组织和管理者
管理者的角色和职责解析
管理者的角色和职责解析在一个组织中，管理者起着至关重要的作用。
他们承担着领导团队、制定战略、协调资源、促进员工发展等多种职责。
本文将对管理者的角色和职责进行解析，以期帮助读者更好地理解管理者的工作。
一、领导者的角色作为领导者，管理者应该具备良好的领导能力和影响力。
他们需要能够激发团队成员的潜力，带领团队朝着共同的目标努力。
管理者应该具备明确的愿景和战略思维，能够为组织设定长远的发展方向，并通过有效的沟通和协调，将愿景传达给团队成员。
二、决策者的角色管理者在组织中扮演着决策者的角色。
他们需要根据组织的目标和现实情况，做出各种决策。
这些决策可能涉及资源分配、人员安排、项目优先级等方面。
管理者应该具备分析问题和权衡利弊的能力，能够做出明智而有效的决策。
三、协调者的角色管理者还要扮演协调者的角色，他们需要协调不同部门和团队之间的合作，确保各项工作能够有序进行。
管理者应该具备良好的沟通和协调能力，能够处理各种冲突和矛盾，促进团队成员之间的合作和协作。
四、资源管理者的角色管理者需要有效地管理组织的资源，包括人力资源、财务资源、物资资源等。
他们需要合理分配资源，确保资源的有效利用，以支持组织的正常运转和发展。
管理者应该具备良好的资源管理能力，能够根据组织的需求和优先级，做出合理的资源配置决策。
五、发展者的角色作为管理者，他们还要扮演员工的发展者的角色。
管理者应该关注员工的职业发展和成长，为他们提供培训和发展机会，帮助他们提升能力和素质。
管理者应该具备良好的教练和指导能力，能够帮助员工发现潜力、解决问题，并激发他们的工作动力。
六、变革者的角色在不断变化的环境中，管理者还要扮演变革者的角色。
他们需要引领组织适应变化，推动组织的创新和发展。
管理者应该具备敏锐的洞察力和前瞻性思维，能够及时捕捉到变化的机遇和挑战，并采取相应的措施，引导组织朝着正确的方向前进。
总结起来，管理者的角色和职责十分多样化。
他们既是领导者、决策者，又是协调者、资源管理者和发展者。
简述管理者的基本素质和技能
管理者是组织中负责决策、计划、组织、领导和控制的人员，其基本素质和技能如下：1.基本素质：（1）身体健康：管理是一项需要耗费大量时间和精力的工作，需要良好的身体素质来支持。
（2）道德品质：管理者需要具备高尚的道德品质，如诚信、公正、责任感等，以树立良好的形象和榜样。
（3）沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够有效地与他人交流、协商、解决问题等。
（4）学习能力：管理者需要具备不断学习的能力，不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
（5）自我管理：管理者需要具备良好的自我管理能力，如情绪控制、时间管理、自我反思等，以保持良好的工作状态和效率。
2.基本技能：（1）决策能力：管理者需要具备决策能力，能够根据组织的目标和实际情况，制定出科学、合理的决策。
（2）计划能力：管理者需要具备计划能力，能够根据组织的目标和实际情况，制定出具体的计划和实施方案。
（3）组织能力：管理者需要具备组织能力，能够根据组织的目标和实际情况，合理地安排和调度资源，使组织高效运转。
（4）领导能力：管理者需要具备领导能力，能够有效地引导和激励团队成员，发挥团队的最大潜力。
（5）控制能力：管理者需要具备控制能力，能够及时发现和纠正组织中的偏差和问题，确保组织目标的实现。
（6）管理能力：管理者需要具备管理能力，能够有效地管理和调度组织中的各项资源和活动，确保组织的稳定和有序发展。
（7）创新能力：管理者需要具备创新能力，能够不断探索新的思路和方法，创新和改进组织的运作方式和业务模式。
总之，管理者的基本素质和技能是其成功开展工作的基础。
在成为优秀的管理者之前，需要不断学习和提升自己的素质和能力，以适应不断变化的环境和需求。
同时，还需要注重团队合作、资源管理和创新实践等方面，以推动组织的持续发展。
管理学—组织、管理与管理者(ppt 349页)
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
管理者在组织中的角色
管理者在组织中的角色：
1、是解决问题的专家；
2、是领导的助手；
3、是团队的领导；
4、是其他管理者的伙伴；
5、从此别人不是在因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下，同事，上级其他人来评价你；
6、从此你的价值不在于管理者在组织中管理者在组织中的角色：
什么是管理？如何让别人做好你想做的事情
什么样的领导受欢迎：
综合素质强：公平、公正、幽默、激情、新和力强、专长、专业知识、热情、有目标感、威信、责任心、有修养、有形象、性格稳重、公私分明、心态好积极向上；
意见被尊重时，从事新工作或管理生要设备时与异性一起工作的时候，与上司融恰时
人员管理的范围：
人员管理：角色管理激励沟通员工职业生涯引导
团队管理：建立有效的工作网络组织
目标管理：计划管理授权时间
绩效管理：在职辅导解决问题绩效评估
从此你的价值不在于做过什么，而是在于你达到的目标.
人员管理的范围：人员管理能力发挥，团队管理协作水平，目标管理执行管理绩效管理利润结果
人事管理的重点：1、考勤的控制与安排；2、销售激励；
3、树立团队精神；
4、合理安排下属工作；
终端人员观察点：看人知心看品行看习惯看技术看执行
什么员值得培养：心态积极正面目标明确的目标效率时间管理学习求知欲望
执行知行会行动力.
管理者要做四好“角色转换
好“太太“——做好本职，树榜样
好“媳妇“——上司职务代理人
好“妯娌“——部门协作创绩效
好“妈妈“——带人带心还带性。
管理者的领导力与组织架构的关系
管理者的领导力与组织架构的关系领导力和组织架构是一个组织中不可分割的两个重要方面。
一个成功的组织需要有强大的领导力和有条理的组织架构。
本文将探讨管理者的领导力与组织架构之间的关系，并分析这种关系对组织的影响。
一、领导力对组织架构的影响领导力在组织中起着至关重要的作用。
一个优秀的管理者具备良好的领导力，他们指导和激励员工，推动组织的发展。
领导者的决策和行为影响着整个组织的运作和发展方向。
因此，管理者的领导力对于组织架构的设计和调整有着重要的影响。
1. 领导者的愿景和目标确定组织架构管理者的领导力体现在他们对组织的愿景与目标的明确性和有效性上。
领导者应该能够清晰地定义组织的愿景和目标，并通过适当的组织架构来实现这些目标。
例如，如果一个组织追求创新和快速决策，管理者可能会采取扁平化的组织结构，以便更好地促进信息流通和决策的敏捷性。
2. 领导者的能力和风格对组织架构的形成有着直接的影响领导者的能力和风格对组织架构的形成和调整有着直接的影响。
不同的领导者有不同的管理风格。
一位开放和扁平的领导者可能倾向于采用开放和灵活的组织架构，以促进员工的参与和创新。
而一位传统和层级化的领导者可能更倾向于保持严格的组织结构，以确保指令的传达和执行效率。
二、组织架构对领导力的影响组织架构是一个组织的骨架，它定义了组织内部的权力和责任分配，并规定了沟通和协调的路径。
良好的组织架构有助于激发管理者的领导力，并提升其效果。
1. 有序的组织架构促进领导力发挥一个有序和清晰的组织架构为领导者提供了一个明确的工作路径。
管理者可以更好地理解和运用其领导能力，因为他们知道他们在组织的哪个位置，以及在组织中有哪些资源和权力来实施他们的领导力。
2. 适当的组织架构为领导者提供了权力和权威组织架构规定了管理者的权力和责任范围。
适当的组织架构确保管理者具备必要的权力和权威，使他们能够有效地执行其领导角色。
例如，一位高层管理者在层级化的组织结构中拥有更多的决策权，使得他们能够更好地影响组织的发展和战略规划。
管理、管理者与组织
本和风险。
组织结构设计的重要性
提高组织效率
合理的组织结构能够使各部门之间协 调一致，提高工作效率。
明确职责与权限
明确的组织结构有助于明确各部门的 职责与权限，避免权责交叉和推诿现 象。
促进组织发展
随着组织规模和业务范围的扩大，合 理的组织结构设计能够适应发展需求， 提升组织竞争力。
02
组织资源
合理分配人力、物力、财力等资源， 确保组织目标的实现。
01
03
指导员工
为员工提供指导和支持，促进员工的 个人发展。
评估绩效
对组织的绩效进行评估，提出改进意 见和建议。
05
04
监控过程
对组织的运行过程进行监控，及时发 现和解决问题。
管理者的职责
制定目标
根据组织的发展战略，制定具体的组 织目标。
培养团队精神
团队精神是组织文化的重要组成部分，通过培养团队精神， 可以增强组织成员之间的信任和协作，提高组织的整体效 能。
建立良好的沟通机制
良好的沟通机制是建设组织文化的关键，通过建立有效的 沟通机制，可以促进组织成员之间的交流和互动，增强组 织的凝聚力和向心力。
组织文化的建设
确立核心价值观德准则和行为规范。在建设组织文化时，需要明确核心价 值观，并引导组织成员认同和践行。
良好的工作环境和条件。
02
建立和谐的人际关系
和谐的人际关系能够减少组织内部的矛盾和冲突，增强组织的稳定性和
协同性。在营造人际关系时，需要注重公平、公正、尊重和信任的原则，
促进组织成员之间的互信和合作。
03
鼓励创新和变革
创新和变革是组织发展的重要动力，通过鼓励创新和变革，可以增强组
管理者的十大角色
管理者的十大角色
1. 领导者：管理者需要扮演领导者的角色，能够指导和激励团队成员，确保达到组织的目标。
2. 交流者：管理者需要与员工、其他团队以及上级进行有效的沟通和交流，以便获得信息并传达组织的目标和。
3. 决策者：管理者需要做出关键决策，以解决问题和推动组织的发展。
4. 协调者：管理者需要协调和整合团队中不同成员的工作，确保工作的高效进行。
5. 监督者：管理者需要监督员工的工作，确保他们按照组织的规定和目标进行工作。
6. 教练者：管理者需要指导和培养员工，帮助他们发展技能和能力，提高绩效。
7. 战略规划者：管理者需要制定和实施组织的长期战略和规划，以确保组织的可持续发展。
8. 组织者：管理者需要组织和安排资源，确保工作的顺利进行。
9. 调解者：管理者需要协调和解决团队成员之间的冲突和问题，维持团队的和谐氛围。
10. 代言人：管理者需要代表组织与外部利益相关者进行沟通和交流，维护组织的形象和利益。
加强组织领导力和管理能力
加强组织领导力和管理能力是每个组织都必须面对和解决的重要问题。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织的成功与否往往取决于其领导力和管理能力的强弱。
本文将探讨加强组织领导力和管理能力的重要性，以及如何有效地提升组织的领导力和管理能力。
一、加强组织领导力的重要性领导力是组织成功的关键因素之一。
一个优秀的领导者能够激励团队成员，制定明确的目标和战略，有效地分配资源，解决问题和冲突，推动组织向前发展。
加强组织领导力可以帮助组织更好地应对外部环境的变化，提高组织的竞争力和创新能力。
1.1 提升领导者的能力领导者是组织的核心，其能力和素质直接影响着组织的发展和成就。
因此，组织应该重视领导者的培训和发展，提升其领导能力和管理技能。
领导者应该具备战略思维、团队合作、决策能力、沟通技巧等必要的领导素质，以应对复杂多变的商业环境。
1.2 建立有效的领导团队一个优秀的领导团队可以互补优势，共同应对挑战，推动组织的发展。
组织应该重视领导团队的建设，确保团队成员之间的合作和协调，形成有效的领导力合力。
领导团队应该具备多样性、包容性和创新性，以应对复杂多变的商业环境。
1.3 建立健康的组织文化组织文化是组织的灵魂，直接影响着组织的领导力和管理能力。
一个积极向上、团结和谐的组织文化可以激励员工的工作热情和创新能力，提高组织的绩效和竞争力。
组织应该重视组织文化的建设，培育积极向上的文化氛围，建立健康的组织文化。
二、加强组织管理能力的重要性管理能力是组织成功的关键因素之一。
一个优秀的管理团队能够有效地规划、组织、领导和控制组织的各项活动，确保组织的目标和战略得以顺利实施。
加强组织管理能力可以帮助组织更好地应对内部运营的挑战，提高组织的效率和绩效。
2.1 提升管理团队的能力管理团队是组织的中枢，其能力和素质直接影响着组织的运营和管理。
因此，组织应该重视管理团队的培训和发展，提升其管理能力和执行力。
管理团队应该具备规划能力、组织能力、领导能力、控制能力等必要的管理素质，以确保组织的目标得以顺利实施。
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[思考题]怎样 才能发挥组 织的作用？
功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：通过分工，充分发挥各人特长；
通过协作，形成集团力量。
•组织成员能力互补
•组织成员志同道合
机制：组织成员双向选择、自由组合
组织的特征
• 由一群人组成（≥2） ——组织成员
组织文化
处于一定环境和背景下的组织， 在长期的发展过程中逐步形成和发展 起来的日趋稳定的、独特的价值观， 以及以此为核心而形成的行为规范、 道德准则、群体意识、风俗习惯等。
组织文化建立了组织可以做什么 和不可以做什么的规范。
经营条件
经营条件指组织对资源的拥有和利用情况。
组织资源包括人力资源、资金资源、物质 资源、技术资源、客户资源、关系资源等。
• 伦理标准决定了一个组织的文化，而社会责任则 决定着组织将如何面对各种内外部环境因素。
21世纪管理环境的特点
• 企业社会责任的分类 “无约束”责任
为改善社会和人类生活质量努力
伦理责任
讲究道德、从事正当的事业， 避免危害他人和社会
法律责任
守法
经济责任
盈利、有价值的产品或服务
21世纪管理环境的特点
组织能力包括人力资源管理能力、财务管 理能力、产品开发和技术研发能力、生产 管理能力、市场拓展能力、战略管理能力 等。
21世纪管理环境的特点
• 环境变化莫测 • 管理伦理和企业社会责任
21世纪管理环境的特点
• 环境变化莫测
– 竞争格局 政策的放开、经营的全球化和资本经营方式的出现，
彻底改变了原有的竞争格局。“谁是我们真正的竞争 对手？”难以回答。 – 服务对象（谁是我们真正的服务对象？） – 科学技术
作业：谁应该对此负责？
• 课堂汇报的小组（3）：
• /欢乐豆 • /the one • /梦之翼
2.1 组织绩效的影响因素
• 在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由 什么因素所决定的问题。
• 有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于 组织内部各方面因素；
• 有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取 决于以上各方面因素的综合作用。
2.2 组织的实质
• 既然组织的绩效受到众多因素的影响，那么我们又应该如 何来克服环境的不确定性和资源的缺乏可能带来的问题， 以确保组织目标的实现呢？进一步地，应该由谁来对此承 担主要的责任呢？
• 为此，我们首先要了解组织、组织的运作方式、组织中的 分工。
思考题： 为什么要建立组织？
组织的功能和运作Biblioteka 理第2章 组织与管理者学习目标
主要内容
2.1 影响组织绩效的因素
2.2 组织及其实质
了解影响管理者工作绩效的 内外部环境因素及其与管理 绩效之间的关系
理解组织的定义及其实质 理解管理者的层次及其工作 特征，能区分各种类型的管 理者
理解各个层次的管理者所扮 演的角色与要求的技能
2.3 组织中的管理者
• 比赛结束，校党委分管学生工 作的副书记下达指令，要求学 工部就此次事件追究责任，深 刻检讨。
• 那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？
管理环境的构成
• 一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努 力，还会受到组织内外部的各种条件因素 的影响。
• 存在于一个组织内部和外部的影响组织业 绩的各种力量和条件因素的总和称之为管 理环境 ( Management environment)。
某
一
组
织 存在于
民消费水平、利率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股 市指数和经济周期等。 3、社会环境因素 • 人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和 价值观念、法律等。 4、技术环境因素 • 技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等。
任务环境因素
波特的五力模型（行业分析）
1、供应商 2、顾客 3、现有竞争者 4、潜在竞争者 5、替代品厂商 补充： 6、销售商 7、政府管理部门 8、社区 9、社会特殊利益代表组织 10、…
管 组织 理
环 境
内部OR
因 外部？
素
管理环境的构成 间接
对组织
一般环境
外部
业绩的
因素
外 部 环 境 影响
因素
直接 任务环境
因素
内部
内部环境 因素
间接
对组织
组织文化
业绩的
因素
影响
直接 经营条件
因素
一般环境因素
1、政治环境因素 • 政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家
法令、政治力量的对比等。 2、经济环境因素 • 经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国
• 社会道德责任标准Social Accountability 8000或简称SA8000。 世界人权宣言和联 合国儿童权益公约制定的全球首个道德规 范国际标准，1997年10月公布。
• 当前，注重提高自己的伦理意识和社会责 任意识的组织更受大众欢迎，而不注重伦 理和缺乏社会责任感的组织越来越受到社 会的鄙视和抵制。
那是意外， 我怎知道灯 泡会坏
谁应该对此负责
那是领导定 的，我也没 办法
作业：谁应该对此负责？
格式完全无误的小组（5）：
• 天天向上/精英联盟/fresh manager/the one/梦之翼
格式问题：
• 1.提交Word文件：506/火炬木/启明星/小 金币/可笑可乐
• 2.文件名中的下划线问题：无与伦比/火炬 木/迈哲/启明星/青草地/小金币 /companion cube/可笑可乐/启程/奇思 妙想/欢乐豆
生物技术、信息技术等的迅速发展，彻底改变了组 织开展各类活动的方式。
“如何在不断变化的环境中进行有效管理”以及“如何 适应变化莫测的环境”成为管理者和管理研究者面对 的主要课题。
21世纪管理环境的特点
管理伦理和企业社会责任
• 伦理指组织在判断是非时所依据的道德和价值观 准则。
• 企业社会责任（CSR）指企业与关键利益相关者 的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和 环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善 利益相关者的生活质量而采取的贡献与可持续发 展的一种承诺。
• 第二天，在学生会办公室，学 习部一干人在这里召开了总结 会议。
• 经过一个多小时的讨论，大家 都觉得这一次活动确实没有搞 好，应该检讨。但从具体分析 看，也不能直接责怪谁。
• 可是怎么跟学工部交代呢？小 林觉得很难办。
• 问题：在此事件中，谁应该对 活动没有取得预期效果负责？ 为什么？
我是好心帮 忙，谁知道 会那样