企业组织与管理
3、企业组织管理
讨论2：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾 涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
科学家经过大量的调查研究发现： 大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离， 飞行的速度是单独飞行的1.73倍。 启示：部分组成的整体，经过优化设计后，
缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密
切的监督和有效的控制。
2.3.4 组织结构的类型选择——组织成型
什么是职权？
职权即职务范围以内的权 力。每一个管理职位都具有 某种特定的、内在的权力， 职权与组织内的一定职位相 关，是一种职位的权力，而与担
任该职位管理者的个人特性无关，
它与任职者没有任何直接的关系。 某人被辞退掉有权的职位，离职
3.3.3 组织沟通的方向
1．垂直沟通 生产副总
2．横向沟通
高层 管理者
营销副总
生产经理 3．非正式组织与非正式沟通
中层管理者
销售经理
生产班长
基层督导者 基层作业人员 企业组织沟通桥
销售主管
生产员工
销售代表
3.3.4 沟通的方式
语言沟通——听、说、写
非语言沟通—— 双方距离 脸部表情 视线 手部动作
④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
4）事业部型 组织结构 总部职能部门 事业部
职能部门 职能部门
公司总部
总部职能部门 事业部
职能部门 职能部门
事业部
职能部门 职能部门
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
公司组织架构与管理体系制度
公司组织架构与管理体系制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范公司的组织架构和管理体系，为公司的正常运营和连续发展供应有序的管理框架和有效的管理手段。
1.2 本制度依据公司的章程、法律法规和相关管理制度，遵从公司的发展需要和管理原则订立。
第二条适用范围2.1 本制度适用于全体员工，包含公司全部部门、岗位和职级，并适用于公司内外的各项管理工作。
2.2 公司各部门、岗位和职级应遵守本制度的规定，依法开展工作，提高工作效率和质量。
第二章公司组织架构第三条公司组织形式3.1 公司采用[公司名称]的形式组织，以法定代表人为核心，依据业务需要设立各部门。
第四条公司层级结构4.1 公司设置总经理办公室、市场部、技术部、财务部、人力资源部等多个部门，各部门依据具体业务划分为不同的职能组。
4.2 公司层级结构包含董事会、总经理办公室、部门负责人和员工。
第五条公司董事会5.1 公司董事会是最高决策机构，由董事长、董事和监事构成，负责订立公司的战略和政策，决议重点事项，监督公司的经营活动。
5.2 董事会成员应有高度的职业道德和责任心，遵守公司的章程和法律法规，发挥良好的领导和决策作用。
第六条总经理办公室6.1 总经理办公室是公司的执行机构，由总经理和相关副总经理构成，负责具体业务的执行和管理。
6.2 总经理办公室应协调各部门的工作，确保公司目标的实现，提升公司的运营效率和质量。
第七条部门负责人7.1 各部门设立负责人，由具备相关专业知识和管理本领的人员担负，负责组织和管理部门的日常工作。
7.2 部门负责人应依据公司的战略和政策，订立部门工作计划和目标，落实公司要求，并及时报告工作进展和问题。
第八条员工8.1 公司的员工应具备相关专业知识和技能，遵守公司的规章制度，依照公司的要求履行职责。
8.2 员工应认真学习和提高业务水平，不绝完善本身的职业素养，为公司的发展做出贡献。
第三章管理体系第九条公司管理体系9.1 公司建立了一套科学、规范的管理体系，包含决策管理、执行管理、绩效管理等多个方面。
企业 组织 治理 管理
第一单元第一讲企业、组织、治理、管理一、关于企业二、关于组织制度公司组织制度是指公司组织的基本规范，它规定了公司的组织指挥系统，明确人与人之间的权责关系，规定各部门及其成员的职权和职责。
公司组织制度是公司制度的重要组成部分。
公司组织制度主要由公司组织结构与公司组织机构构成。
（一）组织结构公司组织结构指的是公司企业内部由哪些部门构成，以及这些部门之间的相互关系。
公司组织制度的一个核心任务是建立有效的权力系统，合理地分解组织职权，进行集权与分权的安排，从而使公司组织具备灵敏的应变能力。
公司组织制度的集权与分权的核心功能是通过公司组织结构来实现的。
公司组织作为一个有机整体，要想实现共同目标，就必须统一领导，但公司总部又不可能将所有权力集于一身，而必须将一部分权力授给下级，授权遵循分级授权的原则，从最高层开始，自上而下逐级授权，直至最基层组织，这样就形成了各个组织层次的明确职权。
授权的结构形成了一定的权力系统。
显然，公司的权力系统是建立在公司组织结构之上的。
换言之，权力系统的有效运作要以合理的组织结构为载体。
集权与分权的要求在公司集团中更为迫切，也更为复杂，所以不同的公司集团的组织结构形成了多种多样的模式。
（二）组织机构公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的最高领导机构，即公司的最高管理层。
公司组织机构是公司组织结构的一部分，处于组织结构的最高层，它构成了公司的领导制度和领导体制。
不同国家的公司法设计了不同的公司组织机构，但这并不妨碍现代公司企业组织机构的共同特征：所有者、经营者之间通过公司的决策机构、执行机构、监督机构，形成相互独立、权责分明、相互协调又相互制衡的关系架构，并以法律、公司章程等正式制度规则形式加以确立和体现。
依我国《公司法》规定，我国有限公司与股份公司的组织机构均由股东大会(股东会)、董事会、监事会和经理组成。
其中，股东大会及其选举出的董事会是公司的决策机构，负责公司的重大经营决策，经理(此处指高级管理人员组成的经理层)是公司的执行机构，负责贯彻董事会的决议，管理公司的日常业务活动。
企业管理和组织管理
企业管理和组织管理是现代社会中非常重要的话题，因为这些管理形式是任何成功的组织或公司的基础。
首先，我们来谈企业管理。
企业管理是指领导和管理公司的过程。
一个有效的企业管理体系不仅包括组织和协调人员、资源、信息、过程、技术和时间，还需要维护和平衡公司的利益与责任。
简而言之，企业管理要让公司整体运作流畅、高效和有利可图。
一个成功的企业管理体系需要以下几个关键要素：其一是明确的目标和战略。
企业必须清楚地知道自己的目标和期望，以便能够有针对性地开展工作，确保能够达到或超越预期的结果。
其二是高效的运作流程和资源管理。
企业必须对整个供应链的生产、交付、销售和客户服务过程进行全面掌控，以确保生产效率和资源利用率的最大化。
其三是高素质的员工和领导力。
高素质的员工和领导力是企业成功的基石，必须招募、培训和激励最适合企业需要的人才，以确保公司有足够的智慧和创造力去克服各种挑战。
接着，让我们来谈组织管理。
组织管理是指微观层面上对员工和团队进行领导和管理的过程。
在一个有效的组织管理体系里，员工能够理解公司的工作和目标，同时在这个体制内获得成长和发展的机会。
有效的组织管理是实现公司目标不可或缺的组成部分。
一个成功的组织管理体系需要以下几个关键要素：首先，是有一位积极的和富有领导力的管理者。
领导者需要能够启发员工，激发他们的想象力和激情，以便他们能够通过自己的工作实现自我超越和公司的成功。
其次，组织必须建立优秀的沟通渠道，确保所有工作人员理解组织的宗旨和目标。
在这个意义上，沟通不仅是解决问题的手段，还是增进员工之间的理解和互动的重要途径。
最后，组织管理需要关注员工的身心健康。
员工是组织的资产，因此组织必须积极关心员工的疲劳、压力和劳动环境，以确保员工的身体和心理健康。
总之，都是任何成功公司或组织不可或缺的体系。
企业管理涉及到公司的战略和经营管理方面，而组织管理则是帮助员工顺利实现公司目标的关键体系。
务实的企业和组织管理，不仅能够提高生产效率和利润，还能够营造团结积极的工作环境和优秀的企业文化。
战略管理与企业组织
战略管理与企业组织战略管理是企业管理中的重要环节，它是企业在全局范围内规划战略方向和运营策略的主要手段。
对于企业来说，制定战略管理方案既是必须要考虑的战略问题，也是需要深入思考的管理问题。
战略管理在企业组织中扮演的角色至关重要。
本文将对战略管理与企业组织之间的关系和影响进行探讨。
一、战略管理的重要性战略管理是一种系统性、概括性的管理方法，它主要是针对企业的战略目标和竞争对手的战略目标展开分析，制定出有效的战略方案，从而提高企业战略的执行力和决策效率。
在当今市场竞争激烈的环境中，一个好的战略管理方案是企业成功的重要保障。
战略管理的优势还体现在：1.使企业有更明确的发展目标和战略方向。
2.帮助企业更好地适应环境变化。
3.有效促进企业内部资源的合理调配，提高企业协同性。
4.有效整合企业资产，以更优化的方式为企业赢得利润。
二、战略管理与企业组织战略管理的分析与制定需要企业组织结构的支持和协助，企业的组织结构是在企业目标、战略和管理措施基础上适应企业外部环境、内部要求和产业特点的相对稳定的形式安排。
企业组织结构对于战略管理方案的顺利实施具有重要意义。
1.确定组织结构企业组织结构如何建立和确定，要看企业的规模、行业等级、内部管理体制和市场竞争情况。
组织结构的设计，是将企业的管理机构、人员、职能和任务等有机构建成一种工作模式，以支持企业战略实施，提高企业的综合效益。
还要落实各项管理职责，为企业共同勉力奋斗。
2.现实参考企业组织结构的建立是一个相对滞后的过程，一般都是根据企业经营状况、管理工作的实际需要进行调整和变更。
特别是在进行战略管理方案的实施时，与现有组织结构的匹配性就需要格外注重。
3.整合资源战略管理是消耗企业资源的重要策略。
时刻调整与整合企业的资源分配问题，合理地利用企业生产成本、管理成本、人力资源、物资能力等资源，对于战略管理方案达到企业竞争冲刺目标至关重要。
4.设计工作流程企业各职能部门之间密切联系，工作协同、工作流程分析的设计很重要。
企业组织与团队管理(企业文化与团队精神)
企业文化与团队精神一为什么要进行企业文化建设与管理中国企业成长和发展的十个为什么企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考战略核心竞争力通过文化建设企业完成系统思考实现战略落地三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化企业家与中基层没有文化传递系统鸟语与猪语之间没有共同语言执行力不足的困惑通过文化建设建立共同语言系统减少沟通障碍组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设驱动组织变革并减少变革成本文化没有落地文化停留在口号与时髦的词汇上导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高企业行为与员工行为没有自律机制从他律到自律-劳动契约与心理契约通过文化建设将文化理念融入KPI指标之中形成心理契约高层价值观不统一目标追求各异同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台高层的打工心态通过文化建设从利益共同体到事业共同体上升到命运共同体6为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才在物质待遇的基础上关键是感情留人事业留人待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂板结文化心态失常在企业里单一的利益驱动片面的业绩导向通过文化建设提高员工满意度忠诚度 7 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求企业家的文化角色是什么企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程通过文化建设企业家完成自身角色转换与行为转型确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8为什么对企业而言计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大所造成的障碍也最大中国企业的计划经济烙印影响深远假大空重议论不重行动官本位的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响重权力职位不重责任中国传统文化对企业的约束传统文化精华大丈夫天人合一君轻民贵传统文化糟粕人治中庸之道实利通过文化建设强化中国优秀传统文化对企业的积极影响弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响 9为什么对于成功的企业而言最大的敌人是自己企业如何进行文化继承与创新成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾通过文化建设对企业积淀的优秀文化进行提炼继承和创新走出成功陷阱成功不等于成长 10 为什么企业家普遍感到员工执行力不足精细化管理落实不到细节执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯注意细节是一种功夫是一种习惯通过文化建设创建执行型文化培养员工重视细节将小事做细做到位的良好习惯为什么优秀公司重视企业文化美国兰德公司麦肯锡公司国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出的结论认为世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同他们最注重四点一是团队协作精神二是以客户为中心三是平等对待员工四是激励与创新凭着这四大支柱所形成的企业文化力使这些一流公司保持百年不衰张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在分析海尔经验时说海尔过去的成功是观念和思维方式的成功企业发展的灵魂是企业文化而企业文化最核心的内容应该是价值观至于张瑞敏个人在海尔充当的角色他认为第一是设计师在企业发展中如何使组织结构适应企业发展第二是牧师不断地布道使员工接受企业文化把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来实际上海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业派去一个总经理一个会计师一套海尔的文化美国安然安达信公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭文化之一只能成功诱人作假在安然失败者总是中途出局获胜者会留下来指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金这是安然公司的赢者获得一切这种文化的缩影该公司过去的和现在的一些雇员说必须保持安然股价持续上升的压力诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险他们说其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务从而造成了用前经理玛格丽特切科尼的话来说一座用纸牌搭成的房子前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特霍格伦说驱动力是一种令人难以置信的愿望就是要为安然塑造一种非凡的形象并且使其业绩记录不断上升安然的文化压力锅文化安然是一个炼人场那里的经理为年岁的增长而忧虑担心上司认为他们太弱有些人还担心对董事长最看好的候选人给予的不够多可能使自己的事业前途多劫有些人甚至从要求他们对联合之路组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道前安然公司雇员萨利文森说今天你受到了亲睐明天就可能失宠你知道谁得势谁失势你希望继续与这个组织联系在一起为此你肯去做你所能做的一切三企业文化建设重在过程第一将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策任职资格的明确化系统地传递给职业管理层由职业管理层规范化的运作它是一个权力智慧化的过程第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧娃哈哈宗庆后这就是权力智慧化第二阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约是一个理念政策化的过程第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理的升级换代和员工的职业化内生企业的核心竞争力并使企业管理体系具有可持续性是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程一企业文化的内容与要点一企业文化究竟是什么社会文化的定义组织成员在知识信仰艺术道德法律等方面达成的共识以及形成的能力和习惯企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的为大多数成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系包括共同意识价值观念职业道德行为规范和准则等美国麻省理工学院教授爱德加沙因的观点企业在各种社会活动及经营活动中努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识这包括价值观道德精神追求生活习俗思维方式等国内学者的观点企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识形成心理契约企业文化是组织成员思想行为的依据文化具有独特性难交易性难模仿性的特质使得文化成为企业核心专长与技能的源泉是企业可持续发展的基本驱动力文化管理是现代企业管理的最高境界现代企业最高层次的竞争是文化的竞争任何企业都是有文化的没有没有文化的组织只有不同文化的组织理念文化精神文化灵魂制度文化管理制度是机器结构物质文化考核激励制度是润滑油行为文化企业文化的血肉这四层次文化系统整合离开制度文化物质文化和行为文化就失去了文化生存的土壤也失去了文化培植和成长的营养二企业文化的内涵形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约 1企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的具有延续性的共同的认知系统形成组织效能的群体意识形态这种共同的认知系统是员工之间能达成共识形成心里契约使每一个员工知道企业提倡什么反对什么怎样做才能符合组织的内在规范要求怎么做可能会违背企业的宗旨和目标 2企业文化是大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯行为方式不是制度法律文化是我们习以为常的东西文化是企业员工的行为模式例1终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯不是明确的制度签约时没有企业把这一条写进去例2夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作也是习惯不是制度性规定法律强制人达到最低标准文化引导人达到最高标准一个人有义务不侵害别人但没有义务为他人谋福利但文化或道德则引导人们去为他人谋福利起始文化的惯性不假思索的习惯影响老板创业中的习性与国有企业的习性 3企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统我们不知道公司的未来一定是怎样但我们可以提出奋斗目标这就需要一系列假设系统对我们的未来对我们的用人标准对我们的价值对我们的利益等作出假设雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设人人都可成为雷锋也是假设砍树种地与爱护树木植树造林前者的假设系统就是树与粮相比粮更重要后者的假设是对人类而言森林和粮食是一样重要的知识资本化就是假设二企业文化的核心要素价值观企业的使命与追求使命企业存在的理由和价值即回答企业是什么愿景企业渴求的未来状态即回答企业将成为什么样的企业举例成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家忠实于科学献身于健康把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业价值排序举例知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素价值立场确定处理与股东客户社会员工关系的基本准则与是非标准三社会企业形象三维标准知名度枝干---企业形象的中介广告力度第一层次宣传力亮相传播树立形象美誉度花果---企业形象的目标顾客认可度第二层次事实力产品影响口碑信誉文明度根系---企业形象的基础基础坚度第三层次基因力文化管理组织四企业文化的功能三如何进行企业文化建设与管理三如何进行企业文化建设 1 企业文化建设是一个过程第一它可以将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策使之能明确地系统地传递到职业管理层由职业层规范化运作它是一个权力智慧化的过程第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧这就是权力智慧化第二阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约是一个理念政策化的过程第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理达到国际标准并使企业管理体系具有可移植性是一个企业行为规范化的过程企业文化问题诊断企业文化诊断问卷法企业文化诊断访谈法企业文化诊断的文献资料分析企业文化诊断的模式与标杆分析法典型人物与典型事件分析法小型座谈会企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案战略转型的文化要求治理结构与组织转型要求与组织变革要求人力资源管理机制与模式变革要求并购重组之中的文化整合与解决方案企业家与企业家群体企业最高领导人是企业的缔造者也是企业文化变革的原动力构建文化基因实现以价值观为基础的领导树立企业理念使命追求和核心价值观有意识地去引导和创造完成战略性系统思考企业文化的忠实的追随者布道者传播者感召者激励者文化变革的催化剂最大的敌人是自己企业家的危机意识与转型确立和维护工作标准并身先士卒率先垂范关注绩效标准正直诚信文化的传承与继任者的确定企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验总结教训探寻方法确立准则行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护全体员工参与认同拥戴依从舆论导向组织氛围从众心里制度强化行为规范学习自律团队有点像孔子所说的君子不器即君子不能用具体的器物来衡量可以因势而变随器成型团队是拥有一个共同目标能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体君子和而不同小人同而不和企业团队的特征二没有完美的个人只有完美的团队有一个故事是这样的在美国的一次艺术品拍卖现场拍卖师拿出一把小提琴当众宣布这把小提琴的拍卖起价是１美元还没等他正式起拍一位老人就走上台来只见他二话没说抄起小提琴就竟自演奏起来小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷演奏完这位老人把小提琴放回琴盒中还是一言不发地走下台这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元等正式拍卖开始后这把小提琴的价格不断上扬从２０００美元３０００美元到８０００美元９０００美元最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子一滴水怎样才能不干涸弟子们面面相觑无法回答释迦牟尼说把它放到大海里去个人再完美也就是一滴水一个团队一个优秀的团队就是大海一个有高度竞争力的组织包括企业不但要求有完美的个人更要有完美的团队一个管理者就是一个教练他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好不是叫他们做事情而是教他们做事情管理者在教他的工作伙伴做事情建立团队时要力求设计合理的团队结构让每个人的能力得到发挥没有完美的个人只有完美的团队惟有建立健全的团队企业才能立于不败之地一当十并不难难的是以十当一显而易见以一当十并不难我们太强调英雄总在强调以一当十但是难的是以十当一因为以一当十只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了而以十当一则不同它需要最大程度地发挥十个人的潜力而且要使这些潜力朝着一个方向使劲团队与群体是不一样的群体可以因为事项而聚集到一起而团队则不仅有着共同的目标而且渗透着一种团队精神建设一个团队并不是一件容易的事三团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队二项目与项目团队 1 项目的定义一般认为项目是一个组织为实现自己既定的目标在一定的时间人员和资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作项目的组成要素五个范围组织时间费用质量 PMI的定义项目是为创建独特的产品或服务为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力二项目团队 1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2．项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织具有很强的目的性项目团队是一种一次性临时组织项目团队强调的是团队精神和团队合作项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性项目团队的成员有时同时接受双重领导任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段震荡阶段规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下项目经理与项目相关利益者的关系团队精神一团队精神的三要素1 在团队与其成员之间的关系方面团队精神表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感 2 在团队成员之间的关系上团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体 3 在团队成员对团队事务的态度上团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入 1授人以渔打造学习型团队给一个人一条鱼你只能喂饱他一天教会一个人钓鱼才能使他一辈子不会挨饿作为团队领导不但要自己会钓鱼还要教会员工钓鱼给人以鱼只能使他做对了事情授人以渔则可以使他以正确的方法做事情不仅要做正确的事还要正确地做事这是活到老也要学到老的事 2如何使11＞2打造协作型团队在远古的时候上帝创造了人类随着人的增多上帝开始担忧他怕人类不团结会造成世界大乱从而影响他们稳定的生活为了检验人们之间是否具备团结协作互帮互助的意识上帝做了一个试验他把人类分为两批在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物但是却给每个人发了一双细长的筷子要求他们在规定的时间内把桌上的食物全部吃完并不许有任何的浪费试验开始了第一批人各自为政只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送但因筷子太长总是无法够到自己的嘴而且因为你争我抢造成了食物极大的浪费上帝看到此摇了摇头感到失望轮到第二批人类开始了他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物而是大家一起围坐成了一个圆圈先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里然后由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里就这样人们在规定时间内吃掉了整桌的食物并丝毫没有造成浪费第二批人不仅仅享受了美味从此还获得了更多彼此的信任和好感上帝看了点了点头为此感到希望最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字叫利己不利人而在第二批人的背后贴上另外五个字叫利人又利己 3没有创新就没有发展打造创新型团队海尔文化精髓之一就是它的创新精神我们中国人素以谦虚好学著称我们的企业要想实现跳跃式发展也就必须站在巨人的肩膀上我们不但要学习日本人的团队精神德国人的严谨态度还应学习美国人的创新精神 4物竞天择适者生存打造竞争型团队国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿尽管环境幽静水草丰美又没有天敌而几年以后鹿群非但没有发展反而病的病死的死竟然出现了负增长这大大违背了养殖者的初衷他们百思不得其解后来他们接受建议买回几只狼放置在公园里在狼的追赶捕食下鹿群只得紧张地<a name=baidusnap0></a>奔跑</B>以逃命这样一来除了那些老弱病残者被狼捕食外其它鹿的体质日益增强数量也迅速地增长着在建立内部竞争机制的时候要注意成员相互之间是竞争而不是斗争这种竞争是在理性的基础上我们说团队建设中协作是团队的核心但这并不意味着是一潭死水没有争论而应该有争论用争论来激活团队的气氛激发成员的竞争意识大海航行靠舵手行驶在浩渺大海上的船没有好的舵手就很可能触礁沉没现代社会的组织中缺少正确的领导就实现不了组织目标社会主义初级阶段1977年- 模着石头过河邓小平转型阶段计划经济市场经济拿来主义市场换技术大国崛起阶段自主创新一领导者素质是什么领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目得的能力走在钢丝上的人一边是把人们捆在一起的纪律令便是人性接触取得人心当人们几乎不知道他们存在的时候他们就到达了最高境界通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起以此展现他的智慧给下属以信心并提供给他们完成工作的工具通过提供机会激励人们达到他们的最高水平全力释放体力和情感中蕴含的巨大能量不去施加痛苦却承受痛苦一失踪的领导者那些在领导位置上的人常常会不知道怎样从别人那里得到最后的结果利用人们的畏惧心理让群体运行埋怨他人从不代人受过将出色工作所得到的赞誉归为己有认为自己永远正确把时间花在做具体的事而不是领导上只有可怕的领导者才会有坏名声 1规则是给别人定的更是给自己定的似乎人人都知道我们的缺点但似乎人人都很难改掉一些痼疾我们应该树起规则意识尤其是领导们企业管理者那些制定规则的人一定要学会遵守规则从自己做起树立起规则意识否则规则就难以维持下去 2为什么选唐僧做团队领导孙悟空是力量型性格的杰出代表这种性格的人永远充满活力永远在挑战自我超越自我的极限他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功猪八戒是活泼型性格的代表有人在互联。
企业组织制度和企业管理制度
企业组织制度和企业管理制度企业组织制度和企业管理制度对于一个企业的发展和运营至关重要。
组织制度是指企业内外组织结构、权责分配、职权职责等方面的规范和制定，而管理制度则是指企业根据自身情况和发展需求而制定的用于管理和运作的规范和制度。
一、组织制度组织制度是企业内外部组织结构的规范，它包括了各个部门岗位设置与职责划分、工作流程规定和责权关系的明确等。
一个良好的组织制度能够确保企业内部协调一致，高效运作。
以下是一些常见的组织制度：1. 部门设置与职责划分企业根据不同的业务需求和工作流程，将工作划分为不同的部门，以实现人员分工协作。
每个部门都有明确的职责和任务，从而形成明确的责任和权力分配。
2. 岗位职责的规定企业通过制定详细的岗位职责，明确每个岗位的职责范围和工作内容，确保员工能够清楚自己的工作职责，提高工作效率和工作质量。
3. 职级与职权的划分企业中存在不同级别的员工，通过职级与职权的划分，明确各级员工的职责和权力，使得组织内部的权责关系更加清晰明确。
二、管理制度管理制度是企业根据自身情况和发展需求而制定的用于管理和运作的规范和制度。
它涵盖了企业的各个管理方面，为企业的长远发展和高效运营提供了基础和保障。
以下是一些常见的管理制度：1. 绩效考核制度绩效考核制度能够评估员工的工作表现和贡献，激励员工提高工作效率和质量。
通过设定明确的考核指标和评价标准，能够有效地管理员工的绩效，提高整体业绩。
2. 培训与发展制度企业应该制定培训与发展制度，以提升员工的技能和知识水平。
这既有利于员工个人的成长，也能提高企业的整体竞争力和创新能力。
3. 激励与奖惩制度激励与奖惩制度能够激励员工积极性和创造力，使其感受到公平和公正的管理。
通过设定合理的奖惩措施，可以提高员工的工作积极性，增强企业的凝聚力。
4. 决策与沟通制度企业应该建立健全的决策与沟通制度，确保信息的流通和决策的高效执行。
有效的沟通能够促进团队合作，提高工作效率和协作能力。
企业组织制度与管理制度
企业组织制度与管理制度一、企业组织制度1. 公司治理机制公司治理机制是企业组织制度的基本框架，建立公司治理机制可以规范企业内部关系，保障企业的良好运转。
公司治理机制主要包括董事会、监事会和公司高级管理层，公司内部治理机制有助于维护企业的长期发展和股东权益。
2. 组织结构和职权分配企业组织结构的设计应当合理分工明确，有利于各部门之间的合作与协调。
同时，企业应该建立职权分配机制，使得各级领导能够明确自己的职责范围，减少管理中的混乱和冲突。
3. 决策执行流程企业应该建立明确的决策执行流程，减少决策层与执行层之间的摩擦和误解，提高决策执行的效率和准确度。
4. 岗位设置和职责描述企业应当对各岗位进行合理设置，并规范职责描述，明确员工的工作职责，防止员工推卸责任或者盲目越权。
5. 绩效考核制度企业应该建立科学的绩效考核制度，让员工能够明确自己的目标和任务，同时也激发员工的工作积极性与创造性，使员工成为企业发展的合作者。
二、管理制度1. 招聘与培训制度企业应该根据企业发展需要，建立完善的招聘与培训制度，确保企业拥有高素质、适应能力强的员工队伍。
2. 薪酬激励制度企业薪酬激励制度应该是公平合理的，激励员工发挥自身潜力，促进企业和员工的共同发展。
3. 绩效考核制度企业绩效考核应该与员工个人的发展规划和企业整体发展目标相结合，确保员工的工作目标与企业的战略目标相一致。
4. 奖惩制度企业应该建立健全的奖惩制度，促进员工诚实守信，规范员工的行为规范，提高员工的工作效率和服务质量。
5. 员工关系管理制度企业应该建立和谐的员工关系管理制度，加强与员工的沟通与交流，增进员工对企业的认同感和归属感。
6. 保密制度企业应该建立严格的保密制度，保护企业关键信息不被泄露，加强企业内部的信息安全管理。
7. 知识产权管理制度企业应该制定完善的知识产权管理制度，保护企业的专利、商标、著作权等知识产权。
8. 安全生产管理制度企业应该建立健全的安全生产管理制度，保障员工的生命安全和健康，保障企业的生产运营安全。
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精心整理
企业组织与管理
一、公司概述
㈠一般是指由两人以上经营某项共同的事业所组成的一个集合体。
⑴公司是具有法人资格的经济组织
公司是法人，必须具备四个条件：
作为其他公司有限责任股东的限制。
禁止资金借贷给他人的限制
禁止经营非登记业务的限制。
禁止保证行为的限制，不允许公司负责人将自己的公司资产作为其他公司或个人的担保，法律或公司章程规定可作为保证人的例外。
㈢公司的行为能力
是指公司在法律规定的范围内，以自己的意思独立进行民事活动，取得权利和承担义务的一种能力
公司的行为能力是和权利能力同时产生并一起消灭的，是由公司的机关和负责人来实现的，主
要表现为公司机关及其负责人对内执行业务，对外代表公司进行业务、行政和诉讼活动等两个方面。
㈣公司的章程概要
公司名称：森绿茶叶有限责任公司
公司地址：福州市仓山区上下店路号
公司经营范围：茶馆和茶叶超市
公司注册资本：100万
5
⑸个人所负数额较大的债务到期未清偿。
㈥公司董事、监事、高级管理人员义务
应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或其他非法收入，不得侵占公司的财产。
㈦股单：公司名称，成立日期，注册资本，股东的姓名或名、缴纳的出资额和出资日期，出资证明书的编号和核发日期
㈧股东名册：股东的姓名或及住所，股东的出资额，出资证明书编号
二、有限责任公司的组织机构
⑴股东会职权：
①决定公司的经营方针和投资计划；
②选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；③审议批准
董事会的报告；
④审议批准监事会或监事的报告；
⑤审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
1/10
可以设
①召集股东会会议，并向股东会报告工作；
②执行股东会的决议；
③决定公司的经营计划和投资方案；
④制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
⑤制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债券的方案；
⑥拟订公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案；
⑦决定公司内部管理机构的设置；
⑧决定聘请或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘请或解聘公⑨司副经理、
财务负责人及其报酬事项；
⑩制定公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。
董事会的召集：董事会会议由董事长召集和主持；召集董事会会议，应于会期10日以前将通知送达全体董事。
董事会应将所议事项做成会议记录。
会议记录应记载所议事项及其结果，由出席会议的董事在会议记录上签名。
董事的任期：董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年。
董事任期届满，连选可以连任。
3
1
⑦公司章程规定的其他职权。
监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或建议。
监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会会议。
监事会决议应当经半数以上监事通过。
⑷有限责任公司的经理人
有限责任公司设经理，由董事会决定聘请或解聘。
经理对董事会负责。
经理人的职权：
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟订司内部管理机构设置方案；
④拟订公司的基本管理制度；
⑤制定公司的具体规章；
⑥提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；
⑦决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的管理人员；
⑧董事会授予的其他职权。
经理列席董事会会议。
日内在报纸上公告。
债权人自接到通知书之日起30日内，未接到通知书的自公告之日起45日内，可以要求公司清偿债务或提供相应的担保。
⒋合并实施催告债权的程序完成后，合并的公司即可进行合并，实施资本的合并及财产的转移。
参加合并的公司要进行资产评估，以确定其在合并后公司中的所占资本比例。
⒌债权、债务的处理，公司合并时，吸收合并的公司，被吸收方的债权、债务由吸收方承继；新设合并公司，各方的债权、债务由合并后的公司承继。
⒍办理合并登记
㈡公司的分立：指一个公司因生产经营需要或其他原因而依法分成两个或两个以上的公司的
法律行为。
⒈新设分立：指一个公司分离成两个或两个以上公司，原公司仍继续存续。
⒉派生分立：指一个公司分解为两个或两个以上公司，原公司消灭。
公司分立的程序：
⒈由原公司分立各方订立分立协议，并编制资产负债表及财产清单。
⒉由原公司的股东会、股东大会作出分立决议。
⒊公司分立应履行债权人保护程序。
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公司解散：指已经成立的公司，因章程或法律规定的特定事项发生，而使公司法人资格消失的程序。
公司清算：指依法对宣布解散的公司的财产进行清理，回收债权，清偿职务，有剩余财产的，有限责任公司按照股东的出资比例分配，了结以解散公司的一切法律关系，消灭其法人资格。