极简风企业系统

經理人在確定可預期達到 的業務目標後，必須建立符合這 些目標的IT策略；這應該是持續 的行動，也就是說，針對業務目 標和IT決策及限制，業務小組和 IT小組間必須持續互動交流。雙 方反覆討論，讓彼此意見漸趨一 致。業務小組的使用者讓系統人 員了解他們的需求，而IT人員將 解決方案的雛型展現給業務人員 看，如此一來，潛在的新解決方 案就會浮現。
在這種情形下，企業應該 採取什麼行動來整合IT和業務策 略？在專案開始規畫前，高層主 管要確定IT人員了解那項業務， 並在組織中扮演核心角色。落實 這點的一個方法是，讓IT主管向 執行長或營運長報告（德維威帝 在新生銀行就是如此），而不是 像許多大公司一樣向財務長報 告。如果人們都認為某件事很重 要，那件事往往就會真的變得很 重要。
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我們研究了一些應用路徑法 的公司，發現一個佼佼者，就是 日本新生銀行（Shinsei Bank）。 新生銀行投下5,500萬美元的成 本，在一年內成功地開發和設置 新的企業系統，所費的時間和成 本，分別是安裝傳統套裝系統的 25％和10％。新系統不僅是管
理既有業務的低成本、高效率平 台，同時也具備足夠的彈性，可 以支援公司拓展新業務領域，包 括零售金融、消費者融資，以及 在日本銷售印度共同基金的合資 事業。
因為技術問題，而是人為問題。 人們總是抗拒採用新系統，原因 往往在於成本（花費的心力）超 過好處。為解決這個問題，德維 威帝使用簡單但創新的技術解決 方案，以避免新系統上線造成令 人痛苦的結果。例如，德維威帝 和他的團隊讓新系統在外觀與操 作上就跟舊系統一樣，至少如此 維持一段時間，好讓人們迅速採 用新系統。
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大。但漸進法可能需要花三到五 年的時間，又失之太慢。因此， 他們決定找出第三種方法，設立 一套新的模組化架構，這套新系 統一開始會與現有基礎架構平行 運作，但最終會取而代之。以傳 統的IT思維看來，這種做法愚不 可及：他們勢必要開發許多連結 新舊架構的軟體，這是相當浩大 的工程。
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裝軟體已較有彈性，但價格還是 超高，而且公司很難修改系統來 掌握新商機。
經理人不該再建置一啟用 便「過時」的系統，應該開發上 線一段時間後仍能快速且持續改 進的系統。過去十年來，我們研 究了企業IT系統的設計和導入， 並協助許多公司進行這整個流 程。我們從中找到可以降低公司 成本，也能支援現有業務成長和 拓展新業務的方法，稱為「路徑 法」（path-based approach），因 為企業不是在專案啟動前試圖定 義系統的所有規格，而是把重點 放在提供一條路徑，讓公司可以 長期開發那套系統。我們發展出 這個方法，是因為人們通常無法 事先確定有哪些需求，因此若要 在專案開始前就擬出所有需求， 不但困難而且所費不貲。此外， 系統啟用之後，往往會冒出意 外的需求。若要等系統正式運作 後，說服員工使用和「認可」新 系統，說來容易做來難。
業務經理人也要了解IT可以 提供的功能。在新生銀行，八城 政基跟他的接班人泰瑞．波提 （Thierry Porte）花了許多時間 了解IT。波提經常和德維威帝交 談，每週至少與他正式開會一 次；而且每個月至少視察公司的 IT和營運中心一次。波提認為， 身為執行長，「我必須能夠向客 戶和員工解釋IT，才能滿足客戶 的業務需求，持續提供價值。」
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在專案發展過程中，第一 步是把焦點集中在可預期達到的 業務目標，而不是現有的環境。 太多企業把時間全都花在思索現 行系統如何執行任務，以及用來 完成任務的現有流程。這如同在 老舊的泥土路上鋪新路，於事無 補。任何曾嘗試在令人混淆的波 士頓或倫敦街上開車的人，都會 了解這種方法的後果。
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Radically Simple IT
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業資訊科技（IT）專案，無論是客製化系統 還是適用於大部分企業的套裝系統，一直都
很令企業領導人頭痛。根本問題在於這些系統
的建構方式，程式設計師暨開放原始碼提倡者艾瑞
時，櫃台人員會向客戶示範如何 透過電腦自行進行交易（但不會 告知客戶，這是要訓練他日後利 用家中的電腦或是ATM，自行交 易）。櫃台人員沒有現金，如 果客戶想存錢或領錢，櫃台人員 會和客戶一起走到ATM旁邊，與 客戶一起執行交易。客戶絕不會 被迫自行操作，但新生銀行透過 IT系統和其他基礎架構（分行、 ATM、櫃台人員），可以提高服 務層次，並訓練和鼓勵客戶自行 處理交易。
但德維威帝根據先前的工作 經驗，以及與其他資訊長的交談 得知，IT新系統失敗從來都不是
大筆支出，而且日本經濟情況不 佳，法規也很嚴格），不過，新 的企業IT系統能夠協助新生銀行 快速成為日本零售金融市場的要 角。2001年時，新生銀行的零售 金融客戶僅限於富人階級，人數 不到五萬，但到了2007年6月30 日，零售金融客戶已經超過兩百 萬名。《亞洲銀行家期刊》（The Asian Banker Journal ）在2004和 2005年時，評選新生銀行為日本 最佳零售銀行，而《日本經濟新 聞》（Nihon Keizai Shimbun ）這
新生銀行在設計、建置和 推展這套新系統時採用的路徑 法，足為其他公司的楷模：不 只協調業務和IT策略，而且讓兩 者整合在一起；運用最簡單的 技術；使系統真正模組化；讓 使用者自行熟悉體會新系統的 好處；確保使用者未來能參與 系統的改進。其中有些原則是 修改傳統原則而來，但有些原 則徹底改變了傳統觀念。
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若要建立主要的企業系統， 過去通常有兩種選擇：一是「大 爆炸（big bang）」式做法，以 全新的系統和流程，一次取代既 有系統；一是以漸進方式，逐步 改善或取代既有系統。德維威帝 跟他的團隊對「大爆炸」法持保 留態度，認為新生銀行資金吃 緊，而且他十分清楚這類專案有 一些特有的問題，此舉風險太
儘管零售部門尚未確實轉虧 為盈（因為建立這項新業務需要
份日本最具影響力的商業報紙之 一，則於2004、2005 和2006年 讚揚新生銀行在客戶滿意度上名 列第一。
接下來，我們仔細看看新生 銀行的路徑法。
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一直以來，人們都認為業 務策略和IT策略應該彼此協調配 合，因此，業務部門的使用者應 參與企業系統的設計。但事實證
八城政基認為，新生銀行 必須快速行動，以掌握零售金 融業的商機。然而，該銀行既 有的IT系統老舊，連原有的業務 都無法充分支援。為了處理這些 問題，八城政基聘請他以前的同 事，也就是日本花旗銀行IT部門 主管達南迦雅．杰．德維威帝 （Dhananjaya "Jay" Dvivedi）擔任 資訊長。德維威帝一上任，就網 羅一群優秀人才組成核心團隊， 其中許多人是他的舊屬。由於新 生銀行投資經費有限，八城政基 授權德維威帝改革IT設備，但也 讓他了解，他的團隊執行任務時 必須「快速」且「省錢」。八城 政基和德維威帝都明瞭，他們無 法充分了解零售業務未來的需 求，因此兩人達成共識，認為目 標應是建立可隨著銀行成長而不 斷擴充、根據新商機而調整的系
克．雷蒙（Eric Raymond）稱這種建構方式為「大教堂 式」（cathedral approach），因為這類企業IT專案就像 歐洲中世紀巍峨的教堂一樣，造價高昂、耗時費事，
而且等到專案完成之後才會產生價值。用這種方式設
計出來的系統缺乏彈性，啟用之後，還會讓公司因受
制於數年前的營運模式，而日益僵化。儘管近年來套
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銀生銀行的IT小組和業務小 組建立密切的關係，因此能夠善 用技術，改善客戶到各分行辦事 時的體驗和感受。例如，新生 銀行櫃台服務人員配備了兩個螢 幕，一個螢幕面對櫃台人員，一 個面對客戶。面對客戶的螢幕和 銀行網站上的畫面相同，而櫃台 人員的螢幕畫面除了顯示銀行網 站畫面之外，還顯示關於客戶的 其他資訊。客戶到銀行辦事情
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一開始只採用少數標準，一段時 日後，由於收購其他公司，以及 個別事業單位的提議，大多數組 織會採納更多標準。此外，為符 合特定需求而選擇或開發的技術 愈簡單愈好，應該假設過程中會 出現技術問題、備妥解決方案， 而且要盡量能夠重複使用。
櫃台人員也能直接觀察到， 哪些交易會令客戶感到麻煩，這 提供了許多改進系統的構想。例 如，客戶要進行開戶或轉帳等作 業，必須先填寫書面表格，然後 交給櫃台人員，櫃台人員再將資 料輸入系統中。櫃台人員發現， 客戶經常拿錯表格或填寫錯誤。 新生銀行為修正這個問題而改變 流程，讓櫃台人員直接為客戶輸 入資料，然後客戶就會看到電 腦產生的確認訊息，以便立即驗 證。
整既有的商業銀行業務，另外還 擬定計畫，打算革新日本的零售 金融業務，提出當時在日本獨一 無二的價值主張：以便利、易使 用和低價位為原則，提供優質的 產品和服務。根據這項策略，新 生銀行必須提供當時在日本尚屬 罕見的服務，包括24小時免費使 用的自動櫃員機（ATM）、網際 網路銀行、線上外匯交易、線上 雙語銀行，以及由即時資料庫一 致化（也就是每完成一筆交易， 便立即更新客戶帳戶）所支援的 快速服務。