外包决策
外包可行性分析
外包可行性分析随着全球化和信息技术的发展，外包已成为许多企业实施战略的关键选择。
外包是指将组织内部的某些业务活动或流程委托给外部供应商进行管理和执行。
在进行外包决策之前，我们需要对外包的可行性进行全面分析。
本文将对外包的定义、优势和劣势、可行性分析的步骤以及注意事项等方面进行探讨。
一、外包的定义外包是指将企业内部的一些非核心业务活动转交给外部合作伙伴，以实现降低成本、提高效率和专注核心业务等目标。
这些外部合作伙伴通常具备专业知识和技能，并能够按照合同或协议的约定要求完成任务。
二、外包的优势1. 降低成本：外包可以将一些非核心业务外包给专业公司，从而降低人力资源和设备等方面的成本。
2. 提高效率：外包合作伙伴通常拥有丰富的经验和专业知识，可以更高效地完成任务，提高生产效率。
3. 专注核心业务：将一些非核心业务委托给外部合作伙伴后，企业可以更专注于核心业务的发展，从而提升竞争力。
4. 风险分担：外包合作伙伴承担了一定的业务风险，在某些情况下，可以减轻企业的压力。
三、外包的劣势1. 数据安全风险：将一些重要的数据交给外部合作伙伴进行处理，可能存在数据泄露或被滥用的风险。
2. 服务质量控制：外包合作伙伴的服务质量可能无法与企业内部的标准保持一致，需要加强管理和监督。
3. 人员流动性：由于外包合作伙伴的人员流动性较大，可能会影响工作的连贯性和稳定性。
4. 外部依赖性：外包将部分业务交给外部供应商，增加了企业对外部环境的依赖性，可能受到外界环境变化的影响。
四、外包可行性分析的步骤1. 确定外包目标：明确需要外包的业务活动，以及外包的具体目标和预期效果。
2. 市场调研：对外包市场进行调研，了解供应商的资质、信誉、服务范围和价格等信息。
3. 成本效益分析：对外包方案的成本和效益进行综合评估，包括初期投资、运营成本和预期收益等方面。
4. 风险评估：评估外包可能面临的风险和挑战，并制定相应的风险应对策略。
5. 合同谈判：与合适的外包供应商进行合同谈判，明确双方的权益和责任等方面的内容。
外包服务供应商选择问题的决策模型研究
外包服务供应商选择问题的决策模型研究概述外包服务供应商选择是企业在选择外包服务提供商时所面临的重要决策之一。
选择一个合适的外包供应商可以帮助企业降低成本、提高效率、增加专业知识和技术、扩大市场份额等。
然而，由于外包服务供应商数量众多、服务种类繁多，企业在选择过程中往往面临困难。
为了解决这一问题，许多研究学者提出了不同的决策模型来帮助企业做出决策。
决策模型一：层次分析法（AHP）AHP是一种常用的解决供应商选择问题的决策模型。
该模型通过将复杂的问题分解成若干个层次，并对各层次中的因素进行权重评估，最终得出各供应商的排名。
AHP模型通常包含以下步骤：1. 确定层次结构：首先确定问题中的层次结构，包括目标层、准则层和供应商层。
2. 构建判断矩阵：通过专家访谈或问卷调查的方式，获取专家对各层次因素之间的相对权重。
然后将这些权重填入判断矩阵中。
3. 计算权重：对判断矩阵进行标准化处理，得出各因素的权重，并计算出供应商的综合得分。
4. 评估供应商综合得分：根据权重和供应商的得分，计算出每个供应商的综合得分，并对其进行排名。
AHP模型的优点是具有结构化和系统化的决策过程，能够将问题分解为更小的决策单元。
然而，它也存在一定的局限性，如对专家判断的依赖性较强，权重的准确性受到专家主观因素的影响。
决策模型二：数据包络分析法（DEA）DEA是一种基于线性规划的决策模型，可用于评估供应商的效率和效果。
在DEA模型中，考虑了多个输入和输出因素，并通过比较各供应商之间的相对效率，选择出最佳的供应商。
1. 确定输入和输出因素：根据外包服务供应商的特点和企业需求，确定评估的输入和输出因素，如成本、效率、质量等。
2. 构建评价模型：通过数学模型，计算各供应商的相对效率。
3. 评估供应商效率：利用线性规划方法，计算供应商的相对效率，并对供应商进行排名。
DEA模型的优势在于充分考虑了多个因素和数据的复杂性，能够帮助企业选择在不同方面具有优势的供应商。
企业的外包和垂直一体化决策
企业的外包和垂直一体化决策随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业在做出生产与经营决策时，不得不面临一个重要问题：是选择垂直一体化（Vertical Integration），还是外包（Outsourcing）？这两种决策在企业经营管理中起着重要作用，并且都有其各自的优势和劣势。
垂直一体化是指企业通过内部控制和管理，延伸供应链和价值链，以实现更大的控制和灵活性。
垂直一体化可以分为向上垂直一体化（向上延伸试图控制向上流动的供应链）和向下垂直一体化（向下延伸试图控制向下流动的价值链）两种形式。
垂直一体化的优势在于可以增强企业的控制能力，降低交易成本，提高生产效率和品质，并且可以实现更高的抵御风险的能力。
垂直一体化能够使企业更好地整合资源，实现规模经济，提高生产效率和利润率。
此外，垂直一体化还可以使企业更快地掌握技术和市场变化，提高创新能力和竞争力。
然而，垂直一体化也存在一些劣势。
首先，垂直一体化需要大量的资金和资源投入，包括建设或收购生产设施、人力资源管理等。
这些投入可能会导致企业财务负担加重。
其次，垂直一体化可能会使企业更加僵化，由于过度集中控制，企业的决策可以变得缓慢，反应迟钝。
其次，垂直一体化需要企业具备更多的技术能力和管理能力，如果企业的内部能力不足，可能会导致一体化失败。
相对于垂直一体化，外包是将企业的一些业务职能或流程外部委托给其他专业机构或个人执行的一种管理模式。
外包可以帮助企业降低成本、减轻管理负担、加快决策速度、提高专业素质和创新能力。
外包的优势在于允许企业集中精力和资源在核心业务上，将非核心业务外包给专业机构，使企业更加灵活和专注，加强核心竞争力。
此外，外包还可以为企业提供更多样化、全球化的资源，帮助企业更好地适应市场变化。
然而，外包也存在一些劣势。
首先，外包可能会导致企业失去对关键技术和知识的控制。
当企业将核心业务外包给第三方时，可能会面临知识流失的风险。
其次，外包可能会导致企业的运作变得依赖外部供应商，一旦供应商出现问题，可能会对企业的生产和服务带来严重影响。
外包可行性分析报告结论
外包可行性分析报告结论引言外包是企业在提高效率、降低成本、专注核心业务等方面的一种重要策略，正因为如此，外包可行性分析对企业的决策具有重要意义。
本报告旨在对外包可行性进行全面的分析和评估，并得出结论，以帮助企业做出明智的决策。
1. 外包的优势与劣势分析外包作为一种业务策略，具有以下优势：- 降低人力成本：通过外包，企业可以将非核心业务交由外部专业团队处理，从而降低人力成本。
- 提高效率：外包专业团队通常拥有专业技能和经验，能够更高效地完成任务，提高企业的效率。
- 转移风险：将某些业务外包，可以将相关风险转移给外包供应商，减少企业自身的风险。
然而，外包也存在一些劣势：- 控制难度：与内部员工相比，外包供应商相对独立，控制难度较大。
- 信息安全：外包可能涉及企业敏感信息的交流和处理，信息泄漏的风险增加。
- 潜在的合作风险：外包供应商可能存在延迟交付、技术能力不足等问题，给企业的正常运营带来影响。
2. 外包决策的关键考虑因素在进行外包决策时，需要综合考虑以下因素：2.1. 业务流程和可外包程度企业的业务流程中，是否存在可以外包的环节以及其外包程度，是决策外包的首要因素。
若企业的业务流程中存在大量重复性、标准化的工作，可以较容易地外包给专业团队，从而降低成本，提高效率。
2.2. 成本与效益外包的决策往往会涉及到成本与效益的权衡。
企业应该全面评估外包和内部处理业务的成本，并比较两者的效益，以决定是否外包。
此外，还应考虑长期效益和隐含成本，以便作出全面的判断。
2.3. 外包供应商的选择与评估外包决策还需要考虑外包供应商的选择与评估。
企业应该收集并比较不同供应商的技术能力、经验、口碑等因素，并与企业的需求相匹配，以选择合适的供应商。
2.4. 风险管理在外包决策中，风险管理是非常重要的因素。
企业应对外包可能带来的风险进行全面评估，并制定相应的应对措施，以降低风险对企业的影响。
3. 结论根据对外包的优势、劣势以及外包决策的关键考虑因素的分析，可以得出以下结论：外包作为一种重要的业务策略，可以帮助企业降低成本、提高效率、转移风险等。
外包决策
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外包策略方案
外包策略方案摘要：随着全球化和数字化的加速发展，外包已经成为很多企业采取的一种有效的业务策略。
本文将探讨外包策略的定义和优势，以及制定和实施外包策略的关键要素和步骤。
我们还将提供一些有关外包策略的案例和最佳实践，帮助企业在外包决策和执行方面取得成功。
1. 引言外包是指将企业的一些核心业务或非核心业务交给第三方承包商来管理和执行。
这种策略的目的是通过外部资源和专业知识来提高效率和效果，从而实现业务增长和成本优化。
外包策略能够帮助企业在市场竞争中更具竞争力，并为其专注于核心业务提供更多的时间和资源。
2. 外包策略的优势2.1 成本优化外包能够将固定成本转变为变动成本，这意味着企业只需支付与实际业务量相匹配的费用。
此外，外包还可以减少内部资源的使用，从而节约企业的运营费用。
2.2 资源扩充通过外包，企业能够利用第三方承包商的专业知识和技能，将其纳入组织的运营流程中。
这种合作可以提高企业的业务能力和灵活性，使其能够更好地适应市场变化和客户需求。
2.3 集中核心业务通过将非核心业务外包，企业可以将更多的资源和精力投入到核心业务的开发和创新上。
这将帮助企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势，并实现长期的可持续发展。
3. 制定外包策略的关键要素3.1 清晰的目标和战略定位在制定外包策略之前，企业需要明确其目标和战略定位。
这将帮助企业确定外包的范围和重点，以及选择合适的外包伙伴。
3.2 细化的业务流程和需求分析企业需要对其业务流程进行细致的分析，确定哪些环节适合外包，哪些环节需要保持内部控制。
此外，企业还需要明确对外包服务提供商的需求和期望。
3.3 选择合适的外包伙伴选择合适的外包伙伴是外包策略成功实施的关键。
企业应该评估潜在的合作伙伴的专业能力、经验和声誉，并与其进行充分的沟通和洽谈。
4. 外包策略的实施步骤4.1 评估现状和需求企业需要评估其现有的业务流程和现状，确定哪些环节适合外包，并明确外包的目标和需求。
4.2 寻找合适的外包服务提供商企业需要进行市场调研和梳理，寻找合适的外包服务提供商。
第三章 自制与外包决策
考虑非成
本因素与
达成一致 意见
评估技术和需求趋势
跨部门作出自制与外包决定的影响因素
新产品 的完善
战略完善
绩效不良
改变需求 模型
自制与 外包经 常发生 在新产 品的完 善。
除核心 技术， 外包？
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供应商 是否有 能力； 公司是 否有能 力满足 市场需 求
市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
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零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”
采购成本01直接人工费003运输费001福利500015库存费0005直接物料费005管理成本00072间接人工0011总计附加费5000055折旧001每100万单位折旧10000美元固定制造费003工程设计003每100万单位30000美元考虑非成本因素考虑非成本因素自制非成本因素更高程度的控制过程的可视性规模经济自制的优势与劣势需要大规模产量高投资专用性设备供应链一体化出现的问题优势劣势考虑非成本因素考虑非成本因素外包非成本因素更大的灵活性低投资风险提高现金流较低的潜在人工成本外包的优势与劣势选择错误的供应失去过程的控制长的前置周期公司空心化技术诀窍外溢优势劣势
生产能力和核心能力
外包管理办法
外包管理办法简介：随着全球化和市场竞争的加剧，外包作为一种管理模式，已经在许多企业中得到广泛应用。
外包管理办法是指企业对外包业务进行有效管理的一系列政策、规定和措施，旨在确保外包项目的顺利进行、提供高质量的服务和降低风险。
本文将从外包管理的目标、流程以及关键要素等方面进行探讨，以帮助企业更好地理解并应用外包管理办法。
一、外包管理的目标外包管理的目标是追求企业的效益最大化，实现资源的优化配置。
通过外包，企业可以集中精力和资源于核心业务，将非核心业务交由专业外包公司承担，降低成本、提高效率和质量。
同时，外包管理还可以减少企业的风险，提高灵活性和应变能力。
二、外包管理的流程1. 外包决策：企业应在进行外包前明确外包的目的、范围和预期效果，同时评估外包对企业的影响。
2. 外包选择：企业应根据自身需求与外包供应商进行谈判并选择合适的外包合作伙伴。
3. 合同签订：签订外包合同是保障项目顺利进行的关键步骤。
合同应明确双方的权利与义务、服务水平要求、费用结构等内容，以规范外包关系。
4. 外包执行：外包执行阶段需要对外包项目进行监控和评估，确保外包供应商按时按质地完成工作。
5. 绩效评估：通过制定有效的绩效评估体系，对外包供应商进行绩效考核，发现问题及时解决，改善外包服务质量。
三、外包管理的关键要素1. 合作伙伴选择：选择具备专业能力、信誉良好的外包供应商，能够提供符合企业要求的服务。
2. 合同管理：合同内容应具体明确，包括服务内容、质量标准、价款结算、违约责任等条款，确保外包合同的有效性和可执行性。
3. 监控与控制：建立有效的监控机制，对外包项目进行定期、有针对性的监测和评估，及时发现和解决问题。
4. 人员管理：注重外包员工的培训和管理，提高其专业技能和工作效率。
5. 知识管理：建立外包知识库，收集和整理相关业务知识和经验，以便将来参考和学习。
结论：外包管理办法是开展外包业务的关键，它不仅能帮助企业降低成本、提高效率，还能提供更好的服务和灵活的管理模式。
培训外包的四象限决策模型
培训外包的四象限决策模型1. 简介培训外包是指将企业内部的培训活动委托给外部专业机构或个人进行。
在日益竞争激烈的商业环境中，培训外包已成为许多企业提升员工能力和竞争力的重要手段。
然而，如何决策是否选择培训外包，以及选择哪种培训外包方式，对企业来说是一个关键的问题。
培训外包的四象限决策模型是一种常用的工具，它可以帮助企业系统地评估和决策是否选择培训外包。
本文将介绍该决策模型的基本概念、四个象限以及在实际决策中的应用。
2. 四象限决策模型的基本概念四象限决策模型是基于对培训外包的成本和收益进行综合评估的一种决策模型。
它将培训外包的成本和收益分别划分为高低两个维度，形成四个象限。
根据不同象限的特点，企业可以有针对性地制定培训外包策略。
四象限决策模型的基本概念如下：•第一象限：高成本、高收益。
在这个象限中，培训外包的成本较高，但预期收益也较高。
这种情况下，企业可以考虑选择外包，以获得更专业的培训服务，并提高员工的综合能力。
•第二象限：低成本、高收益。
在这个象限中，培训外包的成本较低，但预期收益较高。
这种情况下，企业可以考虑选择外包，以降低培训成本并获得更高的回报。
•第三象限：低成本、低收益。
在这个象限中，培训外包的成本较低，但预期收益也较低。
这种情况下，企业可以考虑内部培训或其他替代方案，以降低成本并保持合理的培训效果。
•第四象限：高成本、低收益。
在这个象限中，培训外包的成本较高，但预期收益较低。
这种情况下，企业应避免选择外包，以免浪费资源。
3. 四象限决策模型的应用在实际决策中，企业可以按照以下步骤应用四象限决策模型：步骤一：明确培训目标和需求首先，企业需要明确自身的培训目标和需求，包括培训内容、培训对象、培训时间等。
只有明确了培训目标和需求，才能更好地评估培训外包的成本和收益。
步骤二：评估培训外包的成本和收益根据培训目标和需求，企业需要对培训外包的成本和收益进行评估。
成本包括外包费用、员工参与培训的时间成本等；收益包括提升员工能力、提高工作效率等方面的收益。
服务外包理论与实务
服务外包理论与实务服务外包是指企业将原先自己完成的一些业务或活动，通过与外部机构或个人签订合同的方式，由外部机构或个人承担和执行。
服务外包理论与实务是探讨服务外包的相关理论和实际操作的研究领域，对于服务外包的成功实施和运营具有重要意义。
1.决策理论：服务外包是企业决策的一种选择，涉及到诸多因素，如成本、效率、质量、风险等。
决策理论主要研究服务外包决策的方法和过程，包括评估、选择和实施等方面。
2.合作理论：服务外包需要外部机构或个人与企业进行合作，合作理论主要研究双方合作的机制和模式，如合同设计、风险共担、信息共享等。
3.管理理论：服务外包后，企业需要对外部机构或个人进行管理和监控，管理理论主要研究如何有效地进行外包管理，包括过程控制、绩效评估、合同管理等方面。
4.绩效评估理论：服务外包后，需要对外部机构或个人的绩效进行评估，以确保其按照合同要求完成任务。
绩效评估理论主要研究评估方法和指标的选择，如KPI（关键绩效指标）和SLA（服务级别协议）等。
5.风险管理理论：服务外包涉及到一定的风险，如合作风险、信息安全风险等，风险管理理论主要研究如何进行风险识别、评估和控制，以降低风险对企业的影响。
实务方面，服务外包的实施也涉及到一些关键问题和具体操作：1.业务领域选择：企业需要确定哪些业务适合外包，一般来说，适合外包的业务是非核心业务或劳动密集型业务。
2.合作伙伴选择：企业需要通过招标或竞标的方式选择合作伙伴，评估其资质、经验、技术能力等因素，并与之签订合同。
3.合同管理：企业需要制定详细的合同，明确双方的权利和义务，如服务范围、服务水平、保密条款、违约责任等。
4.绩效监控：企业需要通过绩效评估和监控，及时发现问题并采取相应措施，确保外包服务的质量和效率。
5.风险管理：企业需要制定风险管理计划，对可能的风险进行识别、评估和控制，减少风险对项目进展和效果的不利影响。
总之，服务外包理论与实务研究为企业在服务外包决策和实施过程中提供了理论指导和操作指南，帮助企业更好地实施和管理服务外包，提高业务效率和竞争力。
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医院业务外包决策2008-11-13 18:56随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，各级各类医院面临提高其核心竞争力和营运效率的巨大压力。
在医院业务经营过程中借鉴和运用企业业务的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。
1 业务外包理论的概述“外包”一词最早见于1990年Gary Hamel和Prahaoad发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一词的直译是“寻求外部资源”，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是“Out Source Using”的简称。
理论界对外包的一般定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。
20世纪80年代以后，“外包”的理论研究集中在以下两个方面：（1）基于交易费用的外包理论：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技术外包，认为只有当外包交易成本、管理成本、供应商供应成本之和小于自己的生产成本时，外包才会发生；Vinning和Globerman（1999年）认为生产成本、谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据；此外，Klaas、MeClendon和Gainey （1999年）研究了人力资源外包，认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本，不同的治理结构导致不同成本，而决策的依据就是总交易成本最小。
（2）基于核心竞争力的外包理论：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和英国学者哈默（Hamel）于1990年提出的企业发展战略理论。
核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。
从这一理论出发，企业流程可分为战略性流程和非战略性流程。
战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程，企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。
非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企业的辅助业务和附加业务。
战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。
非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。
业务外包理论有4个结构要素：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。
资源外包主体是决定外包与否的经济机构，资源外包目标是外包过程的结果，资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商，外包设计是对外包方式的规划。
外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。
对外包进行动态管理包括以下5个方面内容：（1）确定要外包的业务；（2）选择外包合作者；（3）外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量；（4）考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核；（5）形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。
2 外包理论应用于医院业务的探讨将外包理论应用于医院业务，外包主体是明确的，而医院外包业务范围的确定应根据图1所示每项业务与核心业务的关系来判断。
所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等）我们称之为医院核心业务。
与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务（如：门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等）。
这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，我们称之为医院核心业务的相关业务。
为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他服务性业务我们称之为医院支持性业务。
支持性业务的流程也属于非战略性流程，但与战略性流程的相关性较低。
支持性业务分析的基础是ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和FM（设施管理）等理论。
医院支持性业务按与患者的关系又分为患者服务业务和医院人员及设施服务业务。
根据业务外包的核心能力理论分析，医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件，故应以内部化为主；医院支持性业务中的人员服务和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤服务应根据其与核心业务和相关业务的关联程度选择内部化或外包。
在对某项具体业务进行外包或内部化决策时，还应依据外包服务供应商的市场成熟度和成本效益进行分析。
外包的前提条件是某项业务存在专业化、规模化经营的供应市场。
目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜外包；技术性的建筑及设施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分外包；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜外包。
此外，当医院的外包服务购买成本、外包管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求外包服务。
通过以上分析，目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、清欠、赔偿、报酬管理等。
其中信息技术开发主要指与非战略性流程。
医院外包业务与市场可能提供的外包合作者。
上述业务外包可以使医院获得三方面的竞争优势：第一，减少营运成本、转移财务和经营风险；第二，将有限的资源集中在医院的核心业务上以获得核心竞争力和竞争优势；第三，提高医院支持性业务的运作效率。
企业界的业务外包模式共有6类：合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣、分级转包和代工。
根据医院业务的实际情况，后两类主要适用于制造加工业，不适合于医院业务外包，医院业务外包的模式应主要采用前4类：(1)合同管理（contract management,CM）：医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。
如：餐饮、洗涤、保洁、仓储等业务外包。
（2）合同服务（contract service,CS）：医院与外包服务商签订合同，服务商提供某项功能或服务。
如设施维修、信息技术开发、财务、医学技术检查、辅助治疗等。
（3）租赁（lease）：如医疗设备、办公设备等。
（4）派遣劳动：医院向外包服务商雇佣临时劳动力从事短期工作。
作为一种过渡形式，在外包供应商市场还未成熟时，医院成立劳务公司，将一部分支持性业务交由具备独立法人的公司去运作，或多所医院联合出资构建后勤服务中心以提高资源利用效率，国内称之为后勤社会化，这可认为是一种半外包的模式，最终将过渡到外包模式。
3 医院业务外包的风险3.1 核心能力定位错误医院将不该外包的核心业务外包出去，使医院丧失这方面的核心知识、资源和技能，使其最终丧失核心能力。
例如将医院的重要临床科室承包给外部市场。
3.2 外包范围确定失当业务外包应该是非核心业务，但也不是所有非核心业务都可以外包，医院外包的业务应该是一般性的非核心业务。
关键性的非核心业务不可以外包，否则会对医院核心能力产生不利影响，削弱甚至破坏医院的核心能力。
关键性的非核心业务有两类：一类是对医院整体业务的顺利开展具有决定性影响的业务，它们虽然是非核心业务，虽然外包出去，短期内可能会给医院带来一定的效益，但时间长了以后会影响到医院整体业务的顺利开展，进而影响医院核心能力的成长，例如综合性医院中的一些临床专科。
另一类是含有使医院形成新的竞争优势的业务。
这类业务可能是医院原核心能力的强化和提升的关键，如果医院将这一类业务外包给供应商来做，就可能削弱开拓新业务的创新能力，丧失医院核心能力成功跃迁的机会（如医技部门）。
3.3 外包厂商选择失误专业厂商选择出现失误主要有两类：一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标准，不考虑或很少考虑专业厂商的信誉、生产水平等，会极大地影响到后续成本及整个业务的发展。
二是选择专业厂商时，不顾市场竞争程度和自身状况，选择过强或过弱的专业厂商。
过强的专业厂商，医院无法控制，还可能反被对方所控制，使自己陷入十分被动的局面；而过弱的专业厂商又无法提供良好的服务和产品，从而会影响到医院竞争力的提升。
因而在选择外包厂商要考虑外包资源的专用性程度、与外包厂商的交易频率、外包厂商市场地位以及市场成熟度等因素。
3.4 忽视外包的过程管理外包不同于外购，外购只要医院收到的供应商产品符合自己的要求即可，至于供应商如何生产，医院不必过问。
而外包则不同，外包时医院和专业厂商是合作伙伴关系，医院不仅接受货物和服务，而且要建立控制和考核机制，对专业厂商的服务和供货流程进行适度的监督和科学的管理，使它向有利于自己的方向发展。
3.5 过分依赖外包业务外包可以利用供应商的资源和创新能力，但是外包的最终目的并不是这个，而是提高医院的创新能力，最终提升医院的核心能力。
如果过分依赖于外包，依赖专业厂商的创新能力，虽然医院可能获得了短期的竞争优势，但自身却在外包过程中丧失创新能力和构架未来核心能力的机会。
3.6 忽视外包策略的动态性医院的业务外包策略不是孤立的，外包策略的制定应与医院发展战略相一致，并与医院内部管理相配套。
随着竞争环境和医院战略的变化，医院需要动态性地修正业务外包策略，这样企业才能获取可持续的竞争优势和较低的经营风险。
外包的风险是普遍存在的，据一项对日本企业的调查,有1/3的企业在业务外包中存在一定的问题。
其中问题最多的是业务外包降低了业务品质,比例高达84%；其次是成本上升(54%),再者是延长了交货期(45%)。
除了上述3大问题外,还存在责任不清(18%)、关系不融洽(14%)、降低了企业内部的工作质量(11%)和泄露了企业机密(4%)等问题。
因此，在业务外包企业中要通过预测和识别风险、建立风险管理组织及风险管理制度、有效控制并转移风险等措施进行风险管理。