IT部流程管理规范v10
信息技术部员工手册
信息技术部员工手册技术部员工手册第一部份:员工日常行为规范第一章:总则第一条:为规范技术部员工行为，梳理工作流程，鼓励先进，纠偏改错，使技术部部门工作能顺利开展，特制定本守则。
第二条:本守则仅适用于技术部，所有技术部员工(正式员工、试用人员、实习人员)都应严格遵守本守则。
第三条:XX公司技术部员工手册的当前版本V1.0，从2010年04月起生效，并持续有效至下一版本开始生效前。
第四条:发布或修改员工手册的权力为XX公司及其技术部所拥有。
XX公司技术部拥有对本手册的解释权。
第五条:此手册自2010年5月15日起实施。
第二章:技术部人力资源管理第六条:人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责，技术部负责人有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属成长的责任，下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是对管理者实施考核的重要方面。
第七条:技术部员工入职培训所有新员工将接受由技术部提供的入职培训，内容将涉及:，欢迎仪式(员工入职当天，由部门负责人主持)，技术部工作介绍，员工手册,技术部部门制度介绍，办公室参观，同事介绍，岗位说明书介绍，技术部产品介绍第八条:技术部试用员工转正后，技术部负责人将会根据具体岗位要求给予正式员工书面的职位描述，职位描述将概括每项工作的具体职责，在员工理解其具体工作职责后，与其签署确认表，技术部负责人有权根据员工完成职责情况对其进行考核，并将考核结果交由公司行政部根据综合管理制度进行奖惩。
第九条:绩效考核内容绩效考核按时间跨度分为:月度绩效考核和年度绩效考核两类。
, 月度绩效考核:每月以岗位为单位进行考核。
, 年度绩效考核:员工在年度末进行年度绩效考核。
, 绩效考核内容参见附件一《XX公司技术部员工绩效考核表(月度)》和附件二《XX公司技术部员工绩效考核表(年度)》。
第十条:绩效考核结果, 程序设计人员和程序开发人员的每月绩效考核跟工作量以及工作质量挂钩，每个人员都对应了每月的基本工作量和基本考核分数，超过基本工作量的部分计算为绩效奖励，超过基本考核分数的，作为员工晋级考核的标准;不足当月基本工作量的，按比例扣除绩效工资，考核分数不足基本考核分数的，除按比例扣除绩效工资外，第一次员工级别降级使用，第二次将视为员工无提前通知的辞职。
IT运维服务操作流程及指导规范
服务流程管理一、服务操作及管理流程1.故障响应流程为了保障故障响应的及时、高效、准确，我公司专门为本项目的常驻人员设计了故障响应流程，所有工程师都必须严格按照流程处理相关事项。
该流程的产出物为《故障原因分析及处理报告》第 1 页第 2 页2.服务准备流程在进行日常维护的时候，有一些工作需要提前进行准备，这就要求制订一个可行的服务准备流程。
该流程的相关产出物《派工单》、《技术服务单》、《外出登记表》。
第 3 页3.故障处理流程这是维护工作中比较核心的一个流程，其主要产出物为《CASE（案例）记录表》，同时《技术服务单》及《故障原因分析及处理报告》在此流程中将得到更新。
第 4 页4.重大维护处理流程当遇到重大维护工作需要进行的时候，现场常驻技术支持人员不能够或不足以解决时，我公司安排立即安排足够人数的二线技术人员和公司技术专家进行现场技术支持服务，并且我公司将给予全力支持提供应急服务分析常见的、关键的薄弱环节，搭建模拟测试环境找出解决方案。
第 5 页5.隐患处理流程如果对于系统中存在的隐患不加以重视，最终极有可能造成严重的后果。
为此我们还针对本项目专门涉及了一个隐患处理流程。
当发现系统中存在隐患的时候，我公司将组织二线支持人员，甚至是从公司调派专家和联系原厂商进行技术支持，以判明隐患的潜在影响程度。
如果隐患的严重程度较高，我公司服务人员将转为按照《重大维护工作处理流程》进行处理。
以期将隐患消灭在刚发现之时，避免发展成影响系统运作的故障。
在该流程中将生成文档《系统隐患报告》和《系统隐患分析报告》。
第 6 页第 7 页6.事件管理流程在该流程中将更新文档《技术服务单》，同时生成新文档《系统检测报告》。
7.配置管理流程本流程是在现场处理完毕之后，由项目组指定的人员对客户进行专门回访时遵照执行的流程。
在该流程执行过程中，将生成产出物《纠正预防措施通知单》和《回访登记表》。
第 8 页第 9 页二、服务操作规范1.桌面维护工程师工作规范1)接信息中心服务热线分派单电话“您好，我是XXX。
it规章制度
it规章制度
标题，IT规章制度。
第一条，为了规范IT部门的运作，保障信息系统的安全和稳定运行，制定本规章制度。
第二条，IT部门负责公司信息系统的建设、维护和管理，包括硬件设备、网络设施、软件系统等。
第三条，IT部门应当建立健全的信息安全管理制度，包括数据备份、防火墙设置、网络安全监控等，确保信息系统的安全性。
第四条，IT部门应当定期对信息系统进行检查和维护，确保系统的稳定运行。
第五条，IT部门应当及时响应公司其他部门的信息技术支持需求，解决各类IT问题。
第六条，IT部门应当制定合理的IT预算，合理使用和管理IT 资源，确保IT投入的效益。
第七条，IT部门应当加强对员工的信息技术培训，提高员工的信息技术水平。
第八条，IT部门应当遵守国家相关法律法规，保护用户隐私和信息安全。
第九条，IT部门应当建立健全的信息系统使用规范，包括密码管理、数据访问权限管理等。
第十条，违反本规章制度的，将按公司相关规定进行处理。
以上为IT规章制度，凡涉及未尽事宜，由公司IT部门负责解释。
华为LTC流程介绍
华为LTC流程介绍LTC流程架构及S1 V1R1推行重点战略执行管理运营制定战略规划制定业务计划管理线索管理机会点管理合同执行业务政策和规则管理客户群管理授权和行权管理项目群使能管理合同生命周期管理项目持续改进LTC L1-L3 流程模块及S1 V1R1推行重点3.0 LTC管理战略理解客户制定战略规划制定业务计划执行与监控评估规划执行绩效管理线索收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理合同执行管理合同/PO接收和确认管理交付（验收）管理开票和回款管理合同/PO变更管理风险和争议关闭和评价合管理机会点验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同管理决策链管理授权管理销售评审管理销售决策管理销售授权管理项目群管理销售项目群管理交付项目群管理合同生命周期TBD管理项目TBDL1L2L3L2 –战略L2 –执行L2 –管理L2 –运营L2 –使能流程L3 –流程LTC 方案总览：流程+角色+管理规则+IT建立以CC3为核心的项目团队，端到端负责项目运作AR SR FR收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理线索验证机会点标前引导定制并提交标书谈判和生成合同管理机会点管理合同/PO 接收和确认关闭和评价合同管理交付管理开票和回款管理合同/PO 变更管理风险和争议管理合同执行ATIATBATC ATACATCC 优化评审和决策体系改善基本授权规则，规范销售流程中的关键控制点销售决策点：ATI 立项决策ATB投标决策ATC 签约决策ATCC 合同关闭决策ATAC 合同变更决策专业/综合评审点：投标评审，合同评审，合同/PO 变更方案评审质量风险控制点：合同签订，接收和确认合同/PO ，签订合同/PO 变更协议IT 平台（iSales ）落地支撑高效运作缩写缩写全称中文对照LTC Lead to cash线索到回款ML Manage lead管理线索MO Manage opportunity管理机会点MCE Manage contract execution管理合同执行CC3Customer centric 3以客户为中心的铁三角ATI Authorize to invest立项决策ATB Authorize to bid投标决策ATC Authorize to contract签约决策ATCC Authorize to close contract合同关闭决策ATES Authorize to early start早期启动决策ATAC Authorize to amend contract合同变更决策代表处授权内的销售项目运作流程1代表处CC3创建/更新机会点2销售业务经理复核立项信息3相应SDT 决策机会点等级(项目级别和资源)4完成四专业评审(可向上级评审人求助),必要时启动商务测算,进行盈利分析,为项目决策提供依据.5代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT6代表处SDT 根据评审意见等支撑材料,结合代表处授权内容(代表处SDT 受权内),代表处SDT 给出决策意见8FR 进行文档交接,PO 专员进行PO 接收9若合同发生变更,启动合同变更评审及决策SDT 给出意见10合同交付和开票完成后SDT 给出明确关闭意见,CSO 完成合同关闭创建/更新机会点ATI 组织ATI 决策ATI 阶段ATB/C 阶段ATAC/ATCC 阶段组织专业评审创建投标书/销售合同解决方案服务交付商法财经综合评审ATB/AT C 组织ATB/AT C 决策合同变更受理/评审合同交接/PO 接收ATAC 决策ATCC 决策合同关闭12356合同激活89104代表处CC3代表处销售业务经理代表处/系统部SDT 团队投标经理/合同商务经理代表处CC3办事处/地区部评审人代表处合同商务经理代表处合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理FR/PO 专员超代表处授权内的销售项目运作流程1代表处CC3创建/更新机会点2销售业务经理复核立项信息3相应SDT 决策机会点等级(项目级别和资源)4完成四专业评审(可向上级评审人求助),必要时启动商务测算,进行盈利分析,为项目决策提供依据.5代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT6代表处SDT 根据评审意见等支撑材料,结合代表处授权内容(代表处SDT 受权内),代表处SDT 给出决策意见7大T 系统部SDT 团队参考代表处SDT 意见,以及相关部门评审意见等支撑材料,8FR 进行文档交接,PO 专员进行PO 接收9若合同发生变更,启动合同变更评审及决策SDT 给出意见10合同交付和开票完成后SDT 给出明确关闭意见,CSO 完成合同关闭创建/更新机会点ATI 组织ATI 决策ATI 阶段ATB/C 阶段ATAC/ATCC 阶段组织专业评审创建投标书/销售合同解决方案服务交付商法财经综合评审ATB/AT C 组织ATB/AT C 决策上级SDT 决策合同变更受理/评审合同交接/PO 接收ATAC 决策ATCC 决策合同关闭123567合同激活89104代表处CC3代表处销售业务经理代表处/系统部SDT 团队投标经理/合同商务经理代表处CC3办事处/地区部评审人代表处合同商务经理代表处合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理大T 系统部/地区部SDT 团队合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理FR/PO 专员引入CC3核心团队,拉通LTC 流程的端到端职责C C3CC3是项目制跨功能团队,承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责◼更好地实现”以客户为中心”◼CC3是华为与客户在合同层面的统一界面◼提升华为竞争力,提高客户满意度◼体现营销4要素及其协同3个关键角色:⚫客户责任人AR⚫解决方案责任人SR ⚫履行责任人FRAR,SR,FR的具体职责及关键点变化SR负责技术和服务解决方案FR负责合同履行的客户满意度AR负责总体客户关系和盈利性销售客户关系负责建立并维护客户关系管理客户在各种机会点活动中的期望盈利性销售驱动盈利性销售,确保合同成功负责财务概算和预测/定价策略、融资策略、条款及相关风险识别制定合同谈判策略，并主导合同谈判确保交易和PO签署、回款及尾款回款客户技术和服务解决方案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量以及提升竞争力制定满足客户需求的恰当方案，引导客户接收我方方案准备报价清单，识别解决方案风险以及风险规避措施负责与客户共同解决有关技术与服务方案的问题支持客户关系的维护履行和交付总体负责合同履行，项目管理和服务交付领导DPM系统履行团队在售前阶段进行早期介入，保证合同质量及可交付性负责合同执行策略以及相关风险的识别和规避保障合同成功履行（包括开票），确保华为和客户双方完全履行了合同义务负责与客户之间的旅行中的争议解决以CC3为核心的销售项目组SponsorOwnerPD/项目核心组客户和商务工作组AR 解决方案工作组SR交付与履行工作组FR项目支撑工作客户工作组融资工作组商务工作组解决方案工作组专业服务解决方案工作组以CC3为核心CC3关键交互角色及职责简介角色职责Sponsor利用自身经验，对项目总体方向、节奏把控，关键资源协调和配置等提供策略指导Owner对项目成败负责，参与项目的日常运作，参与项目分析会，进行重要策略决策、重大问题解决、高层拜访、资源调配、一线跑动支持项目组组长（PD）负责项目的日常运作管理，对《ATX报告》的质量、合同质量（商务、回款、解决方案竞争力等）和项目信息安全负责销售项目管理员组织立项决策，审核机会点定级，审核及发布销售项目组任命，组织完成及发布项目受权解决方案/服务交付/商法/财经投标责任人组织所属模块的投标专业评审投标责任人组织投标综合评审，总成标书，对项目投标质量负责专业评审人为总体方案/投标书/合同（包括变更）提供专业评审意见综合评审人综合评审总体方案/投标书/合同（包括变更），为决策提供建议评审与决策组织人组织投标决策、合同评审和签约决策，以及合同变更决策合同责任人做好合同层面的监控与管理，保证合同从生成到关闭端到端的关闭。
IT驻场服务_客户端运维管理规范方案V
XXXXXXXXXX 〕客户单位名称〔 IT 驻场运维服务 桌面运维管理规范浪潮通用软件**2015年8月发送列表须知目录第一章.总则1第二章.驻场服务工作规范1 第三章.客户端运维管理规范1拟制： 日期： 日期：日期：第一章.总则1.为了提高驻场服务工作效率、规范驻场服务工作流程、加强驻场运维服务工作管理,保障各系统稳定运行,更好地为客户提供运维服务,特制定本规范.2.本规范所称客户单位是指XXXXX.3.本规范自制定之日起开始执行.第二章.驻场服务工作规范1.严格遵守客户单位的一切规章及管理制度.2.有义务保守客户单位**,务必妥善保管所持有的各种文件,未经授权或批准,不准对外提供任何信息；3.严格遵守客户单位的办公时间,不得迟到早退.4.事假需提前一天向客户单位管理人员申请,得到客户单位管理人员同意后提交请假说明,请假说明需要客户单位盖章确认.5.决不允许与客户发生争执.6.回答对方问题时,禁说不知道,决定不了的事情,及时请示.7.保持饱满的工作热情和精神状态.8.对所承担的工作及时高效完成.9.工作期间着装整洁、得体、庄重,禁止奇装异服.10.工作期间禁止吃零食、看电影、打游戏等与本岗位无关的活动.11.禁止在办公区域吸烟,随时保持办公区域整洁.12.到客户办公室时,不擅自乱翻、乱动客户的资料、书籍和办公设备,未经客户同意,不随意使用客户.13.临时离开办公环境,应将信息设备锁定；下班或节假日期间,应关闭信息设备,切断电源,锁好门窗,涉密载体放入**柜内.第三章.客户端运维管理规范桌面维护分类及流程一、打印机维护1、查看打印机电源是否开启,与电脑之间的连线是否正常2、确认打印机切换器切换正确3、查看文档默认打印机设置是否正确4、以上设置正确但是打印依旧报错的,尝试重新配置端口,重装驱动程序,更换线缆等方法二、内网系统维护1、系统崩溃需要重做的：①询问客户需要备份的重要资料,备份桌面数据,我的文档,邮箱文件等C盘有用数据②使用内网专用U盘安装客户习惯使用的系统,安装压缩软件、输入法、office2003+07兼容包、pdf软件、刻录软件、RTX软件、内网准入软件、内网三合一等软件2、内网OA调试：①将浏览器首页地址设置为 ://172.16.101.13;②IE浏览器打开上述地址,点击页面右上角的"浏览器安全选项"下载压缩包并运行里面的注册表文件③在兼容性视图中添加地址 172.16.101.12、172.16.101.13④在Internet 属性的"安全"选项卡中去掉"启用保护模式"的选择,在"隐私"选项卡中去掉"启用弹出窗口阻止程序"选项3、内网RTX调试打开RTX软件,在设置中讲服务器选项中的服务器地址设置为 172.16.101.13 登录并刷新组织架构三、外网系统维护1、系统开机卡慢的安装杀毒清理软件进行垃圾清理,优化加速；2、开机异常或使用中报错的,进入安全模式卸载最新安装的应用或驱动程序；3、系统崩溃需要重做的：①备份桌面数据,我的文档,邮箱文件等C盘有用数据②使用内网专用U盘安装客户习惯使用的系统,安装压缩软件、输入法、office2003+07兼容包、pdf软件、刻录软件、外网准入、视频音频等软件四、网络维护1、新房间网线接入：处室房间墙壁网口到弱电间巡线,找到对应网口后连接并进行配置,如果需要施工,联系科技市场安工进行管道走线.2、处室人员增加或调整：根据客户要求进行移机、组装,制作网线讲新装机子链接到处室已有路由器,区分内外网并安装网络准入软件并进行网络测试.3、正常使用中电脑网络故障：单人网络故障查看电脑网口指示灯,确认电脑网口与交换机连接正常后,用高精度网线测试仪测试网线是否损坏,如果损坏,重新制作水晶头或更换网线.整个处室断网的话查看墙壁网口或者弱电间楼层交换机网线插头是否松动.4、如果外网电脑提示需要安装客户端准入控制程序则需要在北信源准入控制里面开放本机获取到的IP地址,并设置成固定IP五、会议室维护有会议日程需要用到14楼会议室时,提前对会议室各个设备进行测试,发现问题及时修正或者上报,操作流程如下：①打开总电源②打开调音台电源③使用触控遥控器将投影机跟电动帘幕打开④根据是用要求链接VGA信号线并使用遥控器切换信号源到投影机⑤查看串联麦克风是否正常,并调整到合适音量⑥如果会议用笔记本需要联网,提前进行准入控制接入⑦会议结束后恢复初始状态并关好控制室门锁六、邮件维护1、内网邮件浏览器访问登陆后,左侧栏目树中,由用户管理和邮件列表管理.用户管理中每个邮箱大小设置为100M的邮件空间,和50M的网络存储空间.2、外网邮件登陆外网域控打开,开始——程序——管理工具——Active Directory 用户和计算机, 点开home,点开GzwUsers,在右面找到人名点右键选重置密码或者新建**七、电脑硬件1、电脑无法开机：根据开机故障提示,判断可能存在的故障①启动项设置正确情况下,开机自检过程中硬盘检测不到或者检测到但是往内存加载时卡死循环,往往是硬盘问题.②如果硬盘不报错,检查内存条是否由于金手指部位氧化导致接触不良,使用橡皮擦拭内存条金色部分.2 、电脑开机正常但是运行中经常性假死：如果使用中经常性卡死往往是主板问题,有独立显卡的把独立显卡拆卸下来擦拭一下,重新固定安装好,问题依旧的,及时送修科技市场定点维修单位并向使用人说明情况3、光驱刻录失败确认光盘没有损坏,正确使用刻录软件,更换光盘后依旧报错无法读写的,更换光驱报修记录单涉密信息设备维修申请表客户端服务确认单。
(itil体系管理)流程角色定义v1.0
1.当单项采购对应预算超出20万，采购小组会议讨论采购方案，达成共识后方可提请采购。
1.根据采购申请订单与相关供应商进行合同谈判，并签订合同。
1.确保变更管理流程的设计、实施及执行能够取得管理层的参与和支持； 2.整体上对变更管理流程负责，建立流程实施、评估和持续优化机制； 3.监督检查流程的执行，定期评估流程，制定流程改进计划； 4.负责组织变更审计； 5.组织对提交的变更申请进行评估,对变更进行影响度评估和风险评估； 6.根据不同变更指定IT管理小组成员并主持召开会议，汇总成员评估意见； 7.负责变更的执行规划及时间安排。
评估变更的影响和风险，实施计划的可行性等。对是否批准重大变更进行表决。
1.审批分配到的变更； 2.对变更进行回顾并在需要时启动关联变更。 1.负责制定、修改变更实施计划； 2.检查协助变更的实施。 1.负责实施变更； 2.记录变更过程和结果。 1.跟进变更的进度 2.对每个变更进行检查，并关闭成功的变更 ； 3.每周出具变更报告，对其负责的变更实施情况进行统计。 1.确保流程的设计、实施及执行能够取得管理层的参与和支持； 2.整体上对该流程负责，建立流程实施、评估和持续优化机制； 3.设计和改进流程，监督检查流程的执行，定期评估流程，制定流程改进计划； 4.负责召开新系统发布前的准备会，并整理汇总会议中形成的新系统发布的风险、可行性的评 估，发布标准等； 5.参与发布实施计划的制定； 6.遵循发布流程进行构建和实施，做好记录； 7.组织完成发布实施，整理由发布生成的变更请求并提交至变更管理流程审批和实施； 1.负责升级发布的组织协调工作，与其它相关部门的沟通和协调工作； 2.参与发布实施方案的制定； 3.遵循发布流程进行构建和实施，做好记录； 4.组织完成发布实施，整理由发布生成的变更请求并提交至变更管理流程审批和实施； 5.协助发布流程执行负责人对发布的实施过程进行有效的控制。 1.提交发布申请，参加新系统的发布准备会； 2.编写发布实施方案； 3.测试发布后是否达到目标； 4.参与发布全程的工作。 1.根据要求，完成发布前的各项准备； 2.在切换前接收运维权限和应用程序发布版本； 3.配合项目组制定发布实施方案，并按方案执行； 4.发布不成功时，协助项目组检查问题，进行调整或执行回退方案； 5.发布成功后，承担日常维护，检查运行环境是否趋于稳定； 6.协助项目组完成灾备部署和发布方案和恢复计划，完成灾备环境部署和发布。 1.参加新系统发布前的准备会，对新系统发布进行评估； 2.制定发布实施方案的标准； 3.对各项准备工作实施情况进行讨论确认，并在《新系统发布确认表》上签署意见。
IT项目风险问题管理流程说明书v10
信息技术管理-IT 项目管理-IT 项目风险问题管理流程流程说明书（含SOP）目录1 流程描述 (3)2 流程图 (4)3 角色职责 (5)4 流程相关绩效指标. (5)5 操作步骤和标准. (5)5.1 项目变更申请 (5)5.2 项目变更评估 (6)5.3 一般变更分析 (6)5.4 确定分级决策人 (7)5.5 重大变更分析 (8)5.6 变更文档入基线 (8)6. 附录 (9)6.1 相关模板. (9)6.2 相关联系部门 (9)1流程描述本流程是从风险问题识别上报到风险问题的升级、风险问题的解决整个过程的管控；本流程目标是规范IT项目风险问题管理，确保风险问题能够及时识别，推动风险问题的快速解决；本流程适用于全公司所有IT项目的风险问题管理活动（备注：公司战略项目可根据公司PMO要求进行删减）。
本流程的流程责任人为信息技术管理本部负责人。
2流程图IT项目风险问题管理流程流程驱动开始项目干系部门风险问题提出人是否为风结束90风险'问题关闭1是是否解决项目组项目经理40 —般风险问题解决风险问题是否升级IT规划与项目管理部项目组对接人50升级风险问题受理60升级风险问题组织协调项目干系部门风险问题解决人70制定升级风险问题解决方风险问题解决方80执行升级风险问题解决方案3角色职责4流程相关绩效指标5操作步骤和标准5.1风险问题提出5.1.1关注点①：项目干系人均可向项目组提出项目风险或问题，以保障项目工作的有序开展。
5.1.2项目干系人通过jira平台提交项目风险或问题。
关注点②：在提交风险问题时，需按照系统要求，对风险问题进行详细的阐述，提供解决建议及期望解决时间等5.2风险问题识别5.2.1项目经理对提交的风险问题进行接收，接收后首先需对提交上来的风险和问题进行识别，判断是否为问题或风险；5.2.2判断由项目经理根据项目实际情况给出，关注点③：需结合内容对项目范围、成本、进度、质量等内容是否有影响进行判断5.2.3对风险问题的判断，需在jira平台上操作并进行确认， 5.3风险问题分析评估5.3.1识别为风险问题的需在jira平台上按照以下标准对风险问题进行分类及分级判断并指派人员进行风险问题的处理。
消费类电子项目管理完整规范流程
手机项目管理完整规范流程2.2.4 比较竞争对手资料收集领域内其它竞争对手的产品，总结出其优越性和特点。
结合自身情况考虑实现代价取舍其中的功能点并增加自己的特色。
需要专人负责整理所有比较数据记录进项目文档中，对于市场宣传，功能点设计和市场推广都将起到参考作用。
2.2.5 记录项目资料将根据上述资料讨论确定项目使用的主要技术、平台、开发工具和项目管理工具等整理记录，记录与竞争对手的比较资料和相关规范。
2.3 制定开发里程碑和安排开发人员2.3.1 选择开发模型根据项目工期、经费和其它需要合理选择搭配开发模型。
制定开发模块，功能点，实现周期。
2.3.2 安排开发人员根据需要安排开发人员，记录项目需要的总人员、各个部门指定的针对项目的人员，估算每个人的工作量和时间安排。
给每个人员进行相应的项目培训使所有参与项目的人员对项目有一定认识，并收集各个部门的员工对项目的建议和意见。
2.3.3 组织项目进度跟踪小组PTT项目核心控制小组由项目管理人员从开发部门，设计部门，测试部门，美术部门中指定技术过硬的人员担任。
其中至少包括30％的参与人员，项目管理人员还需要指定一名易用性研究员做项目各个阶段的用户友好性评估跟修订。
参与核心小组的是项目中的核心程序员，核心设计人员跟核心测试，美术人员。
项目核心控制小组的主要作用是随时监控项目进度，增强各个部门对于项目进度的把握，风险预测跟规避，项目拖延处理机制，项目里程碑控制，技术讨论培训管理跟项目中所有问题的协商处理。
2.3.4 指定易用性（用户友好性）研究员指定一个易用性研究员，负责研究市场上同类产品的易用性优缺点，控制每个步骤的易用性检查工作并对产品提出相应的改进意见和建议，确保产品的易用性。
需要有一定积极性和创造性并熟悉用户需要从用户角度考虑问题的人员担任，可以是售前、产品设计或者开发部门的人员，该员工需要参加PTT小组。
2.4 用户需求采集和分析2.4.1 采集用户需求采用SRS模板、指明需求的来源、为每项需求注上标号、记录业务规范、创建需求跟踪能力矩阵、审查需求文档、以需求为依据编写测试用例、编写用户手册、确定合格的标准。
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——北方平台盛世融智（）电子技术IT部流程管理规（Ver:1.0）——IT部（数据网络部）2008年4月目录1.跨部门相关工作流程 (1)1.1.总体流程依据 (1)1.1.1.IT部现有流程规： (1)1.1.2.公司业务需求类总规流程： (3)1.2.呼叫中心业务流程： (4)1.3.类流程 (5)1.3.1./传真申请流程 (5)1.3.2.录音查听、监控录像查看申请流程 (7)1.4.航信配置类流程 (9)1.4.1.各部门、网点新增配置流程 (9)1.4.2.回收配置及SI工作号流程 (10)1.4.3.SI工作号配置密码初始化流程 (10)1.4.4.网点打票机退款流程 (11)1.5.设备维修流程 (12)1.6.新增/调度办公座位 (13)1.7.开通流程 (14)1.8.业务开发需求流程 (15)2.IT部部相关工作流程 (17)2.1.1.新业务开发上线流程 (17)2.1.2.服务器上线或设备变更流程 (18)2.1.3.网络结构变更流程 (19)2.1.4.增加坐席或技能更改等变更流程 (20)2.1.5.新增电脑安装使用要求规流程 (22)2.1.6.直线、传真变更流程 (25)2.2.通用报障流程 (27)2.2.1.故障处理上报流程 (27)2.2.2.网络和系统故障处理流程 (28)2.2.3.呼叫平台系统故障 (30)2.2.4.中航信系统 (32)1.跨部门相关工作流程1.1.总体流程依据1.1.1.IT部现有流程规：现在公司业务在发展阶段，技术是公司发展的动力，对IT管理流程规则非常重要。
我们必须严格要求IT管理，要求我们IT部各岗位要严格按规工作。
IT管理最佳实践标准库-ITIL ( IT Infrastructure Library) 的实践理念和流程规；ISO/IEC 20000-1：2005 IT服务管理体系。
IT服务管理是ITIL框架里面的核心模块，如图1：图-1 ITIL的框架IT规指导流程：如图2图-2 IT服务指导流程1.1.2.公司业务需求类总规流程：图-3 需求总的流程图注：技术需求单可到.xydchina./TechnicDocument.aspx下载1) 任何部门和分子公司对技术的需求，IT部必须认真对待每项需求，给出明确的意见和说明；业务部门则要听取并遵循IT部的技术意见。
2) 各个部门对需要机房处理的事情都要按照现有流程单据操作，没有具体流程单据的都请填写“纵横天地IT技术需求单”，见上面地址！3) 任何会影响机房服务器等设备稳定或现有公司技术不可行的需求，IT部一律不操作，但IT部要给出明确的说明。
4) 任何需求在IT部提出会影响业务或设备的意见后，其部门人强行要求操作的，则必须由其部门第一责任人和IT部第一责任人签字后才可操作。
5) 日常各部门业务调整技术需要请其部门第一责任人书面提出需求，经IT部第一责任人确认签字后机房方可执行。
6) 项目性工作涉及技术需求、验收等则请预期通知到IT部第一责任人，经IT部第一责任人或其受权人提出技术方案建议并安排项目技术部分实施。
7) 任何部门外购和公司自己开发的软件要上服务器运行，必须严格执行在2周前提出设备需求及拿出软件的测试报告，并要有相关的技术安装软件、安装指南、维护文档和用户端使用说明，并要有测试期。
否则IT部有权拒绝在公司的任何地方使用。
8）所有需求完成后，技术人员要做好文档更新、技术备案及应急文档更新等变更管理。
1.2.呼叫中心业务流程：呼叫平台流程更改，根据公司规定，涉及业务流程变更等问题，需求部门要递交需求给运营管理部；运营管理部与IT部沟通协调具体设置。
图-4 呼叫中心业务流程需求流程图1.3.类流程1.3.1./传真申请流程流程图：图-5 /传真申请流程图流程说明：1）提出需求a)由需求部门提出需求并填写需求申请单，并由部门负责人审批签字。
申请单可在“.xydchina.”中点击的技术支持栏目中，“IT 部: 纵横天地IT部需求申请单 2007年”的“相关文件下载”中下载。
b)需求人必须在需求单上详细的填写需求a)新增分机必须说明是需要DID还是普通部分机。
是否需要开通市话、国长途、国际长途。
呼出时需要显示什么（默认为显示公司统一呼出号“9”）。
要加入哪个寻线组或代接组。
如有其它需求请直接说明。
b)修改原分机数据直接说明需要在现有的基础上增加或去除什么功能。
c)公司资源有限，任何部门增减要有书面需求，IT部有权根据资源来分配。
各分子(网点)公司的直线需要要提前一周时间向IT部门提出，便于向电信等供应商申请办理。
2）接到需求1、IT部接到需求单后，安排工程支持中心工程师调通物理线路。
2、工程支持中心在调通线路后在需求单上标明线路端口号并签名，将需求单交到数据中心系统管理员或值班人员处。
3、数据中心系统管理员接到需求单，在交换机中按照需求单的要求做好相关数据，并将落到制定端口上，并测试。
3）完成订单1、完成后，数据中心系统管理员在需求单上签字并通过告知需求人已经按照需求做好数据了，请他们测试一下。
2、系统管理员更新相关文档。
1.3.2.录音查听、监控录像查看申请流程流程图：图-6 录音查听、监控录像查看申请流程流程说明：录音查听（一）、提出申请：1）由需求部门提出需求并填写需求申请单，并由部门负责人审批签字。
申请单可在“.xydchina.”中点击的技术支持栏目中，“IT 部: 纵横天地IT部需求申请单 2007年”的“相关文件下载”中下载。
a)填写要查听录音的详细信息，工号、分机号、主被叫、发生时间围（尽可能精准）。
b)实在现场查听还是需要将录音文件提取出来，提取出来的文件以何种方式递交到何处。
c)部门负责人审批签名。
（二）、接到申请：数据中心在接到申请单后，按照申请单上提供的信息在录音查听系统上查询，将查出来的结果现场播放给申请人听，在得到确定的答复后，按照申请单上的方式将文件提取并发送到指定的地方。
（三）、完成订单：值班同事认真填写申请单上相关项目后将需求单留底保存。
录像查看（一）、提出申请：1）由需求部门提出需求并填写需求申请单，并由部门负责人审批签字。
申请单可在“.xydchina.”中点击的技术支持栏目中，“IT 部: 纵横天地IT部需求申请单 2007年”的“相关文件下载”中下载。
a)填写要查看录像的详细信息，摄像头位置、发生时间围（尽可能精准）。
b)是在现场查看还是需要将录像文件提取出来，提取出来的文件以何种方式递交到何处。
c)部门负责人审批签名。
2）递交需求单，将需求单交到数据中心值班同事处。
（二）、接到申请：数据中心同时在接到申请单后，按照申请单上提供的信息在录像查看系统上查询，将查出来的结果现场播放给申请人看，在得到确定的答复后，按照申请单上的方式将文件提取并发送到指定的地方。
（三）、完成订单：值班同事认真填写申请单上相关项目后将需求单留底保存。
1.4.航信配置类流程1.4.1.各部门、网点新增配置流程流程图图-7 配置申请流程流程说明:1）需求部门提出书面申请，维护部接到申请查看是否有待用配置，有可调用配置咨询上级主管同意确认后调动配置。
需打票配置转交申请到票证发放打票office号及台数，修改统计分析状态。
修改相应服务器账号资料，相应工作号作电子客票授权。
填写配置调动单并签名交资料管理员存档。
2）没有可用配置向需求部门说明情况，维护部提交新配置申请，统一向航信作配置申请。
3）航信发放配置后维护部测试配置情况，并在统计分析添加配置信息，配置工作单交资料管理员存档。
4）配置调动完成后或书面通知需求部门。
1.4.2.回收配置及SI工作号流程流程图图-8 配置收回流程流程说明1)接到各部门配置回收需求单2)联系客户确认取回SI密码，修改统计分析状态为待用。
3)依需求修改相关服务器账号状态为待用。
4)填写配置回收单，签名交资料管理员存档。
1.4.3.SI工作号配置密码初始化流程流程图图-9 配置SI密码初始化流程流程说明：1)接到报障需作密码初始化2)公司各部门需主管以上人员发申请确认，网点需书面申请并加盖公章或负责人签名传真至38114505。
3)维护员收到申请区分业务类型，需航信协助的打印初始化单加盖公章发送中航信，并至电航信确认，初始化单存档。
公司各业务密码初始化提交数据中心处理。
4)处理完成后回复需求人。
1.4.4.网点打票机退款流程流程图图-10 配置退款打票机流程流程说明1)接到退控制查询对应PID，告之对方直接联系退控制。
2)打票机控制方联系不上或长时间无理由不退控的，可强行退岀控制。
1.5.设备维修流程流程图图-11 电脑维护流程流程说明1）接到设备，了解故障现象，做好资料备份。
2）接机人填写记录单并贴于主机，维修如未完成，需有交接工作单。
3）需要更换配件或送外部维修通知行政部协助处理。
4）维修完成后，填写记录单，通知客户取机。
1.6.新增/调度办公座位流程图图-12新增/调度办公座位流程流程说明1）由需求部门提出需求并填写需求申请单，并由部门负责人审批签字。
申请单可在“.xydchina.”中点击的技术支持栏目中，“IT 部: 纵横天地IT部需求申请单 2007年”的“相关文件下载”中下载。
2）维护部的同事接到需求单后，安排人员确认需求的可行性。
客观条件达不到要求与需求方协商处理。
3）安排人员调通物理线路，按需求时间完成安装设备，分配相应网段IP，调整分机等。
4）维护负责调整线路的同事更新平面图，完成后需求申请单确认签名存档。
1.7.开通流程流程图图-13申请流程流程说明1）员工或部门向人力资源部专员提出申请，由人力资源部专员审批。
IT部不直接受理员工申请。
2）由人力资源部发出至，当班工程师及时查看，查看是人力资源部专责人员发出的，如是请及时开通，并给人力资源部回，否则，请回复相关人员说明情况。
3）如遇有重名的员工，按照先入为主的原则，在此用户名的后面加上01，以此类推，并给人力资源部回。
4）当班工程师根据员工级别，开具相应的大小。
1.8.业务开发需求流程流程图：图-14开发需求流程流程说明：1）软件开发处理流程：a)业务部门第一负责人提出开发申请;b)IT部经理确认;c)由IT开发部组长，及开发人员和业务部门确认开发需求;d)组长制定开发计划;e)开发;f)开发完成后由IT部进行部测试;g)由业务部门进行测试;h)正式上线,开发需求处理完毕。
2）业务系统维护：a)业务部门发现业务系统出现错误或异常，由负责人向IT部开发人员反应;b)如要对业务系统增加新功能或原功能维护，按<<软件开发处理流程>>处理。
2.IT部部相关工作流程2.1.1.新业务开发上线流程流程图图-15业务开发上线流程流程说明：1）、需求阶段a)IT部经理下达开发任务，并确定开发小组；b)开发小组安排人员进行业务需求调研，确定软件需要实现的具体功能；c)得出需求文档，确定开发周期；d)将需求文档提交给最初需求提出人审核；e)根据审核结果进行需求修改，得出最终需求文档；f)根据最终需求文档进行数据库表设计或修改；g)将最终的需求文档,数据库设计提交IT部经理。