XX集团预算管理制度
全面预算管理制度(附流程图)
全面预算管理制度（附流程图）第一章总则第一条为进一步规范XX科技股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理行为，合理配置公司资源，提高运营管理能力，强化内部控制，降低经营风险，实现公司战略目标及年度经营计划，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及《公司财务管理制度》，结合公司章程及实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指公司根据战略目标对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等作出预算安排，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更有效地管理公司和最大程度的实现战略目标。
第三条公司预算年度为会计年度，自公历1月1日起到12月31日。
第四条本制度适用于公司及公司全资、控股子公司、分公司，直营中心参照本制度执行。
第五条财务预算管理的基本原则：战略导向，效益优先；全面预算，确保重点；结果导向、过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。
第二章组织架构和工作职责第六条公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构、预算办事机构和预算执行机构组成。
各单位可根据实际情况设置组织体系。
第七条公司股东大会是预算管理的最高决策机构，主要职责：审议批准公司年度财务预算方案。
第八条董事会是预算决策机构，主要职责：制订公司的年度财务预算方案。
第九条公司设立预算管理委员会（以下简称“预委会”）是预算管理机构,预委会主任由公司董事长担任，副主任由公司总经理担任，预委会成员由公司副总经理、财务总监组成。
主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审议年度预算方针、目标、年度预算编制方案;（三）下达经公司股东会审批确定后的预算;（四）审议预算调整方案及重大预算追加事项；（五）负责考核公司整体预算执行情况，督促公司经营班子完成预算目标；（六）协调处理各预算单位预算编制和执行中的有关问题；（七）公司董事会授予的其他事宜。
第十条预委会下设预算管理委员会办公室（以下简称“预委办”），预委办设在财务管理部,负责预算管理日常工作；办公室主任由财务管理部主要负责人担任，副主任由各相关部门负责人担任，成员为各部门预算员。
预算管理制度通知范文
预算管理制度通知范文为了规范和加强预算管理工作，提高资源利用效率，确保各项支出按照预算合理进行，根据公司发展需要，特制定以下预算管理制度。
一、预算编制1.各部门应根据公司年度工作计划和目标，结合自身业务特点和市场需求，认真编制年度预算。
2.预算编制应根据实际情况，科学合理确定各项支出和收入，并按照公司的预算编制模板进行填写和汇总。
3.编制预算时应做到预算项目明确，数字准确，预算说明充分，编制过程透明。
4.预算编制完成后，应及时提交给财务部门进行审核和汇总，经总经理审批后方可执行。
二、预算执行1.各部门在执行预算过程中，应严格按照预算要求进行支出，并做到预算内支出，不得私自调用其他预算资金，确保预算的真实性和准确性。
2.对于非预算内支出的项目，必须经过相关部门负责人审批，并报财务部门备案。
3.财务部门应对各项支出进行跟踪和监控，确保各项支出符合预算要求，如有超支情况，应及时向相关部门负责人和总经理汇报并调整预算。
4.预算执行过程中，各部门应加强成本控制，提高资源利用效率，降低支出成本，做到预算严格执行。
三、预算监督1.财务部门应对各部门的预算执行情况进行定期检查和考核，并及时向总经理和各部门负责人反馈。
2.总经理应对各部门的预算执行情况进行定期检查和评估，并对执行情况较好的部门进行表彰和奖励，对执行情况不佳的部门进行批评和督促整改。
3.各部门负责人应对本部门的预算执行情况进行全面监督和管理，确保预算的执行情况符合公司要求。
四、预算调整1.预算执行过程中如出现经济形势变化或其他特殊情况，需要调整预算的，应及时向总经理提出调整申请，经总经理批准后，由财务部门进行相应的预算调整工作。
2.预算调整应做到合理、透明、及时，确保公司的预算管理工作顺利进行。
3.财务部门应对预算调整过程进行仔细审查，确保调整过程公正合理，执行情况符合公司要求。
五、其他1.本制度自发布之日起正式实施，如有需要修订，应提出相应意见，并由总经理审批后，方可修改。
公司预算管理资料
全面预算管理文件之一XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。
第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。
第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。
第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。
第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。
第二章、组织与职能第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理XXX1企业总经理XXX2企业总经理XXX3企业总经理XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第八条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。
资本性支出预算管理制度
资本性支出预算管理制度一、总则为加强XX集团及下属各事业部各公司资本性支出预算管理水平，旨在建立、健全内部约束机制，规范公司资本性支出预算的归集、签批、下达和执行流程，根据公司管理要求，制定本制度。
二、适用范围(一)本制度适用范围本制度适用于集团及下属各事业部、子公司。
(二)资本性支出预算适用范围资本性支出预算范围包括各类仪器设备、系统软件、IT网络建设、办公家具，以及各类工程项目等原值在人民币 2000元以上，使用寿命超过一年的各类资产。
其中，工程项目总金额达到人民币 200万元及以上的,参照《工程项目基本管理制度》执行不在本制度规范范围内。
三、预算管理组织和部门职责(一)预算管理委员会1、审议并签批预算方案、协调解决预算编制和执行中的重大问题。
(二)财务部1、根据整体财务预算计划下达资本性支出归集指令至供应链管理部；2、与供应链管理部共同商定资本性支出预算归集模板;3、协助事业部负责人或分子公司负责人预审资本性支出预算;4、将资本性支出预算纳入整体财务预算并提交经营管理团队领导和董事长审议;5、根据经营管理团队领导和董事长审议结果，协同相关部门修改资本性支出预算;6、将审议通过的资本性支出预算报送经营管理团队领导和董事长签批;7、将已完成签批的资本性支出预算递送至供应链管理部;8、负责集团资本性支出预算管理办法的起草、修订及签批;9、监控资本性支出预算的执行情况，根据实际需要，汇报管理层和相关部门，并调整、优化预算管理规则。
(三)供应链管理部1、组织和指导各级预算单位开展资本性支出预算编制工作，并上报财务部;2、与财务部共同商定资本性支出预算模板;3、结合公司现有价格库信息、外部市场价格情况合理编制资本支出预算;4、定期回顾、总结资本性支出预算执行情况，根据运营管理团队和董事长的管理要求对现有预算执行方式提出合理化建议，协同公司财务部不定期修订、完善管理规则;5、按照资本性支出预算管理办法执行预算控制工作。
集团公司费用预算管理制度
集团公司费用预算管理制度-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1XX集团费用预算管理制度第一章总则第一条为完善集团费用预算管理体系，提升集团费用管控水平，强化内部控制，实现集团经营目标，结合集团实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度所指费用主要包括各单位的日常经营费用及专项费用。
日常经营费用是指各单位的制造费用、销售费用、管理费用及财务费用等；专项费用是指用于科研或信息化项目的全部支出。
第三条费用预算管理的基本原则1.目标导向原则。
费用预算管理旨在为经营服务，提高各单位的费控水平，需与经营目标保持一致并贯穿始终，做到全员参与、全员执行、全员考核。
2.分级管理原则。
费用预算实行分级管理，各管理单元需成立本层级的管理小组，统筹开展本级及其所辖组织的费用预算编制、执行、控制等管理活动，并承担相应的责任。
3.考核奖罚原则。
费用预算考核应与执行单位的业绩奖罚挂钩，提高费用预算应用效果。
第四条费用预算管理的范围与内容费用预算管理是对公司预算期内的费用发生情况进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动，具体内容包含：1.根据公司经营目标，确定公司的费用预算目标并组织实施；2.明确各部门费用预算管理的权利与职责，组织开展费用预算管理活动；3.对预算执行过程进行管理、监控与分析；4.对责任部门的费用预算执行情况进行考核评价，奖罚兑现。
第五条本制度适用于温氏集团下属所有单位。
第二章费用预算的组织体系及职责第六条为确保费用预算工作的高效、有序进行，按照“分级管理原则”，各管理单元需成立本级别的预算管理小组（以下简称“管理小组”）。
第七条集团层面成立集团费用预算管理小组，负责统筹集团费用预算管理工作，具体职能如下：1.根据集团发展战略及长期计划，制定集团总体的费用控制目标；2.制订总体预算管理的政策、规定、制度等相关文件；3.制订总体费用预算编制的方针、程序及要求；4.对集团年度全面预算中的费用预算内容提供审核意见；5.对预算执行过程进行统筹管理与控制，包括控制策略、调整方案的制定、预算执行情况的分析评价和反馈等；6.制订预算管理的考核及评价方案；7.统筹集团总部费用预算编制、调整、执行监控、协调和反馈、考核与评价等活动；8.其他需集团统筹考虑的费用预算管理事项。
全面预算管理办法集团公司使用)
公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动。
包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求。
选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分：一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度。
2.审议批准公司年度整体经营目标。
3.审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
某一企业预算管理制度范文
某一企业预算管理制度范文
一、企业预算管理的重要性
企业财务管理是企业经营管理的重要组成部分，而企业预算管理则是
企业财务管理中的一个重要环节。
预算管理是企业控制重要手段，是企业
实现其内部财务控制的基础，也是企业控制成本、控制收入、节约财务的
重要抓手，是实现企业经营管理目标的重要措施。
二、企业预算管理制度
（一）预算编制
1、制定预算编制目标：企业预算编制的目标是通过预先建立表示企
业执行计划的预算，指导企业活动，确保计划实现的有效性，根据企业未
来发展规划，结合当前企业资源、财务费用和收入的实际情况，结合上年
度的预算完成情况，制定预算目标与指标，建立预算制度，加强预算调整，完成有效的预算管理。
2、制定预算实施细则：根据企业的实际情况，制定预算编制的步骤
和内容，对企业经营活动中的各项支出进行详细的预算，包括预算审批的
程序，预算的执行跟踪，预算的调整和调整，以及预算的完成情况报告等。
（二）预算审核
预算审核是预算管理过程中不可缺少的一项环节，其目的在于确保预
算内容的严格性、客观性、合理性、可行性。
某集团全面预算管理制度
集团全面财务预算管理制度1. 目的为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。
2. 适用范围集团下属各控股子公司3. 职责3.1下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。
3.2财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。
3.3集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达4. 内容4.1预算编制原则和方法4.1.1 预算编制原则：（ 1 ）按照财政年度进行预算管理；（2）当年费用率不能超过上年实际费用率；（3）利润的增长必须高于费用的增长；（4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。
4.1.2 编报方法编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。
自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。
4.2 预算层次及期间4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。
上报总部的预算为公司年度总预算。
子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。
4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。
4.3 预算内容下属子公司年度预算应该包括：（1）长期投资和短期投资预算（2）固定资产购置预算（3）现金流量预算（4）成本预算（5）管理费用、财务费用、营业费用预算（6）销售收入和利润预算（7）其他预算以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。
根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。
4.4 预算管理的流程4.4.1 每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一财年总预算指标，并将总预算指标分解。
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目录
第一章总则
第二章预算编制
第三章预算的执行与控制
第四章预算的调整
第五章预算的分析与考核
第六章监督与检查
第七章附则
XX集团预算管理制度
第一章总则
第一条为健全和规范集团预算管理体系，加强预算的管理与监督职能，提高集团各类资源的使用效率，保证集团的正常有序经营和整体经营目标的实现，根据《集团会计准则》，特制定本制度。
第二条预算管理必须本着实事求是、精打细算、合理增减、严格控制、综合平衡的原则，从预算管理的整体出发，围绕集团当期的总体经营目标，要以历史情况为基础，既要严格控制财务资源的使用，又要能保证各项经营目标的顺利完成。
第三条预算的内容包括：成本预算、开发预算、销售预算、采购费用预算、管理费用预算、资金预算、利润预算及资本性支出预算等。
第四条预算管理以年度预算为主，长期预算为辅。
年度预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算。
第五条本制度的适用范围包括集团各职能部门。
第二章预算编制
第六条预算编制的依据：
（一）国家的有关方针、政策，国内外经济环境及行业市场发展趋势；
（二）集团确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；
（三）过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。
第七条预算编制的范围：集团实行预算管理，所有的收支（包括集团各职能部门）必须纳入预算编制。
第八条预算编制的程序和方法集团编制预算，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（一）下达目标。
集团根据战略规划部制定的集团发展战略和对预算期经济形势的初步预测，提出下一年度集团预算目标，并确定预算编制的政策，下达至各预算各职能部门。
（二）编制上报。
各预算执行部门按照集团下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的预算方案，上报集团。
（三）审查平衡。
集团对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中，集团进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
（四）审议批准。
企业管理部、财务管理部在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出集团预算方案。
对于不符合集团发展战略或者预算目标的事项，集团责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、平衡、调整的基础上，财务管理部会同企业管理部正式编制集团年度预算草案，提交总裁办公会审议批准。
（五）下达执行。
集团对总裁办公会审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，逐级下达至集团各预算各职能部门执行。
集团将年度预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据。
第三节预算的执行与控制
第九条集团预算一经批复下达，各预算执行部门就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
第十条集团强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。
对于预算内的资金拨付，按照集团《资金管理制度》审批程序执行。
第十一条在预算管理过程中，对预算内的项目由集团总裁审批，集团财务管理部门负责进行监督各自的预算执行情况，预算外支出由执行董事批准。
第十二条下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。
根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。
第十三条费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经部门负责人审核、
主管经理及执行董事审批纳入预算外支出。
第十四条集团建立预算报告制度，要求各预算各职能部门定期报告预算的执行情况。
对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，集团企业管理部有权责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施。
第十五条企业管理部有权利用财务报表监控预算的执行情况，执行进度、执行差异及其对集团预算目标的影响等财务信息，促进集团完成预算目标。
第四章预算的调整
第十六条集团正式下达执行的预算，一般不予调整。
预算执行中由于市场环境、经营条件或国家政策、宏观经济形势等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
第十七条预算调整的权限与程序预算调整的审批权属于财务管理部。
当遇到特殊情况需要调整预算时，必须由预算执行单位提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况、对预算执行造成的影响程度以及今后发展趋势的预测，提出预算的调整幅度，提交企业管理部进行审核分析，集中编制集团年度预算调整方案，并报集团总裁审议批准，然后下达执行。
第十八条对于预算执行部门提出的预算调整事项，集团进行审核分析决策时，遵循以下原则：（一）预算调整事项不能偏离集团发展战略和年度预算目标；
（二）预算调整方案应当在经济运营上能够实现最优化；
（三）预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第五章预算的分析与考核
第十九条集团建立预算分析制度，由企业管理部定期了解、掌握预算的执行情况，针对预算的执行偏差，应当充分、客观地分析产生的原因，第二十条定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
第二十一条生产计划部应当定期向总裁办公会报告预算执行情况，并依据年度预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
第二十二条预算年度考核按集团下发的《经营绩效考核管理办法》中有关条款执行。
第二十三条集团定期到各部门检查预算执行情况，检查预算措施计划执行情况及措施实现率，抽查采购价格。
对于超预算支出，采购价格异常及措施执行不利的，要查明原因，并追究责任。
第二十四条对于各集团存在的体外循环、中间截留和私设小金库问题，一经查出，严肃处理。
第二十五条各执行部门应根据本制度制定自身的预算管理制度，并报集团备案。
第六章监督与检查
第二十六条财务管理部负责对集团执行部门的预算管理进行检查监督。
第二十七条预算管理监督检查的内容主要包括：
（一）预算管理岗位及人员的设置情况；
（二）预算审批和调整是否符合相应的审批程序，是否有越权行为；
（三）预算的编制情况，重点检查是否将所有收支纳入预算编制；
（四）预算的执行情况，重点检查预算的执行是否偏离集团发展战略和年度预算目标以及预算外支出是否符合相应审批程序；
（五）预算的分析、考核情况，重点检查分析、考核的情况是否公正、客观。
第二十八条监督检查过程中发现的预算管理中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。
第七章附则
第二十九条本制度由财务管理部负责解释。
第三十条本制度自总裁批准后生效。
的执行情况，针对预算的执行偏差，应当充分、客观地分析产生的原因，
提出相应的解决措施或建议，提交总经理办公会研究决定。
第二十条定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
第二十一条生产计划部应当定期向总经理办公会报告预算执行情况，并依据年度预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
第二十二条预算年度考核按公司下发的《经营绩效考核管理办法》中有关条款执行。
第二十三条公司定期到各部门检查预算执行情况，检查预算措施计划执行情况及措施实现率，抽查采购价格。
对于超预算支出，采购价格异常
及措施执行不利的，要查明原因，并追究责任。
第二十四条对于各公司存在的体外循环、中间截留和私设小金库问题，一经查出，严肃处理。
第二十五条各执行部门应根据本制度制定自身的预算管理制度，并报公司备案。
第六节监督与检查
第二十六条财务部负责对公司执行部门的预算管理进行检查监督。
第二十七条预算管理监督检查的内容主要包括：
（一）预算管理岗位及人员的设置情况；
（二）预算审批和调整是否符合相应的审批程序，是否有越权行为；
（三）预算的编制情况，重点检查是否将所有收支纳入预算编制；
（四）预算的执行情况，重点检查预算的执行是否偏离公司发展战略
和年度预算目标以及预算外支出是否符合相应审批程序；
（五）预算的分析、考核情况，重点检查分析、考核的情况是否公
正、
客观。
第二十八条监督检查过程中发现的预算管理中的薄弱环节，应要求
被
检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导
和
部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。
第七节附则
第二十九条本制度由财务部负责解释与。
第三十条本制度自执行董事批准后生效。
9。