团队管理研究综述
公司高层管理团队研究综述
任期 的经理 们组成 的高层管理 团队可 以拥 有这样一 笔 财富 ， 即以社会经验和组织经验 为基础形 成的多样化 观
点。
拔 ， 司面临前所未见激烈竞争 、 当公 技术突变等 问题时 ， 则会 出现 因知识 、经验的缺陷而导致公 司决策失误 ； 过 去在其它行业 、 司取得的经验也会影响着 高层管理者 公 的决策 ， 当高层管理者从有序竞争行业转到无序竞争行 业 时 ， 因不适应激 烈的竞争环境使公 司落后于竞争 可能 对 手 ，当高层管 理者在一 个公 司实施多元化 战略失败 后 ，再 到其它公 司任职 时很可能会 反对选择 多元 化战
图
高层管理团队理论基本架构
管理团队 ， 包括团队组成 、 团队过程与团队结 构。其 中，
团队组成 主要 是指 高层管理 团队成员 的传 记性特 征 ， 如： 年龄、 任期 、 教育专业 、 教育水平 、 职业来 源等。团队 成员的这些 特征与互动过程会直接影响￣Ｔ Ｔ ！ Ｍ 的决策 ， Ｉ Ｊ 进而影响到公 司的战略选择与绩效高低 。
１ ． 年龄
通常来讲 ，不 同年龄层次的管理者的成长环境 、 教
育方式往往差异很 大 ， 这使得高层管理 团队成员们 的认 知能力 、 情感 、 价值观 、 创新意识等存在 明显 的区别 。年
长的高管决策时整理信息 的能力较弱、 习惯 于经验性判 断， 同时 ， 稳健意识强 、 不轻易 冒险 ， 因此 ， 司的战略变 公
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的认知结构 ， 他们通常采取 以产业发展为中心的持久 战 略， 表现出来 的绩效与行业平均水平相近 。班子成员 同 时进入班子 ， 即任期同质性 ， 也是一个重要的变量 。 尽管
具有任期 同质性 的团队冲突水平低 、 沟通模 式好 ， 但是 这样 的团队可能会缺乏 多样 的甚至正确 的观点。 由不 同
团队管理研究报告
团队管理研究报告团队管理研究报告前言团队管理是现代组织中一个关键的领域，团队的高效运作对于组织的成功至关重要。
本报告对团队管理的重要性、团队管理的目标、团队管理的挑战以及有效的团队管理策略进行了研究和分析。
1. 团队管理的重要性团队管理在组织中扮演着至关重要的角色。
一个高效的团队能够促进创新、提高生产力、加强沟通和合作，从而推动组织的发展和成功。
团队管理的重要性主要体现在以下几个方面：1.1 提高工作效率和生产力一个良好管理的团队能够更好地协作和合作，提高工作效率和生产力。
团队成员之间的分工合作、信息共享和资源管理能够优化工作流程，减少重复劳动，从而提高工作效率。
1.2 促进创新和创造力团队是创新和创造力的重要推动力量。
多样化的团队成员背景和经验可以带来不同的思维方式和创造性的解决方案。
团队管理需要鼓励成员之间的交流和思想的碰撞，从而促进创新和创造力的发展。
1.3 增强沟通和合作能力良好的团队管理可以帮助团队成员建立互信和理解，增强沟通和合作能力。
沟通和合作是团队运作的核心要素，只有团队成员之间能够有效地沟通和合作，才能够充分发挥团队的优势。
1.4 提供个人和职业发展机会团队管理还能为团队成员提供个人和职业发展的机会。
合理的任务分配、培训和发展计划等都能够帮助团队成员提升自己的技能和能力，从而实现个人和职业发展。
2. 团队管理的目标团队管理的目标是实现团队的高效运作和成员的个人和职业发展。
为了实现这些目标，团队管理需要关注以下几个方面：2.1 确定明确的目标和职责团队管理需要确立明确的目标和职责，使团队成员能够清楚地知道自己的工作内容和目标，并为之努力奋斗。
明确的目标和职责可以帮助团队成员更好地协作和合作，实现高效的工作。
2.2 建立良好的沟通渠道团队管理需要建立良好的沟通渠道，使团队成员能够及时地交流信息、解决问题和分享经验。
有效的沟通可以帮助团队成员之间建立互信和理解，从而提高团队的合作能力和工作效率。
团队管理情况
团队管理情况团队管理情况是指对一个团队的组织、领导和协调等方面进行管理的情况。
良好的团队管理能够提高团队的效率和凝聚力，实现团队的目标。
本文将从团队建设、团队领导和团队协作等方面探讨团队管理情况。
一、团队建设团队建设是团队管理的基础，它包括团队的组建、成员的选拔和培养等。
在团队建设中，需要注重以下几个方面：1.确定团队目标：明确团队的使命和目标，并将其传达给团队成员，使每个成员都能明确自己的角色和责任。
2.招募适合的成员：根据团队的需求和目标，招募适合的成员。
成员之间应具备互补的能力和合适的团队角色。
3.培养团队文化：建立团队的共同价值观和行为准则，形成团队特有的文化氛围，提高团队的凝聚力和归属感。
4.促进成员发展：通过培训、学习和经验分享等方式，帮助团队成员提升自己的技能和知识，从而提高整个团队的绩效。
二、团队领导团队领导是团队管理的核心，有效的团队领导能够激励和引导团队成员，帮助团队达到预期的目标。
以下是一些有效的团队领导实践：1.明确沟通：团队领导应保持与团队成员的良好沟通，及时传递信息和反馈，并倾听成员的意见和建议。
2.激励激发：团队领导应激励团队成员，激发他们的工作动力和创造力，通过奖励和表扬等方式激励成员的积极表现。
3.赋权授权：团队领导应赋予团队成员足够的权力和自主性，使他们有机会参与决策和发挥自己的能力，增强团队的凝聚力和创造力。
4.解决冲突：团队领导应及时发现并解决团队内部的冲突和问题，避免其对团队的效率和团队氛围产生负面影响。
5.榜样示范：团队领导应以身作则，成为团队成员的榜样，树立良好的工作态度和价值观，引领团队向着共同目标前进。
三、团队协作团队协作是团队管理的关键环节，良好的团队协作能够促进成员之间的合作和信息共享，提高团队的效率和创造力。
以下是一些促进团队协作的方法：1.明确分工：团队成员应明确自己的职责和任务，并与其他成员进行有效的分工和协调，避免重复劳动和任务冲突。
2023年度述职报告：团队管理及成果分析
2023年度述职报告：团队管理及成果分析尊敬的领导、各位同事：首先，感谢领导给予我这次机会撰写2023年度述职报告。
在过去一年中，我作为团队的管理者，通过有效的团队管理和协作，取得了一系列的成果。
现在，我将向大家详细介绍我们团队的工作情况和我个人的工作成果。
团队管理层面上，我致力于创建和维持一个互信、和谐、高效的团队氛围。
首先，我致力于招募和培养优秀的团队成员，并根据他们的特长和能力进行任务分配，以充分发挥每个人的优势。
在激励和激发团队士气方面，我通过定期组织团队活动和培训来增加团队凝聚力和积极性。
同时，我与团队成员保持良好的沟通交流，倾听他们的意见和反馈，以便及时解决问题和改进工作。
在团队成果方面，我引领团队成功完成了多项重要项目。
首先，我们成功推出了一款新产品，该产品在市场上取得了良好的反馈和销售业绩。
这得益于我们团队的协作和高效工作。
其次，我带领团队改进了工作流程和效率，通过优化资源配置和信息共享，有效减少了工作时间和成本，提高了工作效率。
最后，我注重团队成员的职业发展和技能培训，通过定期的培训和知识分享，提升了团队的整体能力和竞争力。
在个人工作成果方面，我在团队管理、问题解决和沟通协调等方面取得了显著的进展。
作为团队的管理者，我积极参与团队决策，推动团队目标的达成。
我善于发现问题，并能够快速采取措施解决。
在任职期间，我通过积极沟通和协调，成功解决了团队内部的矛盾和纷争，保持了团队的稳定和和谐。
此外，我与其他部门的合作也取得了良好的成果，有效推动了跨部门合作和信息共享，为组织的发展做出了贡献。
展望未来，我将继续努力提升团队管理能力和领导力，不断提高工作效率和团队的整体竞争力。
同时，我将继续关注团队成员的职业发展和培训需求，为他们提供更好的成长机会和支持。
我也会不断学习和更新知识，紧跟行业的发展趋势，为团队的持续发展和成长做出更大的贡献。
在结束这篇述职报告之前，再次感谢领导和全体同事对我的支持和信任。
国内外团队管理模式研究文献综述
国内外团队管理模式研究文献综述对于团队管理模式的研究，国外尤其是西方发达国家起步较早，我国这方面的研究起步较晚，且主要集中在企业组织中，科研事业单位的团队管理模式的相关研究文献资料和实践较缺乏。
1.国外管理模式相关理论研究现状西方国家对于团队管理模式的研究与运用起步较早，并逐渐形成诸如日本的“全面质量管理”、“丰田生产方式”、沃尔沃公司的“团队合作生产方式”等比较成熟的管理模式，为我国的团队管理的研究和应用提供了有益的借鉴。
西方团队管理源于18世纪80年代前后诸如英国皇家学会、法国皇家科学院等一系列科研团体的兴起；20世纪40年代美国“曼哈顿工程”（1942）、“阿波罗登月计划”（1961）是科技创新团队发展的新阶段。
20世纪70年代，以日本为代表的“质量管理小组”的出现，标志着科技创新的团队管理模式在管理实践方面的正式认可和应用。
随着创新团队研究的逐步深入，对创新团队的概念和界定也众说纷纭、仁者见仁智者见智。
美国科学哲学家托马斯·库恩基于“范式”和社会学的“共同体”提出“科学共同体”概念，从而在对科技创新团队的形成和维持阶段的研究解决了概念界定问题，为进一步的深入研究提供了切入点和突破口。
Sim Pson (1999) 围绕科研团队科技创新能力提升问题展开研究，选择组织设计角度，得出团队结构的合理化程度决定着该团队的科研创新能力。
法国贝尔纳(2003)从投入产出比角度对科研团队创新能力展开研究，提出在科技创新中投入和产出呈现前期正相关而后有相反发展的趋势的观点。
Hoegl 等(2004)围绕团队成员间的人际关系和亲密度、团结度等与该团队的工作效率、创新成果开展研究，得出和谐融洽的成员关系和理想的工作环境对科研创新效率具有一定的促进作用。
Dougherty 等人(2004)围绕创新团队的关注领域、科研范围展开研究，得出某一科研团队对领域内潜力创新点的关注度与创新成果成正相关关系。
美国斯奈尔（Snell）教授从组织成员所从事的工作类别、专业领域以及与之相应的人才市场上该人才的稀缺程度和供求关系的角度开展研究，主张对成员在组织中进行角色定位、人尽其才、人尽其用；在其所建立的人才分类模型中，核心人才和独特性人才是其所谓的科研团队中最稀缺也是最重要的学术带头人和骨干，其他人员则属于支撑性、辅助性人员。
年度团队管理的总结(3篇)
第1篇一、前言时光荏苒，转眼间又到了一年的尾声。
在这一年里，我国各行各业都在飞速发展，团队管理作为企业发展的核心，更是发挥着至关重要的作用。
回顾过去的一年，我们团队在管理方面取得了一定的成绩，同时也暴露出一些问题。
在此，我将对本年度团队管理进行总结，以期为今后的工作提供借鉴和改进的方向。
二、团队管理成果1. 明确团队目标本年度，我们团队在明确团队目标方面取得了显著成效。
通过召开多次会议，团队成员对公司的战略目标、部门目标和个人目标有了清晰的认识。
这使得大家在工作中能够有的放矢，为实现公司整体目标贡献力量。
2. 提升团队凝聚力为了增强团队凝聚力，我们采取了以下措施：（1）定期组织团队活动，如团建、聚餐等，增进团队成员间的感情。
（2）开展内部培训，提高团队成员的专业技能和综合素质。
（3）设立优秀员工评选制度，激发团队成员的积极性和创造性。
3. 优化团队结构本年度，我们对团队结构进行了优化，主要体现在以下几个方面：（1）优化人员配置，使团队成员的专业技能和经验得到充分发挥。
（2）加强跨部门沟通与协作，提高工作效率。
（3）引入外部人才，为团队注入新鲜血液。
4. 完善管理制度为提高团队管理水平，我们不断完善管理制度，包括：（1）建立健全绩效考核体系，确保员工工作绩效与薪酬待遇挂钩。
（2）规范工作流程，提高工作效率。
（3）加强信息安全管理，确保企业信息安全。
三、团队管理存在的问题1. 团队成员沟通不畅尽管我们采取了一系列措施，但团队成员间的沟通仍然存在一定程度的障碍。
这主要表现在：（1）信息传递不及时，导致工作进度受阻。
（2）沟通方式单一，难以满足不同成员的需求。
2. 团队成员积极性不高部分团队成员在工作中缺乏主动性和创造性，主要原因是：（1）工作压力大，导致员工身心疲惫。
（2）晋升机制不完善，员工缺乏发展空间。
3. 管理制度有待完善虽然我们在管理制度方面取得了一定成效，但仍有以下问题：（1）绩效考核体系不够完善，难以全面反映员工工作绩效。
团队管理研究
摘要在经济全球化的今天,面对社会经济的快速发展和激烈地市场经济竞争,无论什么样的企业都在积极寻找一种有效的管理方式,传统的组织结构受到严峻的挑战,而作为高绩效的经典组织类型的团队备受人们的关注;从二十世纪五十年代开始,团队在提高员工绩效、增强企业核心竞争力以及培育企业文化方面取得了前所未有的成功,团队管理成为一种行之有效的管理方法;自二十世纪九十年代传入中国以来,被中国企业广泛的应用,取得了较好的经济效益和社会效益的同时,在团队建设管理、经验学习和理论研究方面也存在不少问题,因此加强团队管理研究变得十分必要;与此同时,很多的企业引入了团队的管理理念,增强团队的精神,逐步的建立团队的共识,充分发挥团队的作用,以取得事业性的的进步和成功;在此,本文主要分为四个部分,首先是介绍团队的含义,对团队的概念、类型和基本特征做了阐述,其次是团队管理研究的必要性和具备的特征,再次是团队发展的技巧,最后是组建高校团队的方法和建议;本文章在深入团队定义、团队管理的必要性、高效团队的特征等方面的基础上进行研究,一方面揭示了中国企业应用团队的必要性,另一方面说明了团队建设的方法和建议,为团队组建、团队管理以及建设高水平的团队提供了依据;关键词：团队；管理；高绩效；团队建设绪论团队已成为学习型组织普遍接受和采用的工作或活动方式;传统的人力资源管理通常关注的是个人,这常常会导致敌意、竞争、自我为中心等现象;这些现象所形成的综合作用对于实现组织服务于顾客的根本使命而言常常是负面的;作为个人要必须具备工作过程当中所必需的知识和经验,因此,团队合作对于一个高效的过程改进来说是一种必要的选择,当今的许多团队都源于质量管理运动,然而全面质量管理严格要求组织中的成员都能积极参与在其中,同时为了提供满意的优质产品和服务能够一起努力;本文章首先介绍了团队的含义、类型、基本特征和团队的形成与发展；其次介绍了团队的管理研究的必要性；再次介绍了要形成高效团队所具备的特征；然后讨论了推进团队健康发展所需的各种技巧；最后进一步提出了关于高效团队的组建技巧和必要的一些建议;一、团队一团队的简介团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织;团队简单的说就是大家为了一个共同的目标做事;早在20世纪70年代以后,伴随着许多国家大型企业竞争力逐步的增强,世界各国的众多企业开始渐渐地传播和采用全面质量管理活动;由于期初团队活动未与其他的组织体系进行整合例如,变革领导角色和报酬体系的需要,而是被视为与正常的工作活动相分离;因此,到现在为止,团队已演变成为更为广泛的概念,包括为不同目标而组建的众多类型的团队;近几十年来,关于团队反方面的理论研究和企业实践是非常之多的;这与团队在组织中所发挥的作用越来越重要有着直接的关系;例如,团队有助于组织的变革并以不同的方式开始工作;如果决策是从多种领域做出的,那么这个团队所考虑的角度就会更广阔,也会更好的解决问题;组织中的其他成员通常也会更乐意接受这个决策;一些工作设计的变化意味着那些来自于原本独立只能区域的人们如今在一种新设计的过程里协调工作;这些类型的变化要求我们更多的关注组织变革问题,以帮助群体专注于新的使命;二团队的类型团队可以通过许多不同的方式构建;下面将说明几种最基本的类型：问题解决团队、多功能型团队以及自我管理团队;1．问题解决团队问题解决型团队也有时候被称作为工作团队或自发型管理团队,在此团队里成员拥有共同的、和通用方法,并且共同承担责任,共同努力而产生积极的;因为成员非常了解工作过程,所以团队成员应不断的监控和改进这些过程;团队的领导者通常是该工作领域的负责人,如部门主管或团队领导者;工作团队相当于一个自发性的质量管理团队,在这个团队中的每个成员每周或者是每月都必须要定期地召开组织会议,总结近期结果,控制和监督工作情况和外部事情行情,并及时的了解每个团队成员的供应商和团队协作过程的内部绩效的评价指标;如果工作团队需要支持,会有推进者或其他外部人员作为临时调用;一个工作团队的主要工作是会关注各自工作当中的改进和变化,以至于能及时实施解决的方法和决策;问题解决团队不同于过程改进团队,问题解决团队主要中心放在及时发现问题和解决问题上,而不是注重问题的过程性;优秀的问题解决团队通常会定期围绕工作中的某一个问题,每周花一定的时间聚集在一起,对问题进行调查、分析并提出意见和建议,并在于团队各层次工作上的相互联系;高层管理团队监控负责过程绩效如整体业务绩效,下一层的团队则监控和改进自己的过程如物流和运输绩效,一次类推;由于一个工作区域的绩效会受到团队以外的因素影响,工作团队可以要求另一团队如供应商工作团队改进某一特殊过程;或者,组织一个纳入协同工作的两个部门的过程改进团队;另外需要制定一个包括必需的支持体系在内的实施计划;如果在一个从未采用过参与式管理风格的现存组织中实施工作团队,可以在某个有可能取得成功的部门中采用试点; 2．多功能型团队多功能型团队也叫做过程改进团队,是指改进或开发某个具体业务过程中发挥着团队具有的多方面的功能性的项目团队;这类型的团队一般情况会以一系列的任务将分派给各个小组,小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务,并在任务需要时负责在成员之间轮换工作;这样每个团队成员充分发挥着各自的潜能,使他们的能力得到自我认可和团队组织的认可,一致在工作上摆正自己的心态积极的应对团队中出现的各类问题;多功能型团队不仅使成员的能力得到进一步的提升和认可,而且团队的问题也得到了很好的解决,是团队内部成员更加团结互助,对以后的工作更加增强信心;许多组织也会加速团队进程来完成过程改进,如话费三至五个连续的工作日来专门处理一个很窄的项目,并在那段时期内实施所建议的变革,并取得70%的变化率比如生产率的增加等;为了加速改进的步伐,推进者拥有的权力通常比团队大;如果一个团队它的成员们不具备足够的技能和工作经验,那么这个团队不能称作为多功能型的团队,这些成员只能暂时性的协助团队的工作;多功能型团队的推动者一般是由该项目发起人选举而产生,团队会在定期例如,每周开展相关的会议,会议的主要内容简单包括：对上次会议上问题的解决方案做总结和概括；对本次会议中重点提出的问题进行分析原因和寻找解决方案；对下步工作的计划和应实现的目标做个完整的策划;３．自我管理团队自我管理团队具有更强的特征,是能够直接管理整个组织过程和团队部门的日常运作的员工组织;这些类型的团队拥有更大的自主权,有时候也称作为自我指导团队或高度执行的工作体系;给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后,它就有权自主地决定工作分派、工间休息和方法等;但有时难免会发生冲突,这就需要团队成员的自我意识和自我控制的能力更进一步的加强;当然自我管理团队还是需要领导者的,自我管理团队的领导者通常由团队成员推选出来;这些团队甚至常常可以挑选自己的成员,并让成员相互评价工作成绩,其结果是团队主管的职位变得很不重要,甚至有时被取消;在很多情况下,团队成员处于自我管理的状态,但也不是说成员就没有了自我发展的方向,每个人都会定好自己的发展方向,而又不脱离团队方向,跟自我你发展方向和团队方向相互协调,相互促进,共同发展;工作团队比自我管理团队的自主性要低些,自我管理团队要求更多的事前计划和支持结构以及培训系统;但是,一般而言,适用于工作团队的主演因素也同样适用于自我管理团队;只要管理者做好自己管理的工作职责,这又有可能会转换自己在团队工作者充当的管理者的角色,为团队培养一个拥有德才兼备的领导者,这样一个普通的团队才能转变为自我管理的团队,然而这个过程可能需要较长的一段时间,但这是必经过程;一家金融企业提供了有关自我管理团队的经验如下：（１）构建一个深思熟虑的结构以设计和指导实施过程,如,指导委员会、设计团队以及试点努力;（２）为管理者以及监督者提供具体培训,帮助他们从现有的角色向新的支持角色转变;（３）制定详细的计划管理员工,实现角色转换;（４）设定现实的预期值,预期值要考虑整合到整个业务的过程所需要的较长消耗精力的时间;到目前为止我们讨论过的团队类型都是组织的正式选择和实施;然而,在一个潜力性的组织团队中,由于组织成员有时可能会发生突发性的变故,这就需要团队的共同协作,临时解决突发问题,是团队的整体结构不会发生明显的改变,同时团队工作也不会受到很大的影响;有种“虚拟团队”也要求很多相同的角色和过程,它还意味着所有的团队成员可以不在同一个地理位置,那就是电子通讯手段如：电子邮件,视频会议等取代了面对面的会议,也给团队领导带来了更多的挑战,这是经济全球化和电子化的商务环境形成的;三团队的基本特征团队的基本特征总体来说可以概括为以下几点：1首先,构成和维持团队的基本条件是：团队的成员必须具备共同的奋斗目标,为了完成团队共同目标,整个团队必须要有一种执行的精神,一种齐心协力的团队精神;2其次,各成员之间共同合作,相互依赖,彼此影响,在心理上彼此承认团队是一个整体;3再次,每个成员具备团队的意识,让自己和他人具有归属感,意识到“我们是这一团队中的人”,“我是这一团队中的一员”;4此外,团队是创新型团队,只有不断创新的团队才能长久生存;其实,具体来说,团队给组织和成员分别带来哪些益处呢１．团队给组织带来的益处总体来说团队活动给组织带来的益处包括以下几点：（１）组织问题能够得到更好的解决；（２）能够客观的分析问题；（３）促进组织之间的沟通和理解；（４）提高了组织的生产质量很效率；（５）实现了更大的创新；（６）减少了组织的运营成本；（７）增强了组织的使命感；（８）能够灵活应对组织外部环境的变换；（９）降低了组织的人员离职流动率及缺勤率等,是组织内部稳定相加强;团队协作的好处是非常多的,但要看是什么组织;团队在组织的知识创造中所发挥的作用是不可估量的,是一个集体就必须要团队协作,无论从效率还是质量都是需要合作的,不是哪一个人或哪一个部门能完成的;一个团队协作好了,才会有士气的凝聚力;没有士气是不能打胜仗的,没有凝聚力是不堪一击的;从严格的意义上来讲,只有个人才能创造知识,而组织是无法超越个人所创造出来的知识的;举个例子：有士气有凝聚力的部队,打到还剩一个人的时候,他都会用生命继续战斗,直到生命结束;反之,还没怎么打就投降被孚;因此,团队在知识创造和创新的过程中起到了关键的作用;２．团队给个人带来的好处团队活动也给个人带来了好多收获,包括：（１）通过团队活动能够激发个人的潜能,同时调动了员工的积极性;（２）组织团队增强个人的责任感和成就感,让其充分发挥各自的潜能;（３）团队活动给个人带来更大的经济收入和工作绩效;（４）新型的团队能让个人能力得到充分的显现,增强个人创新能力,让个人拥有归属感;（５）与此同时,个人从组织活动中还积累了更多知识和经验;假如拥有一个凝成一体的团队,那么再次团队中工作的成员将会拥有一个职业生活的发光点,让自己拥有巨大的工作财富;正如个人会按照生命周期的发展一样例如：婴儿、青少年、成年人和老年人等阶段,群体也会随着时间的推移而变化;明确这些阶段以及克服其间所出现困难的方法,能够有助于团队的发展和潜能的发挥;四团队的形成与发展1．团队形成必须具备的条件一个独特的团队的要形成和发展,外部条件的影响是关键因素,其外部条件包括领导者的个人能力和远见卓识,团队成员的能力、认识、见解,团队的结构、目标、任务等条件必须具备;１领导者的个人能力和远见卓识团队领导者担当着管理团队高效运行的责任;作为一个团队的领导者必须具备提问和鼓励组织成员的工作动态,并积极观察每个成员工作的技能和经验,从而协调组织出现问题和困难,并及时做出应对对策;特别重要的一点是团队的领导者对质量管理理论应当充分的理解和运用;此为,团队不仅要有关键人物如团队领导、成员和推进者和项目的时机,而且要有团队自行决定每个目标和计划的书面规定;也就是经常所说的团队共同通过的正式书面文件,这使得团队活动的工作得到有效的管理和合法化,也有利于团队管理者有效的实施管理办法,对团队工作的发展提供了有利的促进作用;识别机会并决定优先次序是作为一个高层管理者的关键作用所在,一般最有价值的活动是领导者和团队成员共同合作相互配合的机制,并共同对组织成果承担最终的责任,建设合理化的团队结构;２团队成员的能力、认识、见解;团队成员包括团队领导者、推行者、执行者,也包括外界环境的临时的供应者和需求者员;在改进过程中技术专家和外来者的参与有助于提供其他知识、客观性和创造性;团队成员的能力决定了团队实施效果和成败,一个成功的团队必须具备有能力、高见解、深刻的思想认识的成员,团队成员必须善于思考和学习,积极进取,并具备与管理者和其他成员积极沟通的能力;团队内的成员必须紧密配合,以身作则,勇于负责,才能构建一个成功的团队;（３）团队的结构、目标、任务;团队的结构在团队活动中相当重要,如果没有一个合理的结构,团队就很难形成,甚至是一堆散沙;如果一个团队没有合理制定出清晰的计划和目标,该团队将很难做出巨大的成果,也很难有所成就;一个目标明确的团队应该按照自己制定的的原则去创新和发展,才能不为很多其他的利益所驱动,才能获得真正的成功,以致一个企业的成功;每个团队都是由领导者和成员组成,领导者和成员各自扮演着各自职位的角色,是团队结构合理化;团队活动应要求自己的成员和管理者拥有清楚目标和使命、计划与组织战略目标的关系、以及该目标如何支持组织战略的计划;2．团队发展的阶段团队也有一个从建立到逐步进入成长和成熟的过程;理解过程的不同发展阶段对有效地理团队过程是很有价值的;这些阶段可能表现出不同的强度和持续期,这取决于团队的类型、团队的工作环境、以及构成团队的个体;团队发展一般经过四个阶段,如图1所示：（１）组建阶段团队成立的初期,当团队的成员第一次走在一起时,他们一般都会有雄心勃勃的发展计划和发展目标,这会给整个团队带来了个性化特征好的团队氛围以及自身所处型环境的变化,会充满好奇和力量,随后便会逐渐建立起来了团队成员的相互关系,他们之间相互感兴趣,互动的频率也比较高,这时候的每个团队成员都是一个新的团队代表,并且此时的团队成员行为和做事方式具有相当大的独立性,甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此;但随着人员的逐渐充足,目标和计划很难避免地可能要做些相应的调整,尽管他们很有可能会发生被调动,但普遍而言,这一时期的他们缺乏团队合作的目的、目标和计划不够完善,活动的相关信息也非常欠缺,而且每个人会十分小心谨慎地融入这个多他们来说陌生的环境,甚至部分的团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的心理反应;其实这一方面的原因归结于团队组织者的工作经验与实际团队工作运行的差异；另一方面,团队外部因素的变换也会使得团队不得不努力适应这种变化的节奏和行情;在形成阶段,团队的管理者在带领和管理团队的所以过程中,要确保自己的团队成员之间必须建立起一种互信的工作关系,不仅要与团队成员分享团队发展阶段的概念,而且还要跟他们达成思想上的共识;2激荡阶段此阶段也被称作为团队的磨合阶段,在此阶段,整个团队的内部实际情况几乎已经完全被成员们所了解,人际关系也会逐渐变得紧张起来,甚至团队成员可能形成各种奇特的思想观念,可能会出现激烈的竞争、碰撞的局面等等;这时期的团队成员能否进行有效的磨合,他们能否顺利的渡过这段十分敏感的相处时期,这也是对团队管理者以及团队领导者的综合水平和能力是一个艰难的考验;团队成员仍先作为个体在思考,希望能够获取团队发展的信心,但还是会存在、思想观念分歧的问题,由于强大的工作压力会使成员们感到焦虑和不安,严重的时候甚至可能会引发内部强烈的矛盾和冲突;由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定,在这种情况下,团队前景更显,士气陷入低潮,积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法,对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来;但这种情况对于团队整体来说,他们的水平却在逐步地提高;此外,团队连续的培训学习以及对工作的深层了解,促使团队成员在实际工作中渐渐形成个人的风格和习惯;3规范阶段在此期间,团队的规则,价值,行为,方法,工具均已建立;团队成员会把关注个人问题逐渐转变为关注与团队相关的共同竞争和挑战,团队成员调整自己的行为,以标准的流程投入工作团队中去;这个时期会逐渐形成独有的团队特色,成员之间的冲突以及外部心理忠诚的制约已经降低,分配资源,团队内部无私地分享各种观点和各类信息,团队荣誉感很强;提高,团队开始形成自己的身份识别,以使在一个规模合适的团队里,大家相互了解、彼此信任,团队发展更加自然、流畅,如果需要,每一个队员都会全力扞卫团队荣誉,有意识地解决问题,实现组织和谐;4执行阶段在此阶段,团队实现了自己的阶段性目标之后,人际结构成为执行任务活动的工具,必然要进行团队整合,团队的每个角色更为灵活和功能化,团队的工作效率大幅度上升,团队能量积聚于一体,每一个人对其他人的优缺点以和如何合理的支持组织目标和计划已经有了一个全面透彻的了解,并能够及时找出对策和解决问题;这个时期也叫整合期,团队过程获得更好的评价,工作顺利、高效完成,没有任突,也不需要外部监督,成员之间的关系基本上让人满意;在此期间,随处可见“我能做”的积极和互助协作,在实现目标上取得重大的进步;用例子来说明就是A小组由某个项目临时组成,项目经理指定组员为阶段1；制定项目目标,完成时间,工作分工为阶段2；组员根据计划开始各自的工作属于阶段3；工作完成,项目经理开始总结并做报告属于阶段4;执行过程其实就是组织调配力量,为下一个目标进行筹备的前奏,但每个团队都有自己实际发展过程的独特性;例如,前进到至阶段3或4的团队可能退回到阶段1或2;如果他们认识到之前的相互假设并不真实,他们已用于决策的信息并不确切,或是由于工作的调动而改变团队的成员关系,这种情况就可能发生;一些团队有可能停止在原有阶段而止步不前,原因是项目时间有限,或是没能解决群体变迁问题;二、团队管理研究的必要性和具备的特征一团队管理研究的必要性1．增强企业的核心竞争力随着知识经济时代的到来,市场竞争变得非常惨烈;面对如此之大的市场规模、廉价的劳动力和政府引进了外资的政策形势下,我国企业不仅面临着两大竞争,国内同行业的竞争和成熟的外资企业的竞争;为了赢得这场商业化的战争,我国企业必须加快自主创新能力的发展,提高工作的有效性,团队式组织形式,企业可以集聚一大批具有高技能、高学历的人才,对产品的技术进行持续不断的开发,能够使企业的水平不断得到提高,增强了企业产品竞争实力,企业的创新能力和员工的凝聚力不断增强,并且形成了其他企业在短时间内无法模仿的核心竞争能力;团队管理研究正是为适应这一国际化的大趋势做准备的; ２．组织扁平化的需要传统的组织形式一般都存在机构设置复杂,人员冗余,管理队伍庞大,费用开支惊人,成本多,这种行情在激烈的竞争面前是处于不利的地位;然而组织扁平化能够有利的提高沟通的效率和减少沟通的时间；同时也让员工参与决策,有利于提高员工工作的积极性和激发员工的潜能；让员工在尽可能短的时间内进行信息反馈,减少时间成本,以及避免信息滞后给组织带来的损失；对培养基层管理者或员工的管理与协调能力也有所帮助;团队正是一种高效的扁平化组织形式,团队内员工自进行我管理,进行信息共享,并充分调动员工的积极性和主动性,同时相互协作;３．提高绩效水平和工作的有效性组建团队的目的就是为了获得高水平的绩效;通过团队的组织形式,对员工进行授权管理,容易形成员工活性化,树立了员工自身对工作的高度责任感,提升士气,团队精神高昂,员工以实现目标为己任,避免了许多无用功,提高了工作的有效性;并且在工作过程中。
高层管理团队理论研究综述
部 环境 而导 致高 管阶 层复 杂化 的任 务 。但现 实 中 ， 当多 相 的研 究 和事 例迹 象 显示 出高层 管 理 团 队常 常 无法 发挥 他
们 的 潜 力 。 者 们 也 发 现 很 多 高 层 管 理 者 未 能 参 与 到 真 正 学 的 团 队 工 作 中 ｌ． 组 建 团 队 并 不 必 然 能 形 成 团 队 化 工 作 ４即 ］ （ ｅｍ ｏｋ 。 业 中 的 “ 层 管 理 伪 团 队 ” 实 上 并 不 乏 存 Ｔ ａ ｗ ｒ ）企 高 事 在 据 不 完 全 统 计 ， 些 地 方 亏 损 破 产 企 业 竞 有 ６ ％～ ０ 一 ０ ７ ％
情 境 研 究 主 要 是 比较 型 研 究 ， 就 是 强 调 必 须 把 文 化 视 为 也
是 由于领 导 人决 策失 误或贪 污腐 化 等人 为 因素造 成 的。 也
就 是 说 ． 业 亏 损 一 方 面 与 管 理 人 员 的 素 质 存 在 直 接 的 关 企 系 ， 一 方 面 因 为 缺 乏 管 理 团 队 的 共 同 决 策 。 此 ， 论 中 另 因 无 方 还 是 西 方 ，无 论 是 理 论 界 的 学 者 还 是 实 务 界 的 企 业 家 ， 近几 十年来 皆有 众多 人员 聚焦 于 “ 层 管理 团队 ” 研 究 ， 高 的 相 关 的 研 究 文 献 汗 牛 充 栋 ， 有 关 Ｔ 的 理 论 也 在 如 此 热 而 ＭＴ 情 的关 注下 逐步 发展 ， 日趋 成 熟 。
张 和经验 证 明。 这些 研究 涵 盖 了如何 界定 高层管 理 团队 的
构 成 ； 层 管 理 团 队 内 容 特 征 与 战 略 决 策 ； 业 绩 效 之 高 企 间 的 联 系 ： 层 管 理 团 队 结 构 特 征 与 战 略 决 策 ： 业 绩 高 企 效 之 间 的 联 系 ： 层 管 理 团 队 人 口 统 计 特 征 与 团 队 运 作 高 过 程 之 间 的 联 系 ｌ： 业 所 处 情 境 因 素 包 括 环 境 情 境 、 ８企 ］ 组
团队管理情况
团队管理情况团队管理是一个复杂而关键的过程，涉及领导者与团队成员之间的相互作用和合作。
一个高效的团队管理能够提高团队的绩效、增强团队成员的归属感和满意度，从而实现组织的目标。
本文将探讨一个团队管理情况，并分析其团队管理的优势和挑战。
一、背景介绍在我参与的公司项目中，我作为团队的一员，亲身经历了团队管理的实践。
该团队由十名成员组成，包括项目经理、技术开发人员、市场营销专员和运营管理人员。
我们的目标是开发一款新的手机应用程序，并促进其在市场上的推广和销售。
二、团队管理优势1.明确的目标和角色分工：团队中的每个成员都清楚地了解项目的目标和各自的职责。
项目经理制定了详细的项目计划，并与团队成员分享和讨论。
这样一来，每个人都能够准确地知道自己需要完成的任务及其重要性。
2.有效的沟通和协作：团队成员之间建立了良好的沟通渠道，通过定期的团队会议、在线协作平台和电子邮件等途径共享信息、交流进展和解决问题。
此外，项目经理经常开展团队建设活动，促进团队成员之间的合作和信任。
3.积极的反馈和激励措施：在团队管理中，项目经理及时提供反馈和认可，鼓励团队成员不断进步和发展。
此外，项目经理还组织了一些奖励与激励活动，如团队旅游和员工表彰，以激发团队成员的积极性和主动性。
4.资源优化和问题解决：团队管理过程中，项目经理合理分配资源，确保团队成员能够在合适的时间和条件下完成任务。
同时，项目经理也积极解决团队成员遇到的问题和障碍，确保项目顺利进行。
三、团队管理挑战1.跨部门合作难题：在项目开展过程中，团队成员需要与其他部门的人员进行密切合作，如技术支持团队、市场营销团队和客户服务团队等。
不同部门之间的文化差异、沟通障碍和利益冲突可能会给项目带来困扰，需要项目经理在团队管理中妥善处理。
2.压力与时间管理：团队成员常常面临紧迫的工作时限和高强度的工作任务，这会给他们带来压力和焦虑。
项目经理需要引导团队成员做好时间管理，调整工作节奏，保持工作效率和质量。
团队管理研究
团队管理研究前言一、团队管理的重要性二、团队管理的问题三、团队管理的对策管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。
从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。
而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。
一、团队管理的重要性建立共同愿景。
由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。
每个人的工作是这一目标的具体化。
共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范。
组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。
比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。
从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
合理分配角色。
如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。
这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。
而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。
团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
二、团队管理的问题虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：1.不能求同存异。
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团队。
科研团队通常有三种组织形式：专职团队，独立于组织的日常运行，并保持财务的独立性；跨部门临时团队，其特点是研发工作与日常工作并行，在管理上注重部门协调；技术改进团队，其特点是范围小，方式灵活，但是注意把握项目运行的时机‘２１。
科研团队有效性可以从三个维度来衡量：（１）团队绩效，即团队的工作是否能满足需要和接受检查或是否能满足数量、质量和时效方面的要求；（２）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感；（３）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地共同工作。
测量科研团队有效性影响因素的常用模型是“输入—过程一输出”（ＩＰＯ）模型。
“输入”主要是指团队的结构、成员和环境特征等；“过程”主要是指团队中的质量以及一些社会心理因素，质量因素是与团队互动质量有关的变量，如沟通、合作以及社会支持等，社会心理因素是与团队成员共同的心理特征有关的变量，如群体效能感（群体对组织实现目标的总体能力的共同信念）；“输出”则是指团队的有效性‘２１。
２．科研团队有效性的实证研究综述国外主要集中在科研团队绩效的实证研究，－其中联合国科教文组织在２０世纪７０年代对欧洲六国所做的一项跨国研究比较具有代表性，结果发现领导力、研究单元规模、科学家之间及研究团队之间的沟通、激励、任务规划、配置和执行方面的特征与科研群体绩效显著相关，并未发现财力、物力因素与科研团队绩效之间存在显著相关性‘３１。
国内蒋日富、郭传杰等人通过对我国国立科研机构的调查分析，认为团队领导、团队沟通、团队激励、团队任务特征、团队凝聚力、团队异质性、团队目标、成员个人目标和团队目标的关系是影响科研团队知识创新的主要因素Ｈ】，陶沁认为团队的领导方式、团队的激励机制、团队管理制度和团队文化与团队创新能力和绩效密切相关∞Ｊ，实证结果如下：（１）团队领导和团队目标是影响科研团队成功最重要的因素，而最不重要的因素是团队规模。
（２）团队领导应该具有很强的学术洞察力、社交能力、崇高道德风范和人格魅力，而对是否具有成功领导重大项目的经验和很强的时间管理能力没有过高的要求。
３．科研团队管理研究综述科研团队管理的研究主要侧重研发团队组建、团队冲突、团队学习、团队激励、团队精神建设、团队报酬设计和团队工作机制等角度。
Ｔｏｒｒｅｓ等人提出了基于技能的柔性的“圆”型科研团队代替基于过程的“金字塔”型团队；Ｎｕｒｍｉ等人认为冲突一方面产生成本，另一方面可能带来很大的利益，对团队的管理不是避免冲突而是有效地管理冲突；Ｋｅｒｅｎ等指出要动态地分析冲突，在引入时间因素的基础上分析冲突出现的时间段以及在此时间段内冲突的类型，使绩效和各种冲突紧密联系在一起，并提出了一个动态的冲突分析框架∞１。
雷家骑等人认为通过合理配置企业内部知识产权关系来激励科研人员创造知识性资产的积极性，给予他们知识产权的部分剩余控制权和剩余索取权，对企业科研人员提出了一个激励框架：兴趣激励、报酬激励、工作环境激励、信任与职位激励、以及产权激励Ⅲ。
柳卸林等人提出团队科研知识要进行三方面的整合，团队自有技术知识与新构思及新技术知识整合、与模仿所得技术知识进行整合、与市场需求进行整合【Ｂｌ。
曾德明等人对我国企业科研团队管理的实证研究得到的结论如下：（１）几乎所有的高新技术企业都采用项目团队的组织模式进行科研活动，国内高新技术企业成功要素的总体评分不高；（２）只有１／３的企业考虑了核心人员的权利，团队成员对现行激励政策的满意度偏低；（３）国内科研人员对金钱财富的激励需求比国外的强烈的多一１。
从上述实证结果可以看出作为中国文化的资源支配权高度集中下的集体主义对科研人员有着很深的影响。
中国几千年来资源支配权一直高度集中，其原因是在资源有限的情况下，广大人民群众知识文化水平不高、参与生产社会化的广度和深度不足，为了避免“劣币驱逐良币”、少数服从多数等不良决策后果的出现，社会把资源配置的权力高度集中于精英群体。
另外，全民族制度创新能力的有限性阻碍了人们构思设计一种新的资源配置方式，使群体中的人才在原有的资源配置方式下都能够共享资源支配权，实现资源配置合理化进而产出最大化。
组织内成员资源配置权的差别导致组织内部权力差距大，权力差距与等级观念、论资排辈相近，组织内看重称号、头衔和地位，使成员对权威显示出极大的尊敬。
相反，权力差距小的社会能淡化不平等，上级仍拥有权威，但下属并不恐惧或一６１—团队管理研究综述作者：牛冲槐， 林枭， 郭英坤， NIU Chong-huai， LIN Xiao， GUO Ying-kun作者单位：太原理工大学经济管理学院,太原,030024刊名：山东工商学院学报英文刊名：JOURNAL OF SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND TECHNOLOGY年，卷(期)：2009,23(6)参考文献(28条)1.Katzenbach J;Smith D The wisdom of teamscreating the high-performance organization[期刊论文]-Boston:harvard Business School Press 19932.塔克曼;詹森小团队发展阶段模型[期刊论文]-群体知识组织研究 1977(02)3.张丽君虚拟团队绩效评价体系的建立案例[期刊论文]-四川冶金 2009(01)4.刘雯;吾育华基于生命周期的虚拟团队管理流程[期刊论文]-天津大学学报 2006(06)5.胡元林;赵光洲;缪彬论虚拟团队的关键活动与其融进的主要阶段[期刊论文]-生产力研究 2007(22)6.蒋剑勇知识经济下的虚拟团队管理对策探讨[期刊论文]-软科学 2003(05)7.胡峰论虚拟团队管理中的信任问题[期刊论文]-生产力研究 2009(03)8.张利飞;曾德明;张运生高新技术企业研发团队治理及其实证研究[期刊论文]-科学管理研究 2004(04)9.柳卸林企业技术创新管理[期刊论文]-北京:科学技术文献出版社 199710.雷家骕;冯婉玲高新技术企业创业管理[期刊论文]-北京:机械工业出版社 200111.Karen A Jehn The dynamic nature of conflict:A longitudinal study of intragroup conflict and group prerformance[期刊论文]-Academy of Management Journal 2001(07)12.陶沁科研团队建设的问题与措施[期刊论文]-重庆科技学院学报（社会科学版） 2009(04)13.蒋日富;霍国庆;谭红军;郭传杰科研团队知识创新绩效影响要素研究:基于我国国立科研机构的调查分析[期刊论文]-科学学研究 2006(02)14.Andrew F M Scientific Productivity:The Effectiveness of Research Group in Six Countries[期刊论文] -Cambridge;Cambridge University Press 197915.柳洲;陈士俊我国科技创新团队建设的问题与对策[期刊论文]-科学管理研究 2005(02)16.斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学[期刊论文]-北京:中国人民大学出版社 199717.戚振江;王瑞旭研发团队效能管理[期刊论文]-科研管理 2003(02)18.谢小云;杨正宇虚拟团队信任的研究新进展[期刊论文]-人类工效学 2004(12)19.王重鸣;唐宁玉虚拟团队研究:回顾、分析和展望[期刊论文]-科学学研究 2005(01)20.Wiersecma m f;Bantel K A Top management team demography and corporate strategic chang[期刊论文]-Academy of Management Journal 1992(01)21.Michel J G;Hambrick D C Diversification posture and top management team characteristics[外文期刊] 1992(01)22.孙德升高管团队与企业社会责任:高阶理论的视角[期刊论文]-科学学与科学技术管理 2009(04)23.魏立群;王智慧我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[期刊论文]-南开管理评论 2002(04)24.Jackson S E;Brett J F;Sessa V I;Cooper D M Some difference make a difference:Individual dissimilarity and group heterogeneity as correlates of recruitment,promoutions and turnover[期刊论文25.孙俊华;贾定良高层管理团队与企业家战略关系[期刊论文]-科技进步与对策 2009(09)26.Ferrier W J Navigating the Competitive Landscape:the Drivers and Consequences of Competitive Aggressiveness[外文期刊] 2001(04)27.Hambfick D C;Mason P A Upper echelons:The organization as reflection ofits top mallagers[期刊论文]-Academy of Management Review 1984(09)28.斯蒂芬·P·罗宾斯;玛丽·库尔特管理学[期刊论文]-北京:中国人民大学出版社 2003本文读者也读过(9条)1.彭薇团队管理的问题与策略[期刊论文]-商场现代化2008(27)2.石建忠.黄玲姬团队管理——让沙粒变成大厦[期刊论文]-商场现代化2007(13)3.夏苏群.李梁.唐小宁.XIA Su-qun.LI Liang.TANG Xiao-ning谈团队管理[期刊论文]-企业科技与发展2009(18)4.何富春团队管理在战略管理中的重要性[期刊论文]-现代经济信息2009(21)5.林明慧团队管理原理与方法[期刊论文]-经济师2009(9)6.杨晋国浅谈团队管理[期刊论文]-新疆有色金属2010,33(1)7.夏功成.胡斌高技术企业知识团队管理模式研究[期刊论文]-科技进步与对策2005,22(6)8.董树生论企业团队管理的几个策略[期刊论文]-商业经济2005(5)9.牛冲槐.孟佩君.王聪科技型人才聚集的人力资本价值分析[期刊论文]-太原理工大学学报（社会科学版）2009,27(3)本文链接：/Periodical_zgmtjjxyxb200906013.aspx。