第四讲 中国企业发展面临的战略误区
中国企业如何制定战略及常见误区和解决之道
中国企业如何制定战略及常见误区和解决之道“定位之父”杰克特劳特先生曾在接受**电视台的採访时说，“我来到中国，把定位理论告诉给中国的企业家，这些理论是美国的企业家在美国的实验室里面，付出了上千亿乃至上万亿美元的惨痛代价所总结出来的一些经验教训，我把这些经验告诉给中国的企业家，希望中国的企业家不要再在同样的问题上付出同样多的代价。
”那一次我在旁边看到他的表达，心里很是感动。
可惜，现在还有很多很多的中国企业家还在付出巨大的代价。
恆大冰泉就是个例子，它会成为中国商业历史的新悲剧（当然他不一定会消亡，但一定是会走巨大的弯路），即便我说的绝对了一点，也是想表达的重一些，同时想表达了我对特劳特先生的认同。
——谢伟山什幺是战略？人类使用战略这个字眼时间并不长，仅仅200年，以前人类是不谈战略的。
200年前，是法国的一个战略家开始第一次去使用战略这个字眼，而且战略这个字眼是完全取自于军事，取自于军事哪句话呢？他说是“趋动部队，抵达决战地点”，这个是战略。
什幺是驱动部队？驱动部队就是利益，就是管理，就是调动资源，它存在于企业的内部，它牵动我们企业家的心，我们无时无刻不是在运营之中。
那幺决战地点是什幺？翻译成企业的话，决战地点就是我们企业的经营重心是什幺？或者说企业要界定的成果到底是什幺？界定的这个成果所在就是决战之地，然后围绕它展开各项运营。
孙子兵法有一句话讲的特别好，他说：“知战之地,知战之日,则可千里而会战”，也就是说你要打胜仗靠的是什幺？首先知道决战的地点。
知战之地,是打胜仗的前提，知战之时，是要把握好时机，有了这两个你就可以千里而会战。
所以中国企业如何定战略？实际上是要从识别出决战地点为先先决条件。
什幺是企业的决战地点？企业的决战地点到底是什幺？换个容易理解的字眼，就是到底什幺是企业的核心竞争力？大家认为什幺可以给企业带来竞争优势？在座的各位企业家来谈谈。
“技术”、“商业模式”、“团队”、“渠道”、“创新”、“品牌”、“产品”、“服务”、“市场机会”、“时机”、“资本”、“终端”、“营销”、“流程”、“企业文化”……谢谢，非常好，刚刚有一位企业家的回答暗藏杀招，他说核心竞争力应该是“顾客选择你而不选择竞争对手的理由”，好家伙，这个听起来很简单，但是如果你把这个理由贯穿到企业的运营当中化为战略，会形成什幺局面呢？你会对整个行业产生颠覆式的影响。
中国企业致命的战略失误
中国企业致命的战略失误一、引言哈医药本无所谓“现象"，哈医药之所以成为一种“现象 "，完全是基于这样一种社会背景和认识论误区：中国第一代民营企业中的“佼佼者"南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多以及秦池、厦新等广告“标王"纷纷衰落，已成昔日黄花，而它们的一个共同特点都是广告大户、宣传造势大户，有的还是“标王"；于是人们自然而然地认为，它们之所以不约而同地败落，都是广告惹的祸，“标王"惹的祸，这几乎成了全社会的一种共识——从学术界到企业界到广告界到新闻媒介到政府部门到一般社会公众普遍地都持这种观点，作为这种社会共识的表现，那就是一个时期以来，企业不敢再大声张扬，不敢大做广告，新闻媒介宣扬低调，中央电视台取消了“标王"，国家工商部门对企业广告作出了限制性的规定，社会公众对炒作新闻、制造轰动效应嗤之以鼻，连整天靠广告吃饭的广告界也对广告“标王" 口诛笔伐，冷嘲热讽……在这种社会背景下，哈医药竟敢冒天下之大不韪，逆飚飞扬，明知山有虎偏向虎山行，实在令人摸不着头脑：要知道哈医药干部职工以万计，不至于个个都是“傻瓜"，聪明人偏要去做明摆着的“傻事"，而且一意孤行，任凭笑骂，百劝不回，这种“现象"真让人“看不懂"——“哈医药是一个谜"、“一个待解的谜"。
而哈医药自己也并没有一条清晰的思路和一个明确的说法，它只是从广告获得利润增长的实惠中认定了这样做是对的，便不管外界怎样指责，关起门来闹革命——哈医药对新闻记者们紧闭了它的大门，以沉默的方式回答部分媒体的“哈药秦池论"。
沉默，使这个谜显得更加扑朔迷离。
好事者幸灾乐祸，等着看哈医药步南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新的后尘绝尘而去的好戏，好心者则耽心哈医药重蹈它们的覆辙：“哈医药，仿佛标王又来了"，“哈医药将成为秦池第二、厦新第二、重蹈沈阳飞龙的覆辙"。
中国企业战略管理中的误区
中国企业战略管理中常见的问题和误区一、流浪汉现象缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。
二、追星族现象有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。
看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风：一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”；另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略。
导致的结果就是：当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源三、计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果。
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。
计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
四、个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统。
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性。
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。
五、赶鸭子上架现象企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。
有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。
企业战略的九个认识误区
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>企业战略的九个认识误区摘要：文章从企业发展战略实践的角度出发，深入分析了企业战略选择制定与执行过程中存在的九个认识误区，有助于提高企业的战略绩效，推进企业发展战略的有效执行。
关键词：企业战略；认识误区战略就是为企业竞争优势定位，正确战略有效的执行可以创造和维护企业的竞争优势，错误的战略也可能使企业彻底陷入经营绝境。
因而，战略管理已经成为保障企业可持续发展的主要手段。
但是，部分企业在选择制定战略以及战略执行过程中依然存在许多认识误区，严重影响了企业的战略绩效。
一、重视战略的制定与选择，轻视战略的有效执行在经济全球化的商业环境中，企业普遍认为，发展战略对于企业的长期发展方向以及塑造企业竞争优势具有重要的指引作用。
因而，许多企业不吝花费重金进行项目咨询，聘请国内或者国际知名咨询公司为企业制定发展战略。
但是，部分企业发展战略制定与选择以后就浅尝辄止，有些企业遇到困难就半途而废，还有部分企业甚至根本就没有去执行发展战略，只是把发展战略停留于设计与制定阶段。
其主要原因在于企业过于重视战略的制定与选择，对于战略的有效执行则由于种种原因而淡化。
第一种原因可能在战略制定与选择阶段就没有充分地顾及企业客观的资源与能力基础，使许多先进的战略方法与理论模型被硬生生地移植到企业的发展理念之中，战略执行绩效就可想而知了。
第二种原因可能在战略制定与选择阶段就没有考虑发展战略与组织结构的匹配性。
如战略选择是多元化，而企业组织还停留于职能性（U型）结构，使部门职能目标与企业战略目标的协调出现冲突，影响企业整体利益的实现。
第三种原因是企业在战略执行与实施之前没有认识到战略的严肃性，执行过程随意改变战略。
第四种原因是企业战略与发展规划脱节，企业战略没有与企业的中长期发展规划紧密衔接，影响了企业战略执行的有效性。
第五个原因就是缺乏与发展战略执行配套的激励与监督措施，未能对偏离发展战略方向的生产经营活动进行及时的纠正，使企业行为与战略目标渐行渐远。
企业战略方案的七大陷阱
企业战略方案的七大陷阱企业战略是企业长期发展的蓝图和指导思想，对企业的生存和发展具有重要意义。
然而，在制定和执行企业战略的过程中，往往会遇到各种陷阱和挑战。
下面将介绍企业战略方案的七大陷阱：1.盲目追求市场份额：许多企业在制定战略时过于关注市场份额，并追求快速扩大市场规模。
然而，市场份额不一定能带来持续的利润增长，追求市场份额过高可能导致资源的过度投入和企业盈利能力的下降。
2.忽视内部资源和核心竞争力：有些企业过于关注外部环境和市场趋势，而忽视了自身内部资源和核心竞争力的开发和优化。
忽视内部资源和核心竞争力，可能导致企业在市场竞争中处于劣势和失去市场地位。
3.短视的决策和过分专注于短期利益：一些企业在制定战略时缺乏长远的眼光，过于追求短期的利益和回报。
短视的决策可能导致企业在长期发展中遇到困难和挑战。
4.缺乏灵活性和适应性：市场环境和竞争条件的变化是不可避免的，企业战略需要具备灵活性和适应性才能应对变化。
如果企业战略过于僵化和固执，可能导致企业无法适应市场变化和应对竞争挑战。
5.错误的定位和目标选择：企业战略的定位和目标选择是基础性的决策，对企业的发展方向和路径具有重要影响。
选择错误的定位和目标可能导致企业资源的浪费和战略执行的失败。
6.不合理的资源配置和风险控制：企业战略需要合理配置资源，包括人力、物力、财力等，以支持战略目标的实现。
不合理的资源配置可能导致资源浪费或不足，影响企业战略的执行效果。
另外，不合理的风险控制可能导致企业面临过大的风险和危机。
7.缺乏组织变革和文化支持：企业战略的实施需要企业内部的组织变革和文化支持。
缺乏组织变革和文化支持可能导致战略执行的困难和影响战略的实施效果。
以上是企业战略方案的七大陷阱。
企业在制定和执行战略时应认识到这些陷阱的存在，并采取相应的措施和策略来规避和克服这些陷阱，以确保战略的成功实施和企业的持续发展。
中国企业三大战略误区
中国企业三大战略误区我们曾经有优势的传统制造业目前也陷于困境。
若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中国生产，而现在被越南取代，中国的劳动力成本优势和东南亚国家比起来已经荡然无存。
三四年前，我去一个号称全球百叶窗老大的企业调研，该企业供应大部分沃尔玛等渠道出售的中低端百叶窗，工厂设在上海郊区。
当时他们的老板对我说，成本的增加让他们难以继续留在上海，正在考虑是把工厂搬到内地诸如四川贵州，还是搬到越南，因为把东西运送到内地的成本比从沿海运到美国的成本还要高。
绝对效率方面的警钟也敲得非常响。
一些企业在发展战略上的错误使得他们的绝对效率不但没有上升，反而下降。
最近国资委对大型国企提出了新的要求，利润每年增长百分之十，这是政治任务。
但是以中远中冶中铝等大央企正在巨亏，理由都是外部环境不好，行业景气太差。
外部环境确实是亏损的原因，但我认为战略上的失误也扮演了重要的角色。
全产业链并非是最好选择促使企业犯战略性错误的因素很多，其中之一就是这些企业无一例外地非常容易获得资源。
比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我说他们的资金成本仅三个点，当然是尽可能多地借钱。
借完就拿地，因为拿地是最有效率的花钱方法，所以当时央企集中都去拿地。
拿地后不急于开发，等市场变好后再注入旗下的房地产上市公司。
他们内部把这种模式叫孵化机制，用大量的资源、廉价的资本孵化旗下的战略性行业。
从集团角度讲这么做并没有错，但因为钱来得容易，在战略投放时催成了规模导向，不但央企、国企这样，一些大的民企也犯这样的错误。
垂直一体化是能够比较快带来规模的方式，也是规模导向型错误的集中呈现。
企业如何获得资本，获得资本后如何从钱到物、并最终到钱的转换过程非常复杂，企业需要决定如何做，做什么，做了卖给谁，给谁卖等一系列战略问题。
但当资本来得太容易，接下来收回资本的过程相应没有压力时，企业的商业模式很容易因此发生偏差。
理论上讲，垂直一体化是有可能带来更高效率的，因此很多中国企业希望通过打造自己的一条产业链以获得更高的效率。
我国民营企业致命的战略失误及预防探讨
我国民营企业命的战略失误及预防探讨摘要：经济规律是不能违背的，违背了经济规律就会犯战略性错误，一个战略性的错误就会导致全军覆没。
始于20世纪80年代我国的第一代民营企业，之所以殊途同归地走上末路，其根源就在于他们缺乏把握和驾驭经济规律的哲学素养和能力。
一个人成就不了一个大事业，却足以让一个大事业毁灭。
综合成功企业的经验和失败企业的教训，我们列举出八条可以学习借鉴的策略来帮助决策者增强系统思考的能力，克服企业领导者的决策缺陷。
并根据世界企业成长的经验，从中国国情出发，提出中国企业家必须具备的十大意识。
关键词：民营企业战略失误学习策略领导意识始于20世纪80年代我国的第一代民营企业（如南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新等）不可避免地衰弱了。
这竟成为上世纪末中国一个特有的经济现象和全社会关注的焦点。
第一代民营企业为什么不约而同地走起了下坡路？下一代民营企业又该怎样走？人们对此议论纷纷，有的从民营企业的管理机制上找问题，有的把造成败局的原因归咎于某一次决策失误，有的从企业领导人的性格品行上找根源，有的认为都是广告惹的祸，等等。
但经过分析研究发现，问题远没有如此简单，而是另有更深层次的原因。
为了尽最大限度地使企业永葆青春，企业领导者应该学习运用相关的策略，以减少决策失误，并加强修养，努力提高个人素质，使自己具备市场经济条件下所必备的思想意识。
一、中国民营企业为什么衰落中国民营企业究竟为什么殊途同归地走上末路呢？造成这种局面的共同根源、深层原因到底是什么？对各个民营企业衰落的个案分析没有为我们提供这样的答案，不同的因素都导致了同样的失败，这本身就证明这些因素并非它们失败的共同根源。
成功的企业个个相似，失败的企业却各有各的不幸，中国民营企业各自衰落的种种不幸因素，构成了它们失败的个性，但是，它们必定还有共同的根源，否则，单由这些个性，决不可能使它们整体地衰落。
中国的改革开放是一个由计划经济体制向市场经济体制转变的过程。
企业战略决策中的思维误区与改善方法
企业战略决策中的思维误区与改善方法在企业战略决策过程中，常常会出现一些思维误区，这些误区可能会导致企业做出错误的决策，进而影响企业的发展。
本文将探讨企业战略决策中常见的思维误区，并提出改善方法。
一、过度自信过度自信是企业战略决策中常见的思维误区之一。
企业高管可能会因为自身的成功经验或者行业地位而过于自信，从而忽视了外部环境的变化和竞争对手的崛起。
这样的思维误区会使企业忽视风险，盲目扩张或者停滞不前，导致企业的竞争力下降。
为了改善这一思维误区，企业应该保持谦虚和开放的心态，及时关注市场变化和竞争对手的动态。
同时，建立有效的风险管理机制，提前预测和评估风险，制定相应的对策，以降低风险对企业发展的影响。
二、短期主义短期主义是企业战略决策中另一个常见的思维误区。
企业高管往往会过于关注短期的业绩和利润，而忽视了长期的战略规划和发展。
他们可能会追求眼前的利益，而忽视了投资研发和创新，导致企业在长期竞争中失去竞争优势。
为了改善这一思维误区，企业需要树立长远的发展目标，并制定相应的战略规划。
同时，要注重长期投资和创新，培养企业的核心竞争力，以保持持续的竞争优势。
三、羊群效应羊群效应是指企业高管在决策过程中过于依赖他人的意见和行动，而忽视了独立思考和判断。
这种思维误区可能会导致企业盲目跟风，失去独特的竞争优势。
为了改善这一思维误区，企业应该鼓励员工进行独立思考和判断，培养团队中的创新和领导能力。
同时，建立有效的决策机制和流程，确保决策过程的公正和透明，避免盲目跟风。
四、信息过载信息过载是企业战略决策中常见的思维误区之一。
在信息时代，企业面临着大量的信息和数据，如果不能正确筛选和分析这些信息，就容易陷入信息过载的困境，从而影响决策的准确性和效果。
为了改善这一思维误区，企业需要建立有效的信息收集和分析系统，筛选出对决策有价值的信息，并进行准确的分析和判断。
同时，培养员工的信息处理和分析能力，提高决策的质量和效率。
五、缺乏创新缺乏创新是企业战略决策中常见的思维误区之一。
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第四讲中国企业发展面临的战略误区
在这一讲里，我们将在上一讲的基础上，继续就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。
中国企业战略管理的十大误区
我国企业在过去20年的战略管理实施过程中，曾经出现了一系列的问题和误区，在这里列举十种来提请大家注意：
1.流浪汉现象
这种现象的典型表现就是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，像流浪汉一样抱着随遇而安的心态，发展到什么程度就到什么程度。
这样的企业其实是不会有很好的结局的，没有目标的指引最终将一事无成。
2.追星族现象
不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，其实在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生——看到别的企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星的冲动。
这样的现象会造成企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对自身条件和资源进行冷静地分析，结果将企业引领到歧途上。
3.计划代替战略现象
在计划经济体制下成长起来的企业领导人，还有着计划经济时代形成的惯性思维，他们往往将计划和战略混为一谈。
实际上，计划和战略是截然不同的两个概念，突出表现在： 面向的时间跨度不同
企业的计划是短期的，而战略是长期的。
强调的重点存在差异
就企业的计划而言，比较多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依据，来预测和指导未来企业的发展；而战略一部分是就客观的情况来进行分析，但在相当程度上还需要依靠企业家直觉地判断和指引，需要将二者进行良好的结合。
4.个人意志代替战略
在我国的现阶段，这种现象在企业内部还是非常突出的。
原因在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下，而正是因为他们的卓越贡献，企业才能取得今天的成就。
在这样的前提下，企业内部就很容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信，但由于环境的迅速变迁，他们的能力或者观念已经不再适合企业的发展了。
这种现象的后果就是可能由于领导人个人意志的偏差，导致企业在大方向上走弯路。
5.不变应万变现象
很多企业认为企业战略解决的是企业长远发展的大方向的问题，于是一旦明确了之后，就不应该轻易变化，即所谓的“以不变应万变”。
而实际上，企业战略是根据环境来制定的，当环境发生根本性的变化时，战略一定要进行相应的调整。
需要强调的是，这种调整不是草率的，而是需要通过一种战略制定、巡检以及审视的机制来规范、合理地进行。
6.航母情结现象
航空母舰与小舢板的本质区别是显而易见的。
但是，很多企业在经营过程中，往往容易忽视这一点。
过去在国有企业中，出现的服从政府意愿、“拉郎配”的现象就是这个误区的典型例子。
可以说，这种现象的存在在某种程度上是由于行政机关的政策而造成的。
由国有企业向民营企业的蔓延
尽管经常出现在受政府官员影响严重的国有企业中，但现在这种现象却日渐在民营企业中开始蔓延。
由于国有企业正逐步地退出一般性的竞争领域，因此民营企业开始有了依靠自
己发展的同时，通过兼并国有企业实现跨越式发展的想法。
正确的扩张思路
在这样的扩张过程中，很多企业往往被眼前的利益所蒙蔽，而没有从产业链的环节互补、强强联合的角度来考虑问题，缺乏对自身实际发展需要的清晰认识和判断，表现出一种盲目性从众心理。
这样的扩张思路是狭隘的，正确的做法应该是，不仅考虑并购对象的现值是否合适，还要考虑若干年以后是否能够保值，不应该匆忙上马收购，避免航母情节带给自己的决策失误。
7.旧瓶装新酒现象
这种现象的实质反映的是企业战略与内部组织结构的关系。
组织是战略实施的保障，一个企业战略制定以后，组织结构必须跟着进行相应地调整；否则，就如同换汤不换药，沿用旧的组织机构是无法确保新的战略内容的实施以及战略目标的达成的。
8.赶鸭子上架现象
这种现象的实质反映的是企业人才与战略的辩证关系。
企业战略的制定必须与自身的人才储备状况以及未来发展需求密切结合，将人才作为考虑战略方向最重要的一个要素来对待。
否则，战略制定的再好，也是根本无法实施的。
要避免“赶鸭子上架”这种现象，应该从以下两个角度来进行有意识的安排和部署：
强化在岗学习，提高岗位胜任度
在企业人力资源管理中有这样一个悖论，即“人总是被提拔到他不能胜任的岗位上去”：人由于在基层的突出表现，被提拔到一个管理岗位上，但在他初来乍到之时，他在这个岗位上的胜任程度是很低的；随着他对这个岗位的日渐熟悉，能力发挥出来创造了不错的业绩，他又会被进一步提升到更重要的岗位上去。
正是沿着这样一条道路，企业中的员工得到了个人的成长和发展；这又意味着解决不胜任问题、提升岗位胜任度就必须加强在岗培训，通过不断的学习来超越自我。
提前培养领军性人才
这个举措就是指为了配合将来企业战略方向的选择及实施，需要未雨绸缪地提前培养那些领军性的人才，利用这些人才的综合素质来应对未来变化的惊涛骇浪。
但由于环境变化的不可预知性，这样的领军人物是较难挑选和培养的，这就需要分析和总结出社会总体发展以及行业对人才要求的变化趋势并结合本企业的文化传承来实施长期的教导。
9.事后诸葛亮现象
所谓“事后诸葛亮”就是在企业战略制定之后，出现问题容易发牢骚以及相互埋怨。
可以通过两个方面的举措来规避这种现象：
解决方案一：建立正确的战略制定及审计系统
战略审计系统可以包括定期召开战略研讨会、设计健全的审查程序以及安排相应职能的岗位人员等。
这样可以有规律地重新审视企业的战略，从而把事后的事情放在事中来做，避免了事后评价。
这是从制度体系的保证上来解决这个问题。
解决方案二：培养良好的文化氛围
为了避免“事后诸葛亮”，在企业内部的文化方面，应该培养出事先提前争论，慎重思考和决策；事中过程审计和管控；事后所有人员共同承担责任，不互相推诿埋怨的一种氛围。
10.见树不见林现象
这种现象实际上是指，很多企业在制定战略的过程中，对所形成的战略指标机械地使用，完全沉浸于指标本身所指代的狭义内容，而没有意识到指标对于整个指标体系的支持作用。
【案例】
KPI文化的推行
企业在发展过程中，会使用到很多的管理工具，最近几年讨论比较多的关键业绩指标（KPI）就是其中
之一。
那么联想甚至一度提出过，在企业里要推关键业绩指标导向的文化（KPI文化）。
KPI理论的内容是
每一个组织或者每一个岗位，都要有关键业绩指标；通过关键业绩指标，来使员工能够很清晰地知道当前
的主要任务以及能够得到怎样的薪酬回报。
从KPI延伸出来，我们可以发现单一指标对于引导企业的管理
实践是非常重要的。
然而，企业在实际运用中对关键业绩指标的核心含义却并没有很好地理解。
实际上，关键业绩指标要求的是在任何一个岗位要有少而精的指标；而与此同时，这些指标再往下分拆的时候，并不是完全地进行拷贝，而是应该形成一个指标库或指标群，由它们来共同支撑上一级的关键业绩指标。