、接洽等召开的会议，由办公室负责召开； （二）省公司本部各部门、外省公司、兄弟地（市）公司在我公司召开的与公司经营业务有关的会议，由相关部门主要负责，办公室给予配合； （三）省公司、集团公司在我公司举办或由我公司承办的大型会议及交流研讨会，由相关部门主要负责，办公室给予配合； （四）公司组织召开的各类工作会、表彰会，由办公室负责召开； （五）专业研讨会、部门日常工作等内部各类会议，由各相关部门主要负责； （六）其它需要公司承办的各类会议，办公室具体负责，相关部门给予配合。 第三章会议提拟与审批 第八条为充分有效利用公司会议资源，公司各类会议的召开必须由主办部门提前提拟，履行审批程序，经批准后方可组织
项目策划组织管理办法
项目组织治理方法 第一章总则 第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本方法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或
建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项
OEM管理办法
XXXX有限公司OEM管理文件
为保证产品的质量，满足顾客的要求和法律法规的要求，规范公司产品生产制造（以下简称OEM）的运作与管理，保障OEM产品的产能和质量而制定。 2、范围 按照公司的技术、质量、成本要求等组织生产的产品，其生产制造过程的管理。 3、职责 3.1生产部采购人员 负责OEM工厂的选点，负责起草和签订OEM有关协议、合同； 负责与OEM工厂沟通双方协作部门、人员的职责及权限； 负责OEM工厂成品交货期评审； 负责OEM产品的成本控制。 3.2研发部 负责确认OEM工厂物料供应商的管理与控制； 负责组织对OEM工厂考核与评价； 编制和确认OEM有关的技术文件； 负责检验发现的不合格品的处理； 负责质量改善。 3.3生产质量人员及驻厂人员 负责确认OEM成品检验、型式试验及相关试验； 负责监督OEM工厂物料发送、接收及管控； 负责不合格品的分析和整改和进行退货产品的确认工作。 4、程序 4.1 OEM工厂的开发 4.1.1在对OEM工厂的开发中，生产部采购人员负责和OEM工厂签订合同协议。 4.1.2在对OEM工厂的开发中，生产部采购人员负责要求供应商提供《供应商基本信息调查表》。 4.1.3研发部负责OEM产品技术工艺准备：确认产品图纸。 4.1.4生产质量人员负责确认产品检验标准。 4.1.5生产质量人员负责OEM的产品质量的监督检验，并出具监督检验报告。 4.2 OEM工厂的评价与再评价 OEM工厂的评价与再评价流程参照《供应商管理控制程序》，同时也必须满足（4.3条OEM工厂的管理及生产过程控制）及（4.4条OEM监督抽查）的要求。 4.3 OEM工厂的管理及生产过程控制
公司内部会议管理办法
公司内部会议管理制度 1.目的 为实现公司的经营、管理目标，进一步规范会议程序，严肃会议纪律，提高公司各类会议的效率，特制定本办法。 2.适用范围 公司各类会议： 2.1公司性会议（详见附件1）： 2.1.1例会：总经理办公会（周会）、月度经营和管理分析会（含员工建议反馈）、季度经营和管理分析会、季度房地产市场走势分析会、半年总结会、年度总结表彰会、工程项目月例会； 2.1.2临时会议：业务专题会、动员会、座谈会、对外接待会、通报会等； 2.2部门会议（略）。 3.会议召开原则 3.1按照“重要、紧急、必须”的三原则组织召开；杜绝召开没有明确议题、没有准备、无实质意义、单独沟通可解决问题的会议。 3.2公司性临时会议根据董事长或总经理批示意见召开。 4.职责权限 4.1总经理负责组织召开公司性会议，会议安排（内容、时间等）报董事长； 4.2行政管理部负责公司性会议的筹备、会议服务及记录； 4.3主办部门或分管领导负责组织召开业务专题会。 4.4各部门负责人负责组织召开部门会议。 5.工作程序 5.1公司性会议 5.1.1会议准备 行政管理部负责筹备公司性会议： 5.1.1.1秘书根据议题拟好会议议程，与总经理沟通确定会议时间、地点、议题、与会人员、主持人等； 5.1.1.2秘书进行会议通知（见附表1），做好会议准备工作（参照附件2：《会议准备工作表》）。 5.1.1.3根据会议性质，可提前向与会人员发放电子版会议议题相关材料（需保密或紧急事件等特殊情况除外），以提前思考，提高会议效率。
5.1.1.4凡已进行通知的会议，如需改期，或遇特殊情况需安排其他新的会议时，秘书应立即通知与会人员。 5.1.1.5有外单位人员参加的会议视具体情况安排车辆接送，专人接待，并提前与其沟通会议相关内容。 5.1.2 会议召开 5.1.2.1会议主持人须遵守以下规定： 5.1.2.1.1不迟于会前5分钟到达会场，检查会务落实情况，做好会前准备。 5.1.2.1.2会议开始后，将会议的议题、议程、须解决问题及达成目标、议程推进中应注意的问题等，进行必要的说明。 5.1.2.1.3 议题讲解人概括介绍议题主要内容后，主持人组织与会人员发表个人观点。 5.1.2.1.4对于决策性会议主持人应引导会议做出结论，避免议而不决。 5.1.2.1.5主持人为会议考勤的核准人。 5.1.2.2与会人员须遵守以下规定： 5.1.2.2.1准时参加会议； 5.1.2.2.2积极发言，发言应围绕核心议题，条理清晰、重点突出，语言精炼，禁止离题发言，以确保议程顺利推进及会议效率，与会人员均有责任纠偏。 5.1.2.2.3会议安排工作落实，及时、准确传达会议要求传达的工作。 5.1.3 会议记录 5.1.3.1 公司各类会议原则上均应确定专人进行会议记录（格式见附件3）。 5.1.3.2 会议记录员的确定应遵守以下原则： 5.1.3.2.1公司性会议原则上由行政管理部秘书负责记录工作。 5.1.3.2.2各部门应常设一名会议记录员，负责本部门组织会议的记录工作。 5.1.3.2.3如有必要，主持人可根据本原则及考虑会议议题所涉及业务的需要，临时指定会议记录员。 5.1.3.3会议记录员应遵守以下规定： 5.1.3.3.1做好会议的原始记录，根据会议主持人的要求整理会议记录或纪要。最迟于24小时内（有要求的按要求时间完成）经主持人审定后提交相关人员会签。 5.1.3.3.2会议记录应尽量采用实录风格，确保记录的原始性。 5.1.3.3.3会议记录本为专用本，用完归档。 5.1.4会议决议及安排工作跟进 5.1.4.1行政管理部应将会议决议事项付诸实施的程序、实施人（部门）、完成时间和标准等会后跟进安排向与会人明确，并跟踪督办。 5.1.4.2工作跟进的依据以会议记录或会议纪要为准。 5.1.5会议纪律 5.1.5.1保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前，不得私自泄露会议内容，影响决议实施。如有违反，记严重不合格记录，每次罚款50元以上。
公司组织管理规定
公司组织管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
腾飞公司组织管理制度 第一章总则 第一条本制度依据有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，以确保公司的正常运作，提高办事效率，促进公司的成熟与发展。 第二章机构设置 第二条本公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司下设五部：生产部、销售部、行政部、品质部、财务部。 第三条公司的组织结构形式为直线—职能制：生产部、销售部、品质部、财务部以直线型管理为主；财务部及行政部以职能型管理为主。 第三章职位设置 第四条本公司的人员编制依公司的业务和发展需要设置职位，坚持精简、效能、满负荷工作的原则，实行和鼓励一职数兼。 第五条公司与董事会之下设总经理1人，总经理助理2人，必要时经董事长批准可聘请顾问及特约人员。 第六条公司所属各部（室）设部门经理一名，必要时可设副经理。 第七条公司各部以下根据业务、生产需要配置办事员（业务员）若干职位；生产车间根据工艺划分配置若干主管、班组长职位；生产操作人员、设备修人员按设备开动规模及工艺要求配置，并配置若干特勤人
员（如司机、保安、勤杂人员等）。公司以下人员配置额度由部门经理按实际需要签请总经理核定。 第八条本公司所有员工一律实行聘用合同制。总经理由董事会聘任；部门经理以上人员由总经理签聘；部门经理以下管理人员由行政人事部门招选，报总经理决定聘用或由总经理授权部门聘用；生产工人由行政人事部门招用。 第九条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务及公司发展事务，向董事会与董事长负责。 第十条总经理助理协助总经理处理本公司一切事务，按照总经理的分工和授权范围履行职责、行使权力，向总经理负责。总经理公出或请假时应指定一名总经理助理代行其职务。 第十一条各部门经理在总经理的领导下，负责处理本部门业务，并考核属员的勤惰能劣，呈报其升迁奖惩意见。部门经理向总经理负责。 第十二条各业务人员、车间主管、班组长等在部门经理的领导下工作，向部门经理负责。 第十三条顾问及特约人员依其专门知识、技术、向公司提供治理、发展意见，接受董事长、总经理和各部门的业务咨询，协助总经理处理专门业务或特别业务。 第四章总经理 第十四条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务和发展事务，为本公司内部的执行首长。 第十五条总经理的职责规定：
公司管理体系规划
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。
工厂生产管理流程及制度(1)
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合
理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。
公司会议管理管理办法范本
公司会议管理管理办法范本 ⑴目的：为标准公司会议管理，提高会议质量，降低会议成本，特制定本管理办法。 ⑵适用范围：本管理办法适用于广州市百利文仪实业有限公司广州总部会议管理。 ⑶管理权责： 3.1总经办负责公司会议的统筹协调及本管理办法的执行监视。 3.2会议提拟人或主办部门(含各中心/部门)负责会议的组织工作，并有权对违背本管理办法的行为提出处罚。 3.3会议的审批权限详见“5.1会议提拟与审批”。 ⑷会议分类： 序号会议名称主习题/特点类别主持人参加人 1例会 (含早会)固定时间、固定总结报告程序， 尽量解决即席提出的问习题。公司例会主办中心/部门 负责人部门/中心或公司 全体人员 2动员会发言固定、没有讨论程序公司临时 行政会议主办中心/部门 负责人会议提拟人提拟 3研讨会对某一课习题或问习题切磋、探 讨，不一定有结果公司临时
行政会议中心/部门 负责人会议提拟人提拟 4鉴定/评审会对某事物的价值、性能，质量鉴别，必须有结论公司临时行政会议集团总经理或其指定会议提拟人提拟 5专习题会为某一专习题而开，必须有结 论公司临时 行政会议提拟人指定会议提拟人提拟 6评比会一般在年底或某一重大活动 结束后召开公司例会人力资源中心 总监会议提拟人提拟 7总结归纳会总结归纳前一段工作，研究、部 署下阶段工作公司例会中心/部门 负责人会议提拟人提拟 8总结报告会下级向上级或有关人员总结报告 工作情况公司临时 行政会议会议提拟人指定会议提拟人提拟 9调度会任务安排，人员派遣，设备 物资情况的调动公司临时 行政会议会议提拟人提拟会议提拟人提拟 10部门例会各中心/部门固定总结报告程序部门会议中心/部门负责人自定⑸管理内容：
公司组织管理制度范文
公司组织管理制度范文 以下是一则组织管理制度范文，如果大家想要做好员工管理等工作，可以参考以下这则管理制度范文。 第一条本制度根据《公司章程》的有关规定要求而制定。 第二条公司的组织、职责、编制，除《公司章程》及其它另有规定外，依本制度的规定执行。 第三条公司在董事会下设总经理一名、副总经理及其他高级管理人员若干名，董事会秘书一人。 第四条公司设下列九个中心、一个控股子公司及一个全资子公司： 行政中心人力资源中心财务中心 审计部证券投资部营销中心：销售部、外贸部 采购中心技术中心：技术部、质量管理部 生产管理中心：彩印包装制造部、医药包装制造部、食品包装制造部、包装材料制造部、设备动力部 第五条公司在必要时可设置各种委员会或专门办公室。 第六条公司组织机构 1-黄山永新股份有限公司组织管理制度股东大会董事会监事会总经理副总经理营生采技财人行证审销产购术务力政券计中管中中中资中投部心理心心心源心资中中部心心100%70%销外彩医食包设技质河广售贸印药品装备术管北州部部包包包材动部部埃永装装装料力卡新制制制制部永
包造造造造新装部部部部新有材限料公有司限公司第三章职责 第七条总经理职责按《公司章程》及《总经理工作细则》规定执行。 第八条副总经理协助总经理管理公司的日常经营管理工作。 第九条行政中心：负责公司的文秘、档案、安全保卫、绿化、环保等工作;负责员工卫生健康防护、劳动防护用品发放、车辆管理、房屋财产管理、厂区环境清洁及维护、办公设施及办公用品管理;负责部门间的协调;负责商标管理、各种证件的办理;负责公司的接待工作。 第十条人力资源中心：负责员工的招聘、劳动合同管理、考勤、工资审核、员工保险、人事档案的管理、员工的考评、员工的解聘;负责培训的组织实施;负责各部门、分、子公司绩效考核方案的起草，并督促、协助工作计划的完成，组织进行绩效考核;负责督促下属公司、部门制定与公司相一致的各项管理制度、考核方案，并协调各部门的工作关系;负责公司的对外宣传、内部刊物的编制;负责一些具体事务的督查。负责对分、子公司人力资源管理的指导。 第十一条财务中心：负责公司日常的财务管理和会计核算工作，建立健全企业内部财务管理制度和财务体系;负责编制各部门、分公司、子公司财务成本计划、成本分析、成
(完整版)企业管理体系建立方案
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
工厂组织管理办法8
1.總則 1.1.制定目的 本公司為將生產工程的一部份委託他公司（以下稱為外包）代為加 工時，為使其外包管理能推行順暢，特訂定本規章。 1.2.適用範圍 本規章僅適用於直接生產的原材料、半製品的外包。 1.3.權責單位 製造部為本規章之權責單位，權責單位主管經承認單位授權，負責 本規章之管制，並確保依據本規章之規範作業。 2.外包管理事項規定 2.1.外包時機 在決定外包時，應考慮下列各點： 1)須利用本公司所沒有的設備、機械及專門技術時。 2)要補充本公司的生產能力不足時。 3)為降低生產成本時。 4)認為比自己製作更有利時。 2.2.申請程序 外包品的決定、變更及中止，須由生管單位將目的、規格、品質、 計劃數量、預算籌措，列明呈製造部經理審核，並轉呈由總經理決 定之。 2.3.廠商決選 2.3.1.選定及變更 對於所決定之外包項目，生管單位應根據生產計劃及各種資料、調 查並初定外包廠商後，會同研展、生技及品管等有關單位的意見後 做成決定。 2.3.2.連絡 生管單位對於新的外包廠商的設定、現有外包廠商的變更或契約解
除等，應迅速報告製造部經理。 2.4.管理規定 2.4.1.契約簽訂 外包契約的簽訂，是由雙方代表的同意下交換契約書。 2.4.2.估價 1)生管單位對已選定之外包廠商，會商估價後決定外包單價。 2)重要的估價會商，須事先得到總經理的認可。 2.4. 3.規格書 研展單位作成有關外包品的規格書或藍圖後，由生技單位對外包廠 商說明其內容，並由品管單位給予品質管理上的指導與管理。 2.4.4.管理 驗收、保管、出庫等管理依本公司相關規章處理。 3.其他外包契約應注意事項 3.1.共存共榮 為維護雙方的利益，確保共存共榮的實質，雙方應互相理解信賴。 3.1.1.外包經營輔導 外包經營輔導，包含技術等有關的援助、建議與勸告。 1)對經營技術有關的品質維持改善、增產、降低成本等項目，如 認為有必要時，應對外包廠商提供適切的援助、建議、勸告。 2)外包廠商亦應依照其主旨，努力實行，以期收到良好效果。 3.1.2.抱怨對策 契約期間中，由於契約內容的變更，使外包廠商遭到損害或不利的 事態發生，由外包廠商代表者提出抱怨時，應慎重檢討，以最大誠 意迅速解決。 3.1.3.技術指導 為提高生產力或提高品質，認為有必要時，生技單位應派技術者或 作業者協助對外包廠商的技術指導。
公司会议管理规定参考
公司会议管理规定 一、目的 为保证会议质量，提高会议效率，制订本管理规定。 二、适用范围 公司各类会议及会议室、教室的管理与使用。 三、会议管理 ㈠会议分类及组织 1、公司级大型会议：如战略发布会、职代会、股东会、目标咨询会、干部民主评议总结会等涉及范围较广、人员较多的会议，需提前与总经办沟通并制定会议通知，经主管副总批准后公司公告通知内下发、召开。 2、公司级例行性会议：如公司经理例会、子公司例会、月度绩效会、安委会、营销委员会、人力资源委员会等凡明确会议主题并形成文件的会议，除经理例会无需申请定期召开外，其它会议需提前预约会议地点及人员，并在公司OA系统“行政办公”版块内的“会议申请”中进行申请。 3、跨口会议：指涉及三个跨口单位及以上人员参加的，需在会议室或教室召开的用时在20分钟以上的会议，需提前预约参会人员和会议室，填写《 *** 跨口会议审批单》（见表一），经主管副总批准后挂至OA系统“行政办公”版块内的“会议申请”中。 4、部门会议：各口例会、部门例会、班前班后会及临时性会议，按照内部会议要求执行。 5、外部会议：与公司相关联的行政单位、企业单位等邀请公司人员参加的各类会议或公司需租用公司外部会议室组织的培训、学习、会议等（如：
经销商会议、封闭式培训、学习等），按照通知及应邀要求执行。 ㈡会议控制 1、会前 ⑴会议需要汇报、评审的材料、方案等内容，组织单位必须提前3天以内部邮件的形式发送给参会人员进行熟悉，并结合总经办确保在召开会议前将纸质材料分发到与会人员手中； ⑵组织单位应明确会议主题及议程，确认参会人员名单，严禁无关人员“陪会”。 2、会中 ⑴会议按谁组织、谁记录、谁跟踪落实的原则，组织单位需落实到会人员情况，指定记录人员，负责会议的记录，并在会议过程中处理好时间控制、协调会议分歧等问题； ⑵参会领导工作布置要明确“工作内容、责任单位（责任人）、配合单位（配合人）、完成时间、考核单位、完成标准”等内容； ⑶会议记录人需条理清晰、准确的记录会议内容。 3、会后 ⑴组织单位整理的会议纪要应保证内容准确，并与责任单位（责任人）沟通、确认后下发执行。 ⑵公司级例会必须在次日下班前下发《会议纪要表》（见表二），其它跨口会议纪要按照《 *** 会议纪要表》（见表三）格式下发。 ⑶参会人员会后要向相关人员传达会议精神。 ⑷会议组织单位应加强沟通和信息反馈，定期跟踪验证布置工作的完成情况直至结束。 4、会议资料保存
公司组织管理体系的管理办法
公司组织管理体系的管理办法
******建设有限责任公司 组织体系与管理文件的管理办法 第一章总则 第一条为了规范总公司与各部门各子公司之间的组织管理，更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、监事会、董事会、经营层和企业内部各层级机构设置、职责权限、工作程序，特制定本制度。 第二章公司组织架构 第二条公司按照有关规定设有股东大会、监事会、董事会、经营层和职能机构。 第三条股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照《公司章程》和《股东大会议事规则》的有关规定履行其相关权限。 第四条监事会由5名监事组成。监事会按《公司章程》和《监事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第五条董事会由7名董事组成。董事会按《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第六条经营层由总经理及其他高级管理人员组成，经营层按《公司章程》和《总经理及高级管理人员职责与工作细则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第七条职能部门的设置。公司根据业务发展需要合理设置职能部门。公司职能部门的设置及职责由公司董事会确定。 第三章组织架构的运行机制 第八条公司应当制定组织结构图、业务流程、职位说明书、绩效考核办法和
权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。 第九条公司应不断梳理企业治理结构，完善决策、执行和监督职能，重点关注: 1、董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。 2、监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。 3、经营层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。 4、在重点关注过程中一经发现问题，将及时按规定的权限和程序进行调整。第十条公司应不断完善内部机构设置，根据公司战略发展，进行内部职能架构的优化调整。 第十一条公司不定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估，发现组织架构设计与运行过程中存在职能交叉、缺失或不清晰的，应当及时进行优化调整。公司组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员及其他员工的意见，并按照规定的程序由董事会进行审批。 第十二条公司建立《子公司管理制度》，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，关注子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体
工厂组织管理办法8
2.3. 廠商決選 總則 本公司為將生產工程的一部份委託他公司（以下稱為外包）代為加 工時，為使其外包管 理能推行順暢，特訂定本規章。 本規章僅適用於直接生產的原材料、半製品的外包。 製造部為本規章之權責單位，權責單位主管經承認單位授權，負責 本規章之管制，並確保依據本規章之規範作業。 在決定外包時，應考慮下列各點: 外包品的決定、變更及中止，須由生管單位將目的、規格、品質、 計劃數量、預算籌措，列明呈製造部經理審核，並轉呈由總經理決 定之。 1.1. 制定目的 1.2. 適用範圍 1.3. 權責單位 2. 外包管理事項規定 2.1. 外包時機 2.2. 1) 2) 3) 4) 須利用本公司所沒有的設備、機械及專門技術時。 要補充本公司的生產能力不足時。 為降低生產成本時。 認為比自己製作更有利時。 申請程序
2.3.1. 選定及變更 對於所決定之外包項目，生管單位應根據生產計劃及各種資料、調查並初定外包廠商後，會同研展、生技及品管等有關單位的意見後做成決定。 生管單位對於新的外包廠商的設定、現有外包廠商的變更或契約解除等，應迅速報告製 2.3.2. 連絡 造部經理。 2.4. 管理規定 2.4.1. 契約簽訂 外包契約的簽訂，是由雙方代表的同意下交換契約書。 2.4.2. 估價 1) 生管單位對已選定之外包廠商，會商估價後決定外包單價。 2) 重要的估價會商，須事先得到總經理的認可。 2.4. 3. 規格書 研展單位作成有關外包品的規格書或藍圖後，由生技單位對外包廠商說明其內容，並由 品管單位給予品質管理上的指導與管理。 2.4.4. 管理 驗收、保管、出庫等管理依本公司相關規章處理。 3. 其他外包契約應注意事項 3.1. 共存共榮 為維護雙方的利益，確保共存共榮的實質，雙方應互相理解信賴。
会议管理制度81693
会议管理制度 第一章总则 第一条目的 为使公司的会议管理规范化和有序化，提高会议的质量和效率，降低会议成本，切实跟踪落实会议提出的各项工作任务与工作要求的完成情况，从而保证会议的有效性，特制定本制度。 第二条适用范围 制度适用于公司（各分公司、业务部门、办事处）各项会议管理。 第三条会议形式 一、公司的会议形式包括：定期的常规性会议和临时性会议。其中，定期的常规性会议主要包括以下5种形式： （一）公司周年庆典表彰大会； （二）公司高管工作例会； （三）公司年终工作述职工作总结会议； （四）公司年中工作述职工作总结会议； （五）各分公司、业务部门、办事处周例会/月度会议。
二、临时性会议的主持部门以事件主导部门为主召开，具体会议参加人、会议时间及会议内容应提前一个工作日以通知形式告知相关参会人员。 第二章会议流程 第四条会议安排的原则 一、坚持局部服从整体的原则，会议优先于部门会议，紧急会议优先于一般会议。 二、各类会议优先顺序为：例会、临时性行政/业务会议、部门内部会议。 三、因处置突发事件而召集的紧急会议不受此限。 第五条会议通知 一、常规性会议除时间临时调整外，不再另行通知，由主持部门直接通知参会人。 二、临时性会议按“谁提拟，谁通知”的原则进行会议通知。 三、会议通知期：须于开会前一个工作日内通知参会人及会务服务提供部门。 四、会议通知的渠道： （一）公司内部QQ群、微信群、企业邮箱：适用于常规性会议通知（含常规性会议临时调整时间的）、临时性会议通知； （二）公告栏：适用于临时性会议通知； （三）电话通知：适用于临时性会议公告后，由主持部门电话通知参会人； （四）OA系统中行政办公之“公告通知”模块发布：适用所有会议类型，用于会议通知存档，备查。
公司组织架构管理制度
公司组织架构管理制度
一、部门核心职责 填写说明： 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 （一）职责一： （二）职责二： （三）职责三： （四）职责四： ………… 二、部门组织架构 填写说明： 请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
三、各相关岗位工作说明书 填写说明： （1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 （2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书
四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称） 填写说明： 请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。 （一）公司层面制度 1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 ……
示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责 职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作； 职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作； 职责三：新开分店班子搭配； 职责四：负责集团干部考核与选拔工作； 职责五：负责集团员工关系管理工作； 职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作； 二、部门组织架构 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
某某公司生产组织管理办法
生产组织管理办法 第一章总则 第一条根据公司生产经营管理的需要，规范生产组织管理，确保公司生产有序进行，制订本管理办法。 第二条生产组织管理要坚持“以销定产，以产促销”原则、重 点合同优先的原则、重要客户优先的原则。做到资源配置效益最 大化，生产效率最高，确保合同按期交付兑现。 第三条生产组织管理的工作重点是计划、平衡、协调生产资 源，解决生产过程中出现的矛盾，保障生产正常有序进行。 第四条生产组织管理根据公司管理模式，实行按职能、分级 管理。本办法与专业部室有关的，专业部室遵照执行。生产厂参照
本办法制订生产组织管理办法。 第二章职责 第五条销售单位负责按生产经营计划要求签订产品生产合同，经评审后下发。 第六条技术管理部门、产品研发单位负责制订产品技术标 准、生产技术操作规程及其它工艺技术文件，并提供给相关专业 管理部门和生产单位。 第七条设备管理部门负责设备维护、检修等的管理。第八条 物资采购部门负责生产所需原辅材料、设备（备品备 件）以及其它物资的供应保障。 - 1 - 第九条能源管理部门负责生产用能源、动力供应管理。 制造部负责产品生产全过程的第十条组织管理。主要负责 生产计划（月、周）制订和分解下达的归口管理部门；负责生产过 程过程跟踪管理；负责产品质量管理；负责检测管理；负责
生产安 全和环保管理。 第十一条各生产单位负责按生产计划（月、周）及工艺技术 要求组织生产，并及时反馈生产信息。 第十二条其它专业管理部门负责提供相关支持。 理管章合同第三 合同生成管理产发及生第十三条销售合同下 （一）销售单位按月度生产经营计划中产品产量目标组织合 同下发。 （二）每月15 日前将次月要生产高合金材和其它重点品种 材合同按计划量下发生产管理系统。每月25 日前将其它合同下 发。 （三）合同下发时，销售单位需明确确保合同类别（A、B…类 合同）。