瑞思佩克公司引进作业成本法案例
作业成本法在A企业的应用案例分析
作业成本法在A企业的应用案例分析作业成本法是一种管理会计方法，旨在计算和控制企业生产过程中的成本。
它将直接材料、直接人工和制造费用等成本分配到各个产品，从而帮助企业了解每个产品的真实成本，并进行合理的定价和决策。
本文将以A企业为例，分析作业成本法在其生产管理中的应用情况。
一、A企业概况A企业是一家生产化工产品的公司，拥有自己的生产线和工厂。
作为传统制造业企业，A企业需要面对原材料价格波动、生产效率和成本控制等诸多挑战。
为了更好地管理和控制成本，A企业引入了作业成本法作为其管理会计方法。
二、A企业作业成本法的应用1. 划分成本池A企业在生产过程中，将相关成本划分为直接成本和间接成本。
直接成本包括直接材料和直接人工，而间接成本则包括制造费用等。
A企业利用作业成本法将这些成本进行合理的划分，并将其纳入不同的成本池中。
2. 确定作业成本驱动因素在A企业的生产过程中，作业成本法帮助企业确定了作业成本的驱动因素，即影响产品成本的关键因素。
通过分析和识别这些驱动因素，A企业能够更好地控制成本，并最大限度地提高生产效率。
3. 计算作业成本A企业通过作业成本法，将各项生产成本分配到各个产品上，从而计算出每个产品的生产成本。
这样，A企业便能够了解每个产品的真实成本结构，为产品的定价和销售提供了重要参考依据。
4. 产品成本控制作业成本法还帮助A企业进行产品成本控制。
通过对产品成本的详细分析，A企业可以发现不同产品的成本差异，及时采取措施加以改善。
针对成本过高的产品，A企业可以加强生产流程的优化，降低材料浪费等，以提高产品的成本效益。
5. 决策支持作业成本法为A企业的经营决策提供了重要支持。
通过对产品成本的全面分析，A企业能够做出更准确的定价决策，合理制定生产计划，以及开展产品组合优化等重要决策。
1. 成本控制效果显著2. 决策更加科学作业成本法为A企业的经营决策提供了更加科学的依据，使企业能够采取更加合理和准确的经营策略，从而提高了企业的竞争力。
作业成本法案例
作业成本法案例一、背景传统产品成本计算法仅将制造费用分配于各产品.将直接人工与直接材料分配到各产品中毫无困难,只需采用直接追溯(driver tracing)的方法,大多数传统成本制度都是围绕着这一目的设计的。
另一方面,制造费用却面临着不同的问题。
因为直接人工、直接材料和产品之间的投入——产出关系，可通过实地观察而获取，但制造费用却不适合。
因而，制造费用的分配必须依赖于动因去追溯与分摊。
在传统成本制度中，一般只采用单位水准作业动因来分配成本。
单位水准作业动因 (unit-level activity drivers)是指产量发生变化时会导致成本发生变化的一系列因素。
仅采用单位水准作业动因来分配产品的制造费用，实际上是假定产品所耗用的制造费用与产量高度相关。
依据这些单位水准作业动因分配制造费用时，或采用全厂制造费用分配率，或采用部门制造费用分配率。
经常用来分配制造费用的单位水准作业动因有:1．产品产量2、直接人工小时3、直接人工金额4、机器小时5、直接材料传统成本会计制度的局限性全厂制造费用分配率和部门制造费用分配率，均是多年来一直使用的指标,并且继续为许多企业所使用。
但在某些场合，它们不能很好地发挥作用，并可能导致产品成本严重歪曲。
对于在"高级制造环境. (Advanced Manufacturing Environment)下经营的公司而言，这一产品成本的歪曲问题尤为严重。
高级制造环境的特征是激烈的竞争 (通常在全球范围内) ，持续的改善，全面质量管理，全面顾客满意服务以及尖端的技术。
当这一高级环境下运作的企业采用全新的竞争制胜策略时，其成本会计制度通常也必须与之相适应。
尤其是对更为准确的产品成本信息的需要，已迫使许多企业认真关注其成本计算程序。
这意味着过去相当合理的成本制度，可能不再适用。
在今天先进的制造环境中,许多人工已经被机器所取代,直接人工成本的比例大大下降,而固定制造费用在产品成本中所占的比重大幅攀升。
作业成本法及案例分析
作业成本法及案例分析作业成本法的核心是将成本与活动相关联，而不是仅仅将成本分配给部门或产品。
它通过将成本分配给每个活动或“作业”，为管理者提供了对成本和效益之间关系的更准确的了解。
这可以帮助管理者发现潜在的低效率或高效率的活动，并采取相应的措施来提高业务绩效。
1.标识活动或作业：首先需要明确企业中的各项活动或作业。
例如，生产线上的装配、测试和包装等活动。
2.捕捉成本：将直接成本（直接与活动相关的成本，例如材料和直接人工成本）和间接成本（不直接与活动相关的成本，例如间接人工和制造间接费用）捕捉到每个活动中。
3.分配成本：根据不同的成本驱动因素，将间接成本分配到各项作业中。
成本驱动因素可以是任何与活动相关的因素，例如工时、机器使用时间或产品数量等。
4.计算成本：通过将直接成本和分配的间接成本相加，计算每个活动的总成本。
5.评估效益：与每个活动相关的成本可以与活动产生的效益进行比较，以评估活动的效率和经济性。
然后，他们根据不同的成本驱动因素将间接成本分配到每个活动中。
例如，装配线上的间接人工成本可以根据工时来分配。
还可以将制造间接费用按照每辆汽车的制造时间来分配。
通过将直接成本和分配的间接成本相加，汽车公司可以计算出每辆汽车的生产成本。
他们可以比较每辆汽车的成本和售价，以评估该产品的经济性。
通过作业成本法，汽车公司可以更准确地了解每个活动的成本和效益之间的关系。
他们可以发现哪些活动是低效率的，可以采取措施来提高效率，从而降低成本并提高利润率。
此外，作业成本法还可以为企业的决策提供有价值的信息。
例如，汽车公司可以使用这些成本数据来确定是否应该自行生产一些零部件，还是将其外包给供应商。
他们可以根据成本和效益之间的比较，做出最经济和有效的决策。
作业成本法在A企业的应用案例分析
作业成本法在A企业的应用案例分析作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC）是一种管理会计方法，它通过分析企业的各项活动成本来确定产品或服务的成本，以更精确地分配成本。
本文将以A企业为例，探讨作业成本法在企业管理中的应用和效果。
A企业是一家制造业企业，生产多种产品，目前使用传统的成本核算方法来计算产品成本。
随着市场竞争的加剧和产品种类的增加，传统的成本核算方法已经无法满足企业管理的需求。
为此，A企业决定引入作业成本法来更准确地计算产品成本。
A企业对企业内部的各项活动进行了分析，包括生产、质检、库存管理等。
通过对这些活动的成本和占比进行了解，A企业能够更清晰地了解各项活动对产品成本的影响程度。
A企业通过作业成本法确定了每种产品所需的各项活动成本。
在传统的成本核算方法中，往往是将企业的总成本均匀地分摊到每个产品上，忽略了不同产品的生产活动成本不同的情况。
而通过作业成本法，A企业能够更精确地将各项活动成本分配到每个产品上，以反映产品实际的成本情况。
A企业还能够根据作业成本法的成本分析结果，对企业的产品组合和生产流程进行优化。
对于某些活动成本较高的产品，A企业可以考虑调整生产方式或者价格策略，以提高产品的盈利能力。
而对于某些活动成本较低的产品，A企业可以增加生产量，以提高其市场占有率和盈利水平。
通过作业成本法的应用，A企业在生产成本分析、产品定价、产品组合优化等方面都取得了显著的效果。
其产品成本计算更加准确，有助于企业更准确地评估产品的盈利能力和市场竞争力。
作业成本法也使得企业能够更加灵活地调整产品组合和生产流程，以适应市场需求的变化。
作业成本法也存在一些挑战和局限。
引入作业成本法需要企业投入大量的时间和资源进行活动成本的分析和计算。
这对一些中小型企业来说可能是一个不小的成本和挑战。
作业成本法对企业内部的管理和运营水平要求较高，需要合理安排和管理各项活动，以确保作业成本法的准确性和有效性。
作业成本法案例分析
作业成本法案例分析假设公司生产手机，其中一个重要的作业是组装。
为了分析组装作业的成本，该公司采用了作业成本法。
首先，公司根据组装作业的特点和要求，确定了两个作业成本对象：手机主板和手机壳。
手机主板是最重要的组件，手机壳是附属品。
为了方便分析和控制成本，公司将这些成本分为两个独立的作业池。
然后，公司对每个作业池进行成本分配。
对于手机主板作业池，公司确定了两个作业驱动因素：工作时间和工作复杂度。
工作时间是用于完成一个主板的总时间，工作复杂度是根据装配主板所需的技术难度进行评估。
对于手机壳作业池，公司只考虑了一个作业驱动因素：工作时间。
接下来，公司计算了每个作业驱动因素的作业成本率。
以工作时间为例，公司将该作业池的直接材料成本、直接人工成本和制造费用预算总和除以工作时间总和，得到了作业成本率。
在实际生产过程中，公司追踪了每个作业驱动因素的实际成本，并将其乘以作业成本率，得到了每个作业驱动因素的实际成本。
例如，6月主板作业池的工作时间总和是100小时，作业成本率是50美元/小时，那么主板作业池的成本就是100小时乘以50美元/小时，即5000美元。
最后，公司根据作业成本的详细信息和作业驱动因素的实际成本，对各个作业和成本对象进行了成本分析和控制。
通过对比预算和实际成本，公司可以了解哪些成本超出了预期，从而决定需要采取何种措施减少成本或调整预算。
首先，作业成本法能够提供详细的成本信息，使公司能够了解每个作业的成本构成和驱动因素，从而更好地控制和优化成本。
其次，作业成本法能够帮助企业确定成本驱动因素，并计算作业成本率，从而更准确地估计成本并进行成本分析。
最后，作业成本法能够帮助企业进行成本控制和预算调整。
通过与预算的比较，公司可以发现成本偏差，并及时采取措施纠正。
综上所述，作业成本法是一种重要的管理工具，可以帮助企业了解和控制作业成本。
通过对该手机制造公司的案例分析，我们可以看到作业成本法在实际应用中的效果和优势。
作业成本法在A企业的应用案例分析
作业成本法在A企业的应用案例分析【摘要】作业成本法是一种常用的成本核算方法，在A企业的应用案例中发挥了重要的作用。
本文首先介绍了A企业的背景情况，然后解释了作业成本法的基本原理。
接着详细分析了A企业在实际运营中如何应用作业成本法，并且总结了通过作业成本法分析出的成本优势。
文章还探讨了A企业在运用作业成本法后的效益提升，并评估了作业成本法在A企业的实际应用效果。
结论部分给出了对A企业未来发展的启示，总结了作业成本法在A企业的重要性和作用。
通过本文的分析，可以更深入地了解作业成本法在企业管理中的作用和意义。
【关键词】作业成本法、A企业、案例分析、背景介绍、基本原理、实际运营、成本优势、效益提升、实际应用效果、未来发展、总结1. 引言1.1 作业成本法在A企业的应用案例分析作业成本法是一种用于计算产品或服务成本的方法，适用于各种类型的企业。
在A企业的实际运营中，作业成本法被广泛应用，并取得了显著的效益。
本文将对A企业在应用作业成本法过程中所取得的成果进行详细分析，以探究作业成本法在企业管理中的实际应用效果。
在A企业的实际操作中，作业成本法被灵活运用，根据不同产品或服务的特点，精准计算出相应的成本，并为企业决策提供重要参考。
通过作业成本法的使用，A企业不仅能够更好地控制成本，提高生产效率，还能够更准确地定价，增强市场竞争力。
作业成本法还能帮助A企业识别和剔除不必要的成本，从而提升企业整体盈利能力。
本文将通过对A企业的背景介绍、作业成本法的基本原理、A企业在实际运营中如何应用作业成本法、A企业通过作业成本法分析出的成本优势、A企业在运用作业成本法后的效益提升等方面进行深入分析，探讨作业成本法在A企业的实际应用效果，对未来发展的启示，并对整体效果进行总结。
通过本文的分析，希望能为更多企业在使用作业成本法时提供一些参考和借鉴。
2. 正文2.1 A企业的背景介绍A企业是一家专注于制造和销售电子产品的公司，成立于2005年。
作业成本法在项目管理中的应用案例
作业成本法在项目管理中的应用案例一、引言作业成本法是一种常用的成本管理方法，适用于项目管理中的成本控制和预算管理。
在项目管理中，经常需要通过作业成本法来对项目进行成本分析和控制。
下面将通过一个实际案例来介绍作业成本法在项目管理中的应用。
二、案例背景某公司计划开发一款新产品，并委托一家外部公司进行开发。
该产品需要在6个月内完成，并且需要满足一定的质量标准。
公司希望能够在规定时间内完成开发，并控制好开发成本。
三、作业成本法的应用1.确定作业首先，需要确定开发过程中的各项作业，包括需求分析、设计、编码、测试等。
每个作业都可以看做是一个独立的项目，有着自己独特的资源需求和工作量。
因此，我们可以将每个作业看做是一个小型项目，并对其进行独立的预算和控制。
2.确定资源需求针对每个作业，需要确定所需资源，包括人力、设备和材料等。
这些资源是完成任务所必须的基础条件，也是影响成本的重要因素。
根据不同作业的不同特点和要求，可以对资源进行定量的估算和预算。
3.确定成本在确定资源需求的基础上，可以对每个作业的成本进行计算。
作业成本包括直接成本和间接成本两部分。
直接成本是指与作业直接相关的成本，如人工、材料等；间接成本是指与作业间接相关的成本，如管理费用、设备折旧等。
4.控制预算在确定了每个作业的预算后，需要对其进行有效的控制。
可以通过制定详细的计划和进度表来监控项目进展情况，并及时调整资源分配和开支计划。
同时，需要建立有效的沟通机制，确保各个部门之间能够及时协调解决问题。
5.实时监控在项目实施过程中，需要不断地监控各项指标，并及时反馈给管理层。
这样可以帮助管理层及时发现问题并采取相应措施，避免出现严重偏差或延误。
同时还可以通过对比实际开支和预算开支之间的差异来评估项目执行效果，并为以后类似项目提供参考依据。
四、案例应用效果通过采用作业成本法，在该公司新产品开发项目中取得了显著的效果。
首先，通过对每个作业进行独立预算和控制，有效地控制了项目成本，避免了不必要的资源浪费。
作业成本法案例
作业成本法案例1.ABC方法的基本原理理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。
作业成本法是一个自下而上的成本归集，然后再将归集的成本自上而下进行分配的过程。
其基本的步骤是:①确定企业产品或服务所引起的物流作业②确定这些物流作业所引起的资源耗费，建立资源成本库③将资源成本库中的成本按照一定的资源动因分配到作业中④将分配到各作业的成本进行汇总，形成作业成本库，并按照一定的作业动因分配到相应的产品或服务中。
作业成本法是以作业为中心的管理思想，利用作业成本计算提供的动态信息，对所有作业成本进行分析与修正，促进企业有效提高作业效率和质量水平。
其目的是尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”，并提高增值作业的效率。
2.ABC方法的核算流程应用ABC方法核算企业物流成本并进行管理，可分为如下步骤: 第一步:界定物流作业。
作业是ABC方法中的核心要素，根据物流系统的功能可将作业划分为运输作业、装卸搬运作业、包装作业、仓储作业等大的类别。
各大类作业还可以细分，例如运输作业可以细化为运输订单处理、运输装卸、运输包装、运输配载等明细作业。
第二步:确认企业物流系统中涉及的资源。
物流资源包括人工、设施设备、能源等，具体来说包括固定资产折旧费，直接人工费、直接材料费、采购人员、管理人员等的生产保证成本、间接制造费用以及生产过程以外的，如广告费用等。
首选进行作业界定，然后在此基础上进行资源的界定，每项作业一定消耗相关的资源，核算时应核算与作业有关的资源。
第三步:确定资源动因，将资源分配到物流作业，计算作业成本。
例如，分配养路费和油料消耗资源到各作业的资源动因可以为货物数量和里程。
第四步:确定作业动因，将物流作业成本分配到成本计算对象中。
作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系。
例如，装运作业的成本动因可以为货物箱数，进货检验作业可以为货物数量等。
物流ABC方法的核算流程如图：3.ABC方法的优越性1)使收入和成本配比更合理企业管理者可以利用ABC方法提供的信息对其产品、服务进行准确定价，使收入与成本配比。
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瑞思佩克公司引进作业成本法案例瑞思佩克公司引进作业成本法案例瑞思佩克公司诞生于1948年。
三个佐治亚人在圣西门岛一个退役的海军基地安家落户开始虾类加工和冷冻业务，他们把第一批产品称估PDQ小虾，原因是这种产品已经过去掉虾皮、剔腺和快速冷冻的加工过程。
公司所在地附近就是几个虾类养殖场和一个飞机场，原海军基地冷库又有可以利用的剩余空间，这些优越便利备件使公司发展壮大起来。
43年之后，公司还在布伦两面克设立了加工厂，并实现产品生产加工的多样化。
在1991年时，公司管理层思考是否采用作业成本法（ABC），或许这种方法能帮助公司加强管理。
3年后，ABC成为瑞思佩克公司日益更新的管理信息系统的成员。
负责公司东南区业务经营的公司副总裁米歇尔·亨德利在1991年4月参加完一个经理进步课程后对ABC在本公司实施的可能性发生了兴趣。
他认为公司产品种类繁多且数量变化频繁，而这又恰恰是ABC发挥效用的有利条件。
间接费用约占公司总成本（直接人工成本占其1/2，其余为直接材料成本）的20%，所以间接费用的绝对数额相当大。
亨德利与公司主计长约翰·巴比什谈了ABC，并在以后的几年着手AVC设计和实施。
产品种类和主要客户从第一批PDQ推向市场至今，瑞思佩克公司又增加了其他的产品生产线。
最初增加的是几种压制产品：海米饼、洋葱美味饼和油炸玉米元子。
以后又有法式吐司条、干酪条、蔬菜条、干鱼、蔬菜面拖和各式各样的海味特色小食品。
所涂面包屑与包装的不同又增加了产品的类别，虽然瑞思佩克工厂的产品已达到百种之多，但其中有些产品的市场销售量很少。
鱼虾和蔬菜都是在冷冻或冷藏状态下运至布伦瑞克，干酪和面包则就地取材。
瑞思佩克公司从世界各地采购小虾，但小白虾的供货地主要是中国。
尽管两地相距遥远，中国仍是美国小虾，的最大供应地。
制作鱼片的原料鳕鱼则由设在马萨诸塞州格洛斯特港元的采购小负责，冻鱼将分批从美国东海岸源源不断地运送到瑞思佩克公司的加工厂。
蔬菜是从几个蔬菜区购入的。
瑞思佩克公司开辟了几条销售渠道使它的产品能够直接面对更多的客户。
一部分产品出售给机构性饮食服务公司，这些产品无须贴商标；另一主要客户是快餐连锁店。
超级市场和食品批发商购买产品时，要求产品贴商标而且要用展示箱包装。
毕竟在很多情况下，客户拥有多种对象可供选择。
公司多年来一直坚持不断改进现有产品，努力开发新产品并将那些失去市场的产品予以淘汰，客户对产品提出的某些建议也往往影响公司管理层的产品决策。
但管理层坚信，公司保持持续竞争力的原因之一就是始终坚持新产品的开发和生产工艺的精益求精。
生产过程布伦瑞克加工厂由两个分厂构成：其一是压制品厂；其二是特制品厂。
顾名思义，压制品厂的产品主要是压制品，它内设三条产品生产线。
特制品厂的两条产品生产线过去一直被用来生产精品，因此至今仍沿用其名，现在该分厂生产除上述压制品外的其他产品。
在每条生产线上的产品种类多则20种，少则10种。
每条生产线上平均要分派26~38名工人，人数的多少取决于当天要生产的产品工艺繁简度和物料通过量的多少。
每条生产线生产产品的一般程序如下：1、由1名工人从仓库提取原材料运到车间并将其从货盘上卸下。
2 、由1~2名工人向机器中装入原材料。
例如，在特制品生产线上把大块面包和干酪切成条状。
然后这些半成品落到金属网面的传送带上，由工人将切坏的面包或干配备2条挑出，并随进将切好的面包和干酪条均匀平放于传送带以避免堆积在一处。
这项质量保证工作要由9名工人进行，而在压制品生产线上机器能够比特制品机器更准确地控制质量，因此其质量保证就无须那么多工人。
3、传送带的半成品浸到面糊中后再裹上一层面包屑，面糊和成包屑的组成原料要根据产品种类分别选用。
面糊和面包屑的配料是瑞思佩克公司产品质量的重要决定因素。
通过在制作过程控制这些“外衣料”的组成，保证产品在味道、口感和颜色方面符合要求。
4、其中4条生产线的绝大多数产品在通过传送带时在燃气煎锅中“预炸”。
5、预炸的半成品马上冷冻，间隔不能超过1分钟。
对裹了“外衣料”并预炸的半成品须严格控制冷冻的过程。
例如，吐司条在裹了面包屑后必须在15分种内完成小鱼汤状态下的冷冻，而其他一些产品完成冷冻几分钟就已绰绰有余，那么传送带通过冷冻室时的路线就可以直接一些。
6、多数产品采用透明塑料袋包装。
销售给机构消费者（学校、快餐连锁店和饮食服务公司）的产品要打包成箱，每箱为2袋或4袋。
重要的超级市场中售出的产品用小袋包装，它们外表“花枝招展”，被装进小展示盒里，最后若干个展示盒被放到波状外壳的大展示箱里，以供客户方便挑选。
7、包装成箱后马上放到货盘上，由小卡车运到冷冻为存放。
多数情况下，从生产线冷冻室到完工产品冷藏仓库的运输时间不超过5分钟。
8、瑞思佩克公司拥有两个可以容纳公司几个月产品的大冷藏仓库，温度常年保持在零下10度至零度之间。
9、某些产品原料在分切和上传送带前还要经过“预处理”。
就在公司着手ABC的实施进，布伦瑞克工厂的新产品——天然葱味饼投产。
在一个独立的玻璃墙圈成的场地里将洋葱去皮切片然后做成饼，而洋葱末则运到轧汁机加以利用。
那些已轧碎的洋葱与其他配料一起调成面糊可用来生产一种名为洋葱美味饼的小饼。
生产洋葱美味饼的设备原是用来制作面包圈的。
另外两种压制产品——海米征和虾酥卷也是要经过“预处理”的产品。
小虾经过检查（2名或3名工人检视从传送带卸下的原虾），轧碎后与其他配料按比例调成面糊，再由机器压制成虾状半成品，最后按上面各步骤完成生产过程。
辅助生产间接费用中包括如下辅助生产费用项目。
1、清洁与消毒联邦健康法要求海洋食品制造商每天对生产设备、工作间清洁和消毒，而不论生产何种产品。
在瑞思佩克公司清洁工作是在第三班中进行的。
这一班是公司里缺勤最多、人员更换最频繁的班次。
约翰·巴比什声称公司70%的经营磨擦要归咎于第三班工人的高更换频率。
几乎每天这一班36名工人中都有多达1/3的工人无故缺勤。
清洁班主要负责提供生产线、预处理区、原料接收处的清洁和消毒。
此外，它还负责工厂餐饮部和冷藏室的卫生工作。
由一名质量监督员对清洁班的工作进行检查，以克保全部生产线在首班生产开始前经过适当的清洁和消毒处理。
在每天生产进行期间。
由清洁班的部分工人负责地面卫生。
在生产线上，第一班和第二班中的工人负责生产区的整理和清洁。
工厂环境卫生条件往往是客户们评价不同公司产品和形象的重要依据。
2、设备维护设备维护部的责任就是要保证产品生产线正常运转。
维护部工人要随时解决在第一班和第二班中出现的机器故障，必要时还要根据需要改变设备的生产效率。
此外，维护部还负责设备的预防性检修和进行定期彻底检修。
除了第三班外，维修技师要向设备维护部负责人汇报第一入和第二班中的维修情况。
1993年艾特·克利丝和汤姆·卡文在维护部实行“综合维修系统”，追踪并控制每一台设备的维护修理的具体情况，而此前对设备维修活动的记录和管理未能提供个别设备的修理细节。
综合维修系统不仅可以帮助管理者了解企业现在的全部机器设备和备件，还可以记录设备正常运转时间、停工时间和停工原因。
再者，该系统实现了设备维护修理费与特定生产线特定产品的对应。
3、设备调试负责在第三班对设备进行维护修理工作的质量与清洁班的工人全作进行某些机器的功能调试，并由技师向轮值经理报告工作。
调试机器功能的繁简度取决于下一班产品生产所用的机器种类。
有时，生产线上前后两端的机器都须调整，有时则只须改变其中的一端。
4、质量保证瑞思佩克公司深深体会到是产品的质量帮助公司在最近几年内成功地占领市场。
因此，公司在每条生产线上都指派一名质量监督员，负责检查产品的色泽、数量和形状。
质量监督员还对产品进行随机抽样以便通过质量保证实验室检测其是否符合产品质量标准。
例如，检测人员把洋葱美味饼煎熟之后要评定其味道和形状是否达到标准。
配合与利益分享制度任何一条生产线上的不同工序之间必须紧密相连，这主要是因为：（1）每一条生产线都是流水式生产线；（2）产品易腐坏、易变质。
因此，要顺利完成生产销售就需要各部门、各工序人员之间的集体配合。
例如，用于包装烤面包条的展示盒从机器中落出进应刚好接到一袋面包条。
但如果展示盒成型机工作失常，就会有许多袋成包条不能及时转入展示盒而从传送带“溜走”。
这时负责产品包装的工作就必须将它们捡放到其他大箱子里送到冷冻定，对这部分产品有时会再次通过包装工序装进展示盒，或者干脆卖给那些机构性客户。
可见，工人们的配合对于机器生产同等重要。
最近公司建立了一套利益分享制度，规定如果生产整体运行良好，公司雇员就将受到奖励，约翰·巴比什实施的这项制度反映出生产活动的多个方面，并且易于理解。
由于很多工人从事的是简单重复性工作。
这项制度的设立将给他们带来一种成就感。
显而易见，当工厂总体运行良好时工人会得到更多的报酬，在当时竞争性劳动力市场条件下也产生降低工人更换频率的效果。
在这种制度下每月计算一次利益总额，其中半数要作为奖励按小时分配率分配给雇员，包括生产工人和该制度规定的其他工人。
一名全勤工人每月能获得100美元或更多的奖励。
利益分享制度具体方案包括六个要素，通过实际完成情况与基本标准的对比，评价企业整体配合效果，并将评定结果张榜公布。
现将提到的六要素列示如下：● 产品质量（以百万磅产品的客户投诉为评价标准）；●产品成本（以成本差异为评价标准）；●物料通过量（以小时通过率为评价标准）；●废次品（以与基线数量的对比结果为评价标准）；●安全生产（以事故次数为评价标准）；●生产现场清理（以总经理对生产现场进行突检的合格率为评价标准）。
最近一个月，利益总额中的“利益”主要来源于生产成本和物料通过量因素。
废次品和安全生产因素出现负值，现场清理因素的利益值很小，产品质量因素约占利益总额10%。
公司原先的产品成本制度巴比什解释说公司原先的成本制度虽然记录并报告当年实际成本与计划成本（基于上年实际成本水平）的差异（包括材料差异、直接人工差异和间接费用差异），但它不是传统意义上的标准成本制度。
直接成本公司的直接成本包括各生产线的人工成本、原材料成本和包装材料成本。
与计算人工成本相关的生产工人和产品数量数据很容易获得，因此直接人工成的计算并不困难。
例如，某日生产干酪条的直接人工成本总额是11440美元（26名工人×2班×5.50美元/小时×40小时），当天共生产29000磅干酪条，那么每磅直接成本就是0.3945美元（11440美元÷29000磅）。
原材料和包装材料成本的计算方法同上。
当从仓库里提取材料时，这部分成本要借记到相应产品生产线的材料成本账户中去，提取未使用并在每日终了退回仓库的材料成本要贷记到该生产线的生产成本账户。