自制与外包决策
自制与外购决策
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。
每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。
象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。
产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。
例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。
如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。
可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。
对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。
对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。
我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。
这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。
例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。
但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。
采购与供应管理-第9章 自制与外包决策
第9章自制与外包决策§9.1 自制还是购买决策§9.2 外包§9.3 分包2010-12-81学习目标1.了解自制还是购买的决策是在不同层次上做出的。
2.讨论采购外包的可行性。
3.了解分包与外包有什么不同。
2010-12-82§9.1 自制还是购买决策一、自制还是购买决策的层级二、自制而非外购的原因三、外购的原因四、自制或购买决策中的成本因素2010-12-83一、自制还是购买决策的层级•这种决策位于三个大的层面上：操作层面，战术层面，战略层面。
•操作性决策是指在现有资源给定情况下，是否在内部采购特定物品的决策，其中不涉及任何政策变化，而是依据部门层次的实际情况做出。
如，零部件产品。
•战术性决策可能需要获取更多的设备、人员或其他资源，而不涉及基本资产的变化。
2010-12-84•战略性决策涉及到像纵向一体化、收购重要部件或材料的供应商使之成为自己公司一部分，原则上，它们是高级管理层或董事层面上的决策；关闭或卖掉重要的内部设施，以便买进而不是内部制造，也属于此类决策。
¾我们正在做什么生意？¾我们想做什么生意？¾我们组织的关键优势是什么？如何最好地保护和发展这些优势？2010-12-85二、自制而非外购的原因•数量太少，或没有供应商提供该项产品；•质量要求极高或很独特，需要特殊的加工过程；•供应更有保障，使供需更协调；•保守技术秘密；•成本更低；•利用或避免设备与人力的闲置；2010-12-86•确保公司自有设备的稳定运行，由供应商承担因需求波动而造成的额外负担；•避免对单一供应商的依赖；•竞争、政治、社会或环境等因素迫使组织自制。
•最后，还有一个纯感情的原因，有些组织的管理部门似乎特别为组织规模感到自豪。
2010-12-87三、外购的原因•组织缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；•生产能力不足；•用户指定某种品牌产品作为零部件；•为非核心业务活动进行长期维护，无论从技术上还是经济成本上都不合算；•自制决策一旦做出就很难改变，工会压力与管理惯性都愿意维持现状；2010-12-88幻灯片 9MS1 MC SYSTEM, 2009-11-4 MS2 MC SYSTEM, 2009-11-4四、自制或购买决策中的成本因素•1. 边际成本核算¾边际成本核算是：一种成本核算原理，单位成本里只包括各种可变成本，而不包含固定成本。
自制外购决策范文
自制外购决策范文在企业运营的过程中，面临着自制和外购的决策问题，即企业在生产过程中，选择自行制造其中一种产品，还是从外部采购该产品。
这是一个重要的决策，直接关系到企业的成本和利润。
在做出自制和外购决策时，需要综合考虑多个因素，包括成本、质量、交货时间、控制权等等。
下面将从自制和外购的定义、自制和外购的优缺点、自制和外购的决策方法等方面进行探讨。
首先，自制和外购是两种生产方式。
自制是指企业自己生产产品，从零部件到最终产品都由企业自己完成。
外购是指企业从外部采购产品或者委托外部供应商生产产品。
其次，自制和外购各自有其优缺点。
自制的优点包括：1.控制权：自制可以更好地控制生产过程，确保产品质量和交货时间。
2.知识积累：通过自制，企业可以积累更多的生产和技术知识，提高企业的竞争力。
3.成本控制：自制可以帮助企业降低成本，特别是在长期和大批量生产情况下。
但是，自制也存在着一些缺点：1.成本：自制需要投入更多的设备、人力和时间成本。
2.风险：自制需要承担生产过程中的各种风险，包括技术风险、市场风险等。
3.灵活性：自制限制了企业的灵活性和反应速度，特别是在需求波动较大的情况下。
而外购的优点包括：1.成本：外购可以帮助企业降低成本，特别是在短期和小批量生产情况下。
2.风险:外购分散了生产风险，可以减少企业的风险暴露。
3.灵活性：外购提高了企业的灵活性和反应速度，能更好地响应市场需求变化。
但是，外购也存在着一些缺点：1.质量控制：外购可能导致产品质量无法控制，可能会影响企业的声誉和利润。
2.交货时间：外购可能导致交货时间延迟，影响企业的生产计划。
综上所述，做出自制和外购的决策需要综合考虑多个因素。
以下是一些常见的自制和外购决策方法：1.成本对比法：对自制和外购的成本进行详细分析和比较，确定哪种方式的成本更低。
2.能力评估法：评估企业自身的生产能力和技术水平，判断是否能够满足产品的生产要求。
3.风险评估法：评估自制和外购过程中的风险，并根据企业的风险承受能力做出决策。
自制或外购决策例题
自制或外购决策是企业经常需要进行的一项重要决策，涉及到企业的成本、质量、交货时间等多个方面。
以下是一个自制或外购决策的例题，供您参考：假设某企业需要生产一种零件，有两种选择：自制或外购。
该零件的材料成本为每件1元，加工成本为每件5元，外购价格为每件1.5元。
该企业每年需要生产5万件零件。
自制决策分析：1. 优势：自制可以更好地控制产品质量和交货时间，因为企业可以亲自监督生产过程。
此外，如果企业能够扩大生产规模，还可以降低单位成本。
2. 劣势：自制需要企业投入大量人力、物力和财力，会增加企业的成本。
同时，如果企业生产能力不足，可能会影响其他产品的生产。
3. 成本分析：如果选择自制，企业需要投入加工成本和设备折旧等费用，总成本约为25万元。
如果选择外购，企业只需要支付材料成本和外购费用，总成本约为75万元。
因此，从成本角度来看，选择外购更划算。
4. 质量分析：自制零件的质量通常会比外购零件更高，因为企业可以亲自监督生产过程。
但是在这个例子中，由于加工成本较高，自制零件的质量可能并不一定比外购零件更高。
因此，质量并不是决定自制或外购的唯一因素。
5. 交货时间分析：自制零件通常可以更快地交货，因为企业可以亲自监督生产过程。
但是在这个例子中，由于加工成本较高，交货时间可能并不会受到太大影响。
因此，交货时间也不是决定自制或外购的唯一因素。
综合以上分析，自制可能会使企业面临更高的成本和质量控制压力，而外购则更有利于降低成本并提高效率。
因此，企业可以根据自身的实际情况和需求来做出决策。
另外，以下是一些需要考虑的其他因素：1. 市场供应情况：如果市场上存在优质的外购供应商，企业可以考虑与他们建立长期合作关系，以降低采购成本和风险。
2. 战略考虑：企业可能需要考虑长期战略和投资回报率等因素。
例如，如果企业需要扩大生产规模或进入新市场，自制可能是一个更好的选择。
总之，自制或外购决策需要考虑多个因素，包括成本、质量、交货时间、市场供应情况和战略考虑等。
在生产运作战略决策中自制与外包各有优缺点企业应综合考虑使用辨
在生产运作策略决策中自制与外包各有优缺点企业应
综合考虑使用辨
优点：
就是轻资产和比较优势。
生产制造过程需要庞大的固定资产投资，很多公司认为这样做不划算。
轻资产战略可以让企业有更大的灵活性，外包制造环节可以选择市场上最低成本的地区和企业，比自己生产成本更高。
而且往往外包公司甚至在质量上面比自己制造做的更好。
当然，生产制造环节外包适合制造环节已经高度成熟，并且没有什么Know How需要保密的情况下。
比如苹果公司，他的核心都在设计、软件和服务上面，制造真的不是他的强项。
那些在制造环节有KNOW HOW的公司肯定不会选择外包制造环节，最少不会外包核心制造环节，容易泄密和培养竞争对手。
考虑到包括本公司员工在内的整体情况，成本会更低因为雇主是外包公司，所以企业和劳动者没有雇佣关系。
因此，不需要支付雇佣保险费和健康保险费等保险费，也不需要提供福利待遇，也不需要加班费。
原本在外包中，报酬是针对“成果物”产生的，所以劳动时间对报酬没有影响。
缺点：
就是容易脱离自己的掌控。
只要是外包，肯定会泄漏一些技术的，尽管可能并非核心技术，但是是客观存在的。
中国很多公司都
是通过代工，然后建立自己的品牌成长起来的。
尽管外包的时候会考虑不把鸡蛋放在一个篮子里面，但是很多情况都是无法预计到的。
没有一家企业是万能的，可以做到全产业链通吃，总有部分或全部的外包。
苹果公司是其中的另类，整个生产过程都外包了。
让财务建立成本模型，比较经济效益，哪个生产方式对你们企业效益更优，就选哪个。
采购决策中自制与外包的优势及风险研究
采购决策中自制与外包的优势及风险研究Modified by JEEP on December 26th, 2020.采购决策中自制与外包的优势及风险研究1、自制与外包决策概述随着经济全球化以及信息技术的高速发展，企业面临的竞争基础和外部环境在迅速改变。
巨大的利润压力迫使企业进行诸如资源整合、公司重组、流程再造等方面的管理创新，力求增强其整体竞争能力。
加快反应速度、降低成提升企业核心竞争力成为现代企业亟待解决的内部问题。
在企业外部，各类服务供应商迅速发展，这为企业提供了一种新的战略选择——外包（outsourcing）。
企业为在激烈的市场竞争中获胜，有的将自己的部分业务外包，有的则不断扩张上下游领域。
20世纪90年代初，在管理学界的大力推崇下，“外包”作为一种管理时尚在西方隆重登场。
经过十多年的发展，全球外包市场已经达到每年数万亿美元的巨大规模。
在过去的二十多年中，业务外包的风潮已经迅速席卷全球，使得当代商业机构的运行模式的发生了根本性的变革，并已成为经济成功的核心动力之一。
在严峻的经济和市场形势下，各公司为了维护和巩固核心竞争力，除了将与核心业务有关的产品、技术、信息和市场占有等保留在企业内部之外，非核心但却很重要领域内的业务或管理工作就应该外包给相对本企业更加擅长的专业公司去做，以解放本企业的资源从而更好地专注于核心业务的发展。
成功的外包策略能给企业带来持久的、难以模仿的竞争优势和业绩改善，这也正是外包概念的提出和发展的最主要的原因。
在现实的经营中，企业的外包已经扩展到人力资源、物流、财务、研发、采购、制造、销售等诸多智能领域，并成为多数企业着手实施的问题。
采购作为企业经营中的一项重要职能，是企业降低成本、提高利润以致创造核心竞争力的一个有效工具。
采购在企业中的战略地位逐渐提升，从传统的管理职能演变成一项战略职能。
采购的目标也不再是仅仅着眼于获得最低的购买价格，而是提升企业只需竞争优势。
随着经济环境、企业观念的转变，采购外包成为企业的一项外包重点和战略重点，采购外包作为一种核心战略，有潜力成为外包业务中最大的变革。
第三章 自制与外包决策
随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公 司可以在全球范围内配置资源来提高其竞 争能力。
竞争的基础不再是公司是否拥有某一事物 的能力，而是公司控制和利用这些事物的 能力。
在欧美等发达国家的制造业中，外包已经 达到了行业销售额的35%，金融服务行 业外包也呈现快速发展的趋势。
外包的范围也从传统意义上的非关键性部 门扩展到许多关键部门，如工程、产品研 发、人力资源、营销等。
外包被看作为供应链上实现资 源优化配置的策略 。
过去传统意义上的企业之间的 竞争演变成了由企业形成的供 应链系统之间的竞争。
过去的采购中强调公司与供应 商之间的讨价还价，尔虞我诈 的谈判——可能向双赢、合趋 势
评估战略 合作和核 心能力
进行自制 与外包的 全部成本
市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
技术生命 周期转型
零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”
劣势
■选择错误的供应 商 ■失去过程的控制 ■长的前置周期 ■公司空心化 ■技术诀窍外溢
自制与外包成本决策？
自制与外包的成本因素对照表
1.自制
2.外包
运营费用：
采购成本
0.1
直接人工费 0.03
运输费
0.01
福利（50%） 0.015
自制、外购决策
自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
自制或外购决策
针对Krause公司的自身实际，在原材料的获得方面，一种是Krause自制，另一种是寻找供应商提供现成。
自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
自制或外购决策的影响因素产品、零部件、原材料是自制还是外购，这是每一个企业都不可避免要回答的问题。
从总体上看，这个问题涉及企业的纵向一体化政策。
正确的选择使许多企业长期成功的关键。
在生产某个新产品，建立或改进一个生产系统之前，均需要对自制与外购做出决策。
这些决策不仅影响工艺过程的选择、生产制造系统和管理系统的设计，而且关系到企业生产的经济效益。
在作出自制与外购决策时，需要重点考虑以下因素：一、经济利益。
在自制与外购决策时，首先应考虑的主要标准是成本。
如果一个部件外购比自制更便宜，就采取外购政策。
此时进行成本分析，依据的是增量成本（边际成本）分析原则，即只考虑哪些随自制与外购决策而变动的成本。
例如，对于有自制生产能力的企业，自制某零部件的增量成本只包括劳动力、材料等直接成本，及动力、燃料等其他净增成本。
其他不因决策而发生变动的成本，在进行费用比较时不用考虑。
对于无自制生产能力，或需要增加部分生产能力的企业，其增量成本还应包括为增加生产能力所支付的成本。
二、质量保证。
控制自制零件的质量可以保证最终产品的质量。
而采取外购政策时，对零部件质量的控制可能会有一定困难。
若关系到最终产品的质量，则宁可放弃其经济利益。
三、供应的可靠性。
外购来源若不可靠，则应采取自制政策。
若供应有可靠的保障，采取外购政策是十分有利的。
需要注意的是要制定适当的采购政策，精选卖主，使企业处于主动地位。
空客采取的自制和外包策略
空客采取的自制和外包策略摘要：一、空客公司的背景和历史二、空客的自制和外包策略三、自制和外包策略的优缺点四、空客公司的成功经验和启示正文：一、空客公司的背景和历史空客公司，全名为欧洲飞机制造公司，是欧洲一家著名的飞机制造商。
成立于1967 年，总部位于法国图卢兹。
空客公司是全球最大的商用飞机制造商之一，与美国波音公司并驾齐驱。
空客公司主要生产大型客机，包括A320、A330、A340、A350 和A380 等系列。
二、空客的自制和外包策略空客公司在飞机制造过程中，采取了自制和外包相结合的策略。
自制部分主要包括飞机的设计、总装和测试等环节，而外包部分则主要包括飞机的零部件制造和供应链管理等环节。
三、自制和外包策略的优缺点自制和外包策略的优点主要有以下几点：1.降低成本：通过外包，空客公司可以降低零部件制造和供应链管理的成本，提高生产效率。
2.提高质量：自制部分可以确保飞机设计和总装的质量，而外包部分则可以利用供应商的专业优势，提高零部件的质量。
3.缩短工期：通过外包，空客公司可以缩短零部件的生产周期，提高飞机的总装效率。
4.分散风险：自制和外包相结合，可以有效分散生产过程中的风险，确保项目的顺利进行。
然而，自制和外包策略也存在一些缺点：1.管理难度加大：自制和外包相结合，需要对供应商进行严格的管理和协调，以确保生产过程的顺利进行。
2.技术外流：外包可能导致部分技术外流，对企业的核心竞争力产生影响。
3.质量控制难度加大：外包的零部件质量控制难度较大，可能会影响整机质量。
四、空客公司的成功经验和启示空客公司的成功经验主要体现在以下几点：1.充分发挥自身优势：空客公司通过自制和外包策略，充分发挥自身在设计和总装方面的优势，提高了市场竞争力。
2.严格供应商管理：空客公司对供应商进行严格的管理和协调，确保零部件的质量和生产周期。
3.持续创新：空客公司不断推出新款飞机，满足市场的需求，提高市场占有率。
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外包的基础理论
外包的理论发展
20世纪80年代，彼得.德鲁克：“在10-15年之内任何企业中只 作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不 提供高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式” 20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默：核心能力
采购与供应管理
杨竹青
电子商务系 Yzhuqing@
第四章自制与外包决策
外包的基础理论 自制与外包影响因素 自制与外包决策方法
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外包的基础理论
外包定义
外包资源的利用（outside resource using, outsourcing，Prahalad and Hamel 1990） 企业在内部资源有限的情况下，为了能够更好的适应市场竞争， 只保留其最具竞争优势的资源，把其他非核心竞争力资源借助 于外部优秀的专业化资源来予以整合，以达到降低成本、提高 绩效、提升企业核心竞争力并增强企业对环境适应能力的一种 管理模式。
对供应商的依赖降低企业的谈判力量
增加协调难度 削弱企业的新产品研发能力 外包合同的多重分包引起控制失效
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业务外包中存在的风险
外包风险控制策略
加强对供应商的监控 建立开放式交流机制 建立长期战略合作关系 通过合约设计实现“激励相容” 签订正式的外包合同以应对安全风险 组建和培训专业团队
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自制与外包影响因素
识别企业核心竞争力
成本
质量 时间 技术 供应商能力 其他因素
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自制与外包决策方法
盈亏平衡分析
C=F+VQ
自制总生产成本
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外包的基础理论
业务外包的方式
临时服务和临时工 子公司 除核心竞争力外的完全业务外包 合作的利益关系 项目外包 独立性部件外包 服务外包 咨询外包
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外包分类
业务外包中存在的风险
核心信息流失
外包部分 是模块化 生产
外包部分 是集成化 生产
最糟的外包形势 外包企业外包环境 外包企业了解外包部 分项目，外包企业能保持 竞争优势
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外包的基础理论
外包的优势
集中优势资源，打造企业核心竞争力
节约成本，获得外部企业的专业化服务 加快新产品进入市场的速度
支持企业价值提升
分担风险，提高组织对市场的反应速度 利用世界一流的供应商品牌提升企业声誉
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变动成本 固定成本 与产品销售（制造） 数量大小无直接关系 的费用 由产品销售（制造）数量Q ，决定费用支出大小部分 的费用 V：单位变动成本
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盈亏平衡分析
外购成本 PQ 自制成本 F+VQ
F
Q0
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自制与外包决策分析矩阵
知识技能
基于生产能力 or 基于知识技能
集成化生产 or 模块化生产
产品
产业增长速度 供应商数量
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基于技术与产品的分析矩阵
类别 基于知识技能的外包 潜在的外包陷阱 外包企业可能被合作 伙伴代替 基于生产技能的外包 最佳的外包机会 外包部分并不包含 竞争优势，供应源较多
企业若要在竞争中获胜，必须围绕发展和巩固企业的核心 能力，实现资源的优化配置这一中心来运作。
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冠生园的物流外包
冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产2000多个品种。拥有的近100 辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原 等地的运输。实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年维持 车队运行的费用要上百万元。 2002年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不 仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改 进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的 做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。 虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作 业图，安排准时、合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损坏，按规 定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将 掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。据统计，物流外包后，原来铁路运 输发往北京的货需7天，现在只需2到3天，而且是门到门的服务，5个月就节 约了40万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团 的销售额和利润有了较大增长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运 输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。