德鲁克“谈”创新：创新战略一---孤注一掷

德鲁克“谈”创新：创新战略一---孤注一掷已有 2411 次阅读2010-6-10 00:24|个人分类:学习与修炼典型的创新战略有以下四种：1、孤注一掷；2、打击对方的弱点；3、找到并占据一个专长的“生态的适当位置”；4、改变产品、市场或一个产业的经济特点。

这四种战略并不互相排斥。

企业家往往在一个战略中就包含两个，有时甚至包含三个。

而且它们并不总是界线分明；例如，同一个战略很可能既能够归入“打击对方的弱点”；又能够归入“找到并占据一个专长的‘生态的适当位置’”。

不过这四种战略均各有所长。

每一个适用于某一种创新，而不适合于其他。

每一个都需要企业家表现出不同的行为。

最后，每一个都有自己的局限性和风险。

“孤注一掷”是美国内战时期一名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。

采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。

“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。

但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。

许多人认为“孤注一掷”是一个杰出的企业家战略。

的确，如果人们依照那些关于企业家的流行书上的观点，他们一定会得出“孤注一掷”是惟一的企业家战略的观点——许多企业家，特别是高科技企业家似乎都有类似的想法。

但是，他们都有错了。

诚然，有许多企业家的确选择这个战略。

但是“孤注一掷”不是主要的企业家战略，更不必说它是低风险高成率的战略。

相反，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。

而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。

但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。

以下几个例子显示了该战略的组成和它的需求。

瑞士巴塞尔市（Basel）的霍夫曼—拉罗什（Hoffmann-LaRoche）多年来一直是世界最大而且很可能是获利最丰的制药公司。

但是，它原来是一家非常不起眼的小公司：20年代中期以前，霍夫曼—拉罗什一直是一个苦苦托儿所的小化学品生产商，生产几种纺织染料。

它在一家庞大的德国印染制造商和2、3个国内的大型化学公司的笼罩下苟延残喘。

后来，它把赌注下在当时新发现的维生素上，当时科学界还未完全接受这种物质的存在。

它买下了无人问津的维生素专利，并用高薪聘请从苏黎世大学挖来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的好几倍。

也是世界从未出现过的高薪水。

尔后，它倾其所有及尽其所能所借来的钱都投资在这些新物质的生产和推广上。

60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼—拉罗什也已经占据了世界近一半的维生素市场，现在，它的年收入达几十亿美元。

这家公司又两度使用了该战略：30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，但当时大多数科学家“知道”此类的药品不能有效治愈传染病；另一次是20年以后，即50年代中期，当它进军镇定剂、利眠宁和安定片的市场时，当时也是与“每一个科学家所知道”相悖。

杜邦公司也有同样的经历。

当它经过15年的艰苦、屡遭挫败的研究，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投入大规模的人力、物力、建立大型工厂，并大做广告——公司从未能在消费产品上大肆宣传——并建立了我们现在所讲的塑胶产业。

有人会说，这都是“大公司”的故事。

但是，在起步时，霍夫曼—拉罗什并不是大公司。

下面还列举了近期公司从名不见经传通过“孤注一掷”而一跃成为知名企业的例子。

文字处理器其实算不上是“科学”创新。

它只是把三种已有的仪器结合在一起而已：打印机、显示器和一个相当基本的计算机。

但是，这种现有元件的组合却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。

王安博士在50年代中期发现这种组合时，只不过是一个孤单的企业家。

他没有任何企业家经验，也无任何财务背景。

但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室工作。

王的实验室现在理所当然地成为了一个大公司。

同样的，创建苹果电脑公司的两名年轻的工程师是从车库里白手起家的，他们没有财务支援，也无商业经验，而且也是一开始就把创建并控制一个产业为明确目标。

“孤注一掷”战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必要一定是创建一个大企业。

位于明尼功达州对保罗市的3M公司并没有奢望单靠一个创新就使公司成为一个大企业——这似乎就是它的一个策略。

生产卫生保健用品的强生公司也是如此。

但是这两家公司都有属获得最丰富、最成功的创新者。

它们寻求的创新是可朝中等规模，而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制市场。

“孤注一掷”战略并不仅限于企业。

公共服务机构也可用此策略。

1809年，当洪堡（wilhelm von Humboldt）成立柏林大学时——前面已提到过——很显然，他是在孤注一掷。

当时普鲁士刚刚被拿破仑打败，而且面临被瓜分的命运。

在政治上、军事上，更重要的是在财力上，它都已破产了。

普鲁士的境况与1945年，希特勒投降时的德国相似。

然而，洪堡却着手建立了西方国家规模最大的大学，这所大学的规模是当时人们未曾看到或听说过的——是当时大学的3—4倍。

他开始聘用各学科顶尖学者，首选取的第一人就是当时的哲学泰斗黑格尔，给他的薪水是教授有史以来最高薪水的10倍。

那个时候，由于拿破仑战争使许多古老而著名的大学被迫解散，许多一流的学者都不面临行乞的命运。

100年以后，即本世纪初期，明尼苏达州的一个远离人口中心或医疗学校的罗彻斯特小镇（Rochester）有两名外科医生决定根据全新的——完全被视为异端的——医疗概念来建立一个医疗中心，成立一个由杰出专家组成的，由一名直协调作用的组长领导的医疗小组。

被誉为科学管理之父的泰勒（Frederick William Taylor）从未与中心的创始人梅奥兄弟（Mayo Brothers）见过面。

但是在1911年那个著名的国会听证会上，他盛赞梅奥医院（Mayo Clinic）的管理是其所知道的“惟一全面、成功的科学管理”。

从一开始，这两个无名乡下医生的目标就是控制这一领域，吸引每一个医学分支领域的最杰出的临床医生和最有才能的年轻人，同时也吸引那些愿意、也能够支付天文数字的医疗费用的患者。

25年以后，March of Dimes也采用“孤注一掷”的战略来组织小儿麻痹症的研究。

它并不像所有早期的医疗研究机构所做的那样，一步一步来收集新知识，而是一开始就打算完全战胜这个神秘的疾病。

以前，从未有人组织过“没有墙的研究实验室”即根据一个规划好、管理好的研究计划，委派许多研究机构的大批科学家分别从事特定阶段的研究。

March of Dimes建立的这种模式，后来被美国用来组织二战第一批大规模的研究项目：原子弹、雷达实验室、近炸引信，以及15年以后的“送人类登上月球”计划——所有这些创新工作都采用了“孤注一掷”的策略。

这些例子首先显示了“孤注一掷”要求有一个雄伟的目标；否则洽谈室会失败。

一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。

最起码，如梅奥医院或March of Dimes的例子所表明的，建立一个完全不同的，非常反传统的程序。

杜邦公司在20年代中期收购Carothers时当然不会对自己说：“我们将建立塑胶产业”（事实上，这个词到50年代才开始使用）。

但是杜邦当时的大量已发表的内部资料显示当时高层管理者的确瞄准的是建立一个新产业。

他们并不确定Carothers和他的研究是否会成功。

但是他们知道如果成功，他们建立的将是伟大的、全新的事物，而这远远超越了一个产品，甚至超越了一组重要的产品系列。

据我所知，王安博士也没有杜撰“未来办公室”一词。

但是，在他的第一个广告中，他提到了新的办公环境和新办公室工作理念。

杜邦和王实验室从开始就有明确的目标：成功地创建一个产业，并占领它。

最能反映“孤注一掷”战略的意义的是洪堡的柏林大学，而不企业案例。

洪堡实际上对大学没有一点兴趣。

对他来说，成立大学是建立新的、完全不同的“政治秩序”的手段，这个秩序不同于18世纪的独裁专制统治，也不同于由资产阶级统治的法国大革命的民主制度，而是一个均衡的体系。

在这个体系中，公务员和政府官员均由完全没有政治背景的专家担任，他们的招募和晋升均严格按照成就评定，且他们只在非常狭窄的领域享有自主权。

这些人——我们今天称之为技术专家官员——只有有限的责权，而且受到一个中立的专业司法系统的严格监督。

但在管辖范围内，他们是主人。

于是资产阶级仍在两个领域内享有个人自由，一个是道德和文化领域，另一个是经济领域。

洪堡还著书（书名《The Limits on the Effectiveness of Government》,少数几本由德国人撰写的关于政治哲学方面的早期著作之一）鼓只他的观点。

1806年，普鲁士专制王朝彻底被拿破仑打败后。

可能阻挡洪堡的想法的所有不利势力——国一、贵族、军队都土崩瓦解了。

他利用这个百废待兴的大好时机，成立了柏林大学，将其作为他的政治观点的主要载体，并取得了显著的成功。

柏林大学确实建立了一个特别的政治结构，19世纪的德国人称之为“合乎自然法则的政府”。

在这个结构中，自主自治的公务员和一般文职官员精英完全控制了政治和军事领域；围绕自治的大学而组织的自主自治的知识分子提供了一个“自由的”文化领地。

这种结构中的经济也是自主的，而且大部分不受限制。

这种结构首先使普鲁士拥有道德和文化优越感，然后又在德国拥有政治和经济优越感。

很快，它就在欧洲取得了领导地位，并受到外界的推崇，特别是英国和美国的仿效，对它们来说，德国到1890年以前是文化知识的楷模。

所有这些都有是洪堡在战败后最黑暗、完全无望的时期所设想的。

事实上，他在柏林大学的计划书和纲领中就已确定地表明了他人目标。

也许正因为“孤注一掷”必须瞄准建立真正全新、真正不同的事物，因此非专家和局外人似乎能表现得与专家一样好，事实上，往往更优秀。

以霍夫曼—拉罗什为例，它没有把它的战略交给化学家来完成，而是交给了一个音乐家。

他是公司创始人的孙女婿，他只是需要更多功能钱来支助他的交响乐团，而公司发给他的微薄的红利远远不够。

时至今日，该公司也从未由化学家来管理，而是由在瑞士的大银行任职的金融界人士管理。

洪堡自己是一个外交官，以前从未与学术界打过交道。

杜邦的高层管理人员都是商人而非化学家或研究人员。

虽然梅奥兄弟是训练有素的外科医生，但是他们置身于当时的医疗权威以外，而且与之隔离。

当然，也有真正的“局内人”，如王安博士或3M的年轻人或设计苹果电脑的年轻计算机工程师们。

但是，当需要“孤注一掷”时，局外人可能更有优势。

他并不知道局内人所知道的一切，因此也就不知道哪些是不能做的。

“孤注一掷”的战略必须击中目标，否则所有努力就会付之东流。

或换一个说法，“孤注一掷”很像是向月球发射火箭：如果时间弧线稍有微差，火箭就会消失到外空中，一旦发射出去，“孤注一掷”战略就很难再调整或修改。

换言之。

采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。

一些大众作品或好莱坞电影中描述的企业家，突然“有一个妙主意”，然后就匆忙付诸实施者，是不会成功的。