未来连锁超市发展的模式

1.未来连锁超市发展的模式是什么？
近年来，随着经济社会转型，人们生活习惯和消费观念发生了显著变化。

在新型的消费观念和顾客需求的情况下，连锁超市面临着越来越重要的转型发展问题。

由于连锁超市目前与市场需求不能完全适应的根本原因是经济社会转型和消费观念的变化，连锁超市发展模式的变化必须要从经营管理的观念上进行根本性的变化，才能更好地适应市场，满足市场需求，以谋求更好的发展。

未来超市的发展模式是建立在弥补目前连锁超市的缺陷和解决其出现的问题的基础上的。

因此，探索未来连锁超市的发展模式需要从现在连锁超市所体现出的问题，即其与市场未能完全适应的地方。

根据对苏果超市经营管理的分析，可以总结出其经营管理方面的问题主要集中在供应链、顾客满意度、从业人员、促销手段、购物环境五个方面。

商品的供应是超市经营的基础，供应链管理不科学将会带来严重的问题。

首先，建设成本和投资风险较大，同时，管理如此大规模的物流配送中心，如果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险。

其次，配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在市内的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。

第三，缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。

缺乏专业人员，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用。

第四，缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。

因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。

最后，缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低。

零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。

超市的作用就是满足顾客需求，顾客的抱怨主要集中在以下几个方面：第一，部分商品的价格偏贵；第二，客户服务方面不到位；第三，便民设施，例如停车场，这方面不不完善，第四，促销活动有缺陷。

从业人员素质偏低，是导致客户服务乏力的主要原因。

苏果启用的大部分是下岗人员, 又没有进行再就业培训。

超收银员表情僵硬, 更有甚者当消费者没有零钱付款时, 就会召来收银小姐的埋怨, 所有这一切均是没有经过系统培训, 素质低的体现, 同时也是使顾客流失的一个重要原因。

同时，苏果超市的促销手段也比较单一。

除了低价是苏果超市一直使用的促销手段, 其次就是公交车路线广告。

另外, 在主要商业区竖起了一批路牌, 让苏果超市家喻户晓, 妇孺皆知。

虽然这两种促销手段均获成效,但很容易被竞争对手模仿。

显而易见,这种单一的促销手段并不是长久之策。

最后，货架商品陈列不科学，购物环境不够好也是一个比较重要的问题。

店铺门口,自行车停放混乱,没有专门管理；货架摆设太拥挤,同种商品在货架上陈列过多,减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除。

针对这些问题，连锁超市想要转变发展模式必须树立超市盈利必须建立在顾客满意的基础上这个观念，也就是说，超市必须要满足顾客的需要，更贴合顾客的需求，适当的做出一些调整。

首先，出售商品的品种和数量可以适当减少。

超市辐射半径是有限的，人们购买生活用品不会特地跑到较远的地方去，所以，即便是大型超市也不必经营过多的商品品种。

从成本的角度看，经营过多的商品品种数会增加超市的经营成本。

商品品种数量多带来一系列的影响，如库存变大，库存资金占用大，物流配送成本变高，营销费用变高，经营面积占用大，商品管理难度大，管理人员随之增加。

从顾客角度看，一个商品功能差不多，往往有多个品牌，超市往往有多节货架陈列。

超市陈列那么多品牌，让顾客去挑选。

超市控制商品品种数量，
采购经理从众多的品牌中挑选最合适的品牌经营，这实际上帮顾客挑选了最合适的品牌，节约了顾客的时间。

从供应链的角度看，超市商品品种数量减少很可能会在改善超市和供应商的关系、提高商品质量等方面收到意想不到的效果。

其次，适当缩小经营面积。

这是配合较少商品品种数量做出的调整，现场商品陈列面积、内部仓库面积都可以缩小。

一方面如果超市的经营品种数量减少了，仓库用面积自然会减少，另一方面如果加强了物流配送，提出每日配送的口号，那么内部仓库面积可大大减少。

生鲜熟食加工用面积也可以缩小。

生鲜熟食的产品或半成品如果也可以配送，那么货到超市只需要简单的加工即可。

第三，减少超市员工数量，提高员工质量。

超市经营商品品种数量和超市面积减小，所需要的员工数量自然也随之减少，同时，一些科技设备的应用也可以大大提高工作效率，节约用工人数。

管理观念的改变也会节省人员。

如果回归超市的特点，保持商品真正的天天低价，顾客的口碑胜过任何促销活动。

最后一点就是低价。

如果超市商品品种数量减少，只有“少得不能再少的生活必需品”销售，那么采购经理必须从千万种商品中挑选真正价廉物美的商品推荐给顾客，所以商品价格会低。

超市的节约必须要体现在商品低价上。

要让员工和顾客都知道，超市所有的节约是替顾客节约，因为节约所以才有能力提供价廉物美的商品。

总而言之，未来的超市会瘦身，经营面积缩小，商品品种数量减少，员工人数减少等，都是在控制经营成本，但节省的成本应该紧紧围绕商品核心，节省的成本直接体现在低价上，从而吸引消费者。

2.中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德隆等跨国公司连锁系统的差距是什么？
与沃尔玛、家乐福、麦德隆这些跨国公司的著名连锁超市相比，我国的连锁超市还有一定差距。

1．规模较小
超市业发展的竞争实力，体现在企业规模的大小。

我国的超市业还缺乏足以在世界超市业能占一席之地的大企业。

苏果超市经过十几年的发展，苏果连锁店已经有430多家，销售额稳居全国四强之列，但即使这样，苏果的销售额也无法和世界最大零售业巨头沃尔玛公司相比，甚至把我国最大的100家零售企业的销售额总额加在一起，也不过沃尔玛的一半。

虽然前文中说到连锁超市转型要缩小超市的规模，减少商品数量品种，但这个规模的改变只是就单个分店而言。

最理想的发展模式应该是各个分店规模缩小，细致化、专业化，但分店数量适量增加，以扩大超市覆盖范围和影响力。

德国最大的食品零售超市——Aldi非常注重成本控制，其标准店营业面积不足1000 平方米，售卖品种700 余种，都是“少得不能再少的生活必需品”，由于经营成本低加上规模采购，其商品价格低廉，比沃尔玛门店的商品价格还低，同时门店也几乎随处可见，所以深受顾客喜欢，最终把沃尔玛挤出了德国。

2．规范不够
连锁超市胜出传统商业的重要筹码是规范服务。

世界上成功的超市巨擘无不是在踏踏实实地为消费者规范服务上取胜的。

沃尔玛提出的经营理念是，让消费者每天得到低价格商品，并保持优质服务，并与供货商和员工共享利润。

世界第三大零售业集团的德国麦德龙集团，以其德国人特有的规范、严格的管理，在每一个国家或地区统一销售、统一采购、统一开发、统一配送，严格实行各级各岗位的目标责任制，创造了国际商业界“规模出效益、管理出效益”的典范。

我国的超市业中，许多企业名义上是连锁经营，却连而不锁，统一了商店的名称、标识，却没有统一采购和配送；统一了广告宣传和员工服饰，却没有统一商品价格和服务规范。

至于
伪劣假冒商品混充上架、出租柜台摊贩入室、标识不规范不明确、不尊重消费者等等损害消费者利益的事件屡见报章。

这种管理上的差距，在很大程度上制约了超市业的健康发展。

3．技术手段落后
世界上著名的连锁超市，其管理是和最先进的信息技术联系在一起的。

沃尔玛的计算机控制的后勤力量，可以通过卫星传输各种商业信息，确保整个物流配送的有效性，而且沃尔玛的计算机系统甚至还对供货商开放，供货商可以借用沃尔玛的计算机系统自由、充分地了解其供应的商品的实时销售情况。

而我国的多数连锁超市，仅仅采用了电子收款机，还未建立商品实时管理系统；虽然有了配送中心，但自动化水平很低，基本上还没有能和供货商直接连网、共享信息。

4．体制不顺
中国超市业的发展还要受到体制的束缚。

在发达国家的现代企业制度下，超市业的产权制度明晰，企业有充分的自主权对不同的区域采取不同的连锁方式，如正规连锁、特许连锁、自由连锁等。

但我国的一些连锁超市，本身的产权制度不明确，门店的产权关系更不明晰，企业究竟听命于市场还是听于政府的问题并没有真正解决，门店的效益和职工的切身利益联系不紧密，不能不影响企业的经营实绩。