新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
(完整)-质量七大工具介绍
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手法4：检查表
检查表的分类：记录用检查表和检查用检查表
★记录用检查表功能：用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置
及设备操作等情形，
1.记录类检查表的作法 ㈠决定分类项目，收集数据；
电器手柄检查表
㈡决定要记录的形式； ㈢数据的记号记录并整理成 次数。 2.记录类检查表的用法 ㈠作为数据的记录用纸； ㈡用作不良（缺点）发生状
底是
大师石川磬博士，又称为“石川图”。
什么 原因
★制作方法：
造成
1.明确决定问题点和期望效果的特性
的？
问题点：不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。
期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。
2.组成小组及绘图工具
小组成员：以4～10人组成，成员不受级别限制。
绘图工具：图纸、彩笔两支。
头反向时称为对策图）
法
机
人
环
料
特性
8
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘 制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。
其他
机
人
灯光太暗
卫生欠佳 配件不足
噪音高
无专人保养
训练不足 设备老化
技术不高
人员流动率高 人员疲劳
11
手法2：特性要因图（鱼骨图）
6.要因的讨论
将所收集的要因，由参加讨论人员确定，何者影响最大，并对最大的
各个要因作出标记，画单圈。
7.对上述讨论确定的要因再进行依次讨论，以确定出最重要的最大要
QC质量管理新旧七大工具介绍
旧七大工具简介-散布图
强负相关
弱负相关
负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小，如油的粘度与温度的关系
旧七大工具简介-散布图
曲线相关：变量X增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，当X增大时，Y反 而减小，如记忆和年龄的关系
旧七大工具简介-散布图
不相关：当变量X增大时，另一个变量Y不改变，如气压和温度的关系
（2）作用： ➢ 归纳整理所收集到的数据，以便在不同层面、不同角度问题问题和规律。 ➢ 因为在实际工作中产品质量会因人、机、料、法、环、检测等不同而存在
（2） 作用： ➢ 找出主要问题，优先解决
➢ 充分反映出“少数关键、多数次要”的规律 ➢ 是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法
旧七大工具简介-柏因 死亡人数 累计人数 影响比率%累计比率%
1 酒后驾车 5000 5000 41.67 41.67
2 超速行驶 3000 8000 25 66.67
L xy ——表示x的离差与y的离差的乘积之平方之和，即 (xx)(yy)2
旧七大工具简介-散布图
相关系数r与相关性判断：
r值 r=1 1＞r＞0 r=0 0＞r＞-1 r= -1
两变量间的关系 完全正相关 正相关(越接近于1,越强; 越接近于0,越弱) 不相关 负相关(越接近于-1,越强; 越接近于0,越弱) 完全负相关
旧七大工具简介-因果图
① 整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系
培训计划实施
培训计划制定
结果跟踪
师资 教材
培训项目 员
课时计划
工
培
实际应用
学生反馈
课时跟踪 训
晋升比例
成绩评比
成绩考核
QC七大手法-质量改进新七工具
为了实现顾客所期望的品质，则产品或服务在各个阶段或层次 上所需具备的特性称为代用特性。如此将代用特性依生产流程或 结构进行细分，则此类图可以明白要求品质是通过什么样的代用 特性来实现的。
3) 特性要因系统图：要明确代用特性与品质因素之间的关系。想 要知道是什么原因造成产品的特性不良时，首先要想一想，调查 调查，找出认为最有影响的要因，并且加以整理。将特性当作最 上位的结果，再将造成此一结果的要因当作下一层次的结果，层 层进行因果关系的展开。于是便可以明确特性与要因之间的因果 关系。由此图可以很容易地找出对特性造成很大影响的要因，另 外，也可以很容易地看出是什么原因会造成特性不良。
亲和图（Affinity Diagram） 目的：
➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题 ，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自 然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决 办法。
作用：
➢ 明确应有的状态 ➢ 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造
验再加以判断Βιβλιοθήκη 同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。
➢ 预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？ 未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？ 尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会
有什么样的变化呢？ 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索
，也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是 可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知 道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集 、整合，便可以预测将来的情况。 ➢ 强化解决问题的方向 要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？ 要如何使用工场的人际关系更好？
QC七大手法(QC新7大工具)
关连图一.关连图的简要说明关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。
通过关连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。
二.关联图法的应用1.QA之方针展开与决定。
2.CWQC导入之推展时。
3.市场抱怨处理或不良品问题点掌握。
4.采取预防措施时。
5.小团队活动的效果性推展。
6.明确事件的内容和关系时。
三.关联图的特点1.容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。
2.组员的共识容易形成，并增长见闻。
3.对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。
4.表现形式不受拘束，图形可自由书写。
5.不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。
四.关联图法制作步骤1.决定主题，并依主题决定动作成员。
2.列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。
3.整理卡片。
4.集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。
5.以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。
6.检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。
7.粘贴卡片，画箭头。
8.明确重点、将重要原因加以着色。
9.写出结论、作总结。
系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图一.系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图目前在企业界被广泛应用。
系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。
1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。
（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
QC七大手法(工具)完整版介绍
QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
今天我们一起来回顾一下“老七种”。
何为QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。
是质量管理及改善运用的有效工具。
QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。
因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
用途说明：1.整理问题。
2.追查真正的原因。
3.寻找对策。
制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。
应注意事项：1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。
.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。
QC七大手法(七大工具)详解
QC七大手法（七大工具）详解一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
3、实施步骤①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；③绘制横轴和纵轴刻度；④绘制柱状图；⑤绘制累积曲线；⑥记录必要事项⑦分析柏拉图要点：①柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；②柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；③绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
新QC七大手法
新QC七大手法质量管理新七种工具是日本质量管理专家于70年代末提出的，主要运用于全面全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
一、箭线图法箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。
箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。
二、关联图法关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。
质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。
1、制定TQC活动计划；2、制定QC小组活动计划；3、制定质量管理方针；4、制定生产过程的质量保证措施；5、制定全过程质量保证措施。
通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图1所示。
三、系统图系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图2所示。
系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。
四、KJ法KJ法是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写。
KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。
这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。
五、矩阵图法矩阵图法运用二维、三维……多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。
矩阵图的基本形式如下图3所示。
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新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
关联图法的主要特点是：1. 适合于整理因素关系复杂的问题；2. 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；3. 可准确地抓住重点；4. 容易协调大家的意见；5. 不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；6. 能打破成见。
关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。
它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明确解决问题的要点和依据。
关联图具体功能包括：· 可用鼠标随意地移动一个或几个文本框，且相关箭头的逻辑关系不变；· 可以任意改变箭头的起始点；· 可以随意改变画面背景、方框里的颜色；· 可以对文字进行编辑，改变字体、大小；· 可以直接拷贝到其它文档中，并可以对其大小进行调整；· 可以改变文本框的大小、颜色、形状；· 一按鼠标，可以方便地添加带箭头或不带箭头的文本框；可对项目赋予权重，并可根据重要度对项目自动进行筛选。
运用本软件，可以方便地绘出关联图。
例"饭店顾客不增加"的关联图：02系统图发（Systematization Diagram）系统图所使用的图（系统图），能将事物或现象分解成树枝状，故也称树型图。
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段（参见下图）。
这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。
如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成系统图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。
系统图的主要用途：1. 新产品研制过程中设计质量的展开；2. 制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开；3. 与因果图结合使用；4. 目标、方针、实施事项的展开；5. 明确部门职能、管理职能；6. 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
使用系统图的一般步骤如下：1. 确定具体的目的和目标；2. 提出手段和措施；3. 进行评价；4. 绘制手段、措施卡片；5. 形成目标手段的系统展开图；6. 确认目标是否能够充分的实现；7. 制定实施计划。
系统图具体功能包括：· 设定文本框的距离，即紧密还是疏松；· 可将文本框（或）任意拖动到某个位置，而不改变与上一层次的关系；· 可以随意改变画面背景、方框里的颜色；· 可以对文字进行编辑，改变字体、大小；· 可以直接拷贝到其它文档文件中，并可以对其大小进行调整；一按鼠标，就可以方便地添加或删除带连线的文本框。
03过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）在质量管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。
但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行等通，往往需要临时改变计划。
特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。
为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。
PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。
PDPC 法于1976年由日本人提出，是运筹学中的一种方法。
所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。
这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。
PDPC法具有如下特征：1. 从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；2. 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；3. 密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；4. 情报及时，计划措施可被不断补充、修订。
使用PDPC法的基本步骤如下：1. 召集有关人员讨论所要解决的课题；2. 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施；3. 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；4. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；5. 进而，决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；6. 落实实施负责人及实施期限；7. 不断修订PDPC图。
利用PDPC法，可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况。
PDPC法具体功能包括：· 可以用鼠标随意地移动一个或几个文本框，且相关箭头的逻辑关系不变；· 可以任意改变箭头的起始点；· 可以随意改变画面背景、方框里的颜色；· 可以对文字进行编辑，改变字体、大小；· 可以直接拷贝到其它文档文件中，并可以对其大小进行调整；· 可以改变文本框的大小、颜色、形状；一按鼠标，可以方便地添加带箭头或不带箭头的文本框。
例多角磁镜扫描马达的PDPC图如下04箭条图法（Arrow Diagram）箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。
所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。
一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。
通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。
在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（Gantt Chart）。
甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：1. 难以给出极详细的计划；2. 在计划阶段不便于反复推敲与思考；3. 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；4. 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；5. 设计规模稍大即难以掌握计划全貌；6. 难以判断进度上的重点。
50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-Program Evaluation Review T echnique），使该导弹研制任务提前两年多完成。
1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（Critcal Path Method），取得显著效果。
箭条图法是这两种方法的结合。
箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如V1、V2、V3…），弧表示活动（如A、B、C…），弧上的权值表示活动持续的时间（如5、6、9…）。
在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。
由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是"关键"一词的由来。
关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。
关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。
关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。
关键路线上的作业称为关键作业。
关键作业在时间上没有回旋的余地。
因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。
关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。
箭条图具有以下作用：1. 制订详细的计划；2. 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性；3. 进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整；4. 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用.箭条图具体功能包括：· 可以选择框的形状；· 自动计算并标出关键线路，同时给出每一步的时间余量；· 自动识别绘制错误（例如环状路线、多起点、多终点等）；· 可以绘制彩色进度表；能方便地将图形插入其它文档。
例某工程工期管理的箭条图如下：05KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）KJ法是由日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法。