中国企业的突破之路

中国企业的突破之路
对于中国企业的战略问题，“困境”、“迷失”、“误区”等词到处可见；解决方法也有不少，例如“突围”、“转型”、“重生”等。

但这些都是表象层面的，我们必须更深入地分析，中国企业战略问题的核心因素到底是什么，才能提出合适且有效地解决方法。

为此，我们必须回归到企业战略的基本面，首先弄清楚战略到底是什么。

从中国企业的现实出发，我们认为，企业战略是一个由起点、目标、行动三大要素构成的具有指导企业持续成长作用的能力体系。

忽视战略起点，是中国企业战略的“病根”
中国企业战略的诸多问题，大多可归结为两大类型：一是“一窝蜂”，表现在你做什么，我也做什么，在“做什么”战略层面无差别化；二是“同质化”，表现在你怎么做，我也怎么做，在“怎么做”战略层面无差别化。

产生这两类战略问题的真正“病根”在于，中国企业普遍忽视战略起点。

任何企业都是共性和个性的统一体，战略追求的是独特性，必须高度重视企业的个性因素，才能设计出有效的战略。

如何在战略设计中突出个性呢？其关键在于把握企业战略的起点，因为任何企业在某个时点上的战略起
点是存在差别化的，只有充分认识到战略起点的不同，才能确定适合自己的战略目标；只有在起点和目标差别化的基础上，我们才能设计和实施独特性的战略行动。

所谓战略起点，有两层含义：一是指战略主体本身的起点，即企业在设计和实施某项战略时的整体状况；二是企业实施某项战略的业务起点，例如多元化战略中的目标行业，跨国经营战略中的目标国家和主要业务等。

目标难以落实，是中国企业战略的“通病”
不少中国企业的战略是目标导向的，即首先设定一个目标，然后为实现这个目标而设计并实施若干战略行动。

中国企业重视企业战略中的目标要素，是值得充分肯定的。

但也存在一些问题，例如：（1）目标本身并不具备有效目标的主要特征：明确性、可实现性、决定性、具体性和时限性，（2）目标未能贯彻、落实和执行，演变成“标语”、“口号”，与本企业及其战略行动关系不大，有时甚至是矛盾的，（3）目标经常变化，缺乏必要的稳定性。

解决这些问题的根本方法之一，还是要高度重视战略起点及其在整个战略能力体系中的地位和作用，首先选择合适于自己的战略目标，并使这个目标明确化，最好能满足其它特性，然后通过战略原则将目标贯彻落实各项具体的战略行动中，最后要保持目标的必要稳定性。

为行动而行动，是中国企业战略的“流行病”
战略行动是企业如何从起点到目标的行动，它是企业战略的要素之一，但有些学者将其视为战略的全部，中国企业战略实践中，为行动而行动的案例不在少数，主要表现在为国际化而国际化，为并购而并购，为产融结合而产融结合等。

这类“流行病”的根源还是在于中国企业对战略起点的忽视，以及目标与企业的不相适合，因此就难以正确处理起点、目标和行动三者之间的关系。

实际上，对中国企业而言，战略起点是根本性的，它决定了目标的选择和行动的有效性；战略目标是枢纽性的，它取决于起点状况，并决定了行动的原则和内容；战略行动是实践性的，它不仅取决于起点和目标，而且要与行动过程中的所有因素相互协调和促进。

中国企业战略在起点、目标和行动方面存在的上述问题，其根本性解决之道就是提出一种包括以上三大要素的战略理念，供企业作为实践指导，利基战略正是这类战略之一。

仔细想一下，在中国广为传播的美国企业战略理论中，少有同时包括起点、目标和行动三大要素的战略理念。

前几年，核心能力战略普遍受到重视，但该战略是以企业拥有核心能力为起点的，对中国企业并不适用。

相反，中国企业最需要的是以核心能力为目标的战略，即如何才能形成企业自身的核心能力。

利基战略的起点、目标和行动三要素
作为企业整体成长战略，利基战略是中国社会科学院康荣平研究员于2001年首先提出的，其主要含义是：企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。

利基战略的起点是一个较小或狭窄的业务领域，可称其为利基业务。

实施利基战略的主体一般是弱小者企业，以中小企业为主。

利基战略的目标非常明确，就是成为其较小领域内的冠军企业。

利基战略的行动主要有以下6大战略原则：质量领先是基础和前提；改进创新是日常中心工作；密切客户关系是关键，必须以满足客户需求为导向；全球化经营是必须的，但也是最困难的；建立各种进入壁垒，使自己在“利基”中，拒别人在利基之外，是所有行动的核心；独特性优势是永恒的追求，只有形成独特性优势，利基才能最终成形。

判断某项战略对某类企业是否具有指导作用，主要有以下几个指标：一是战略与企业本身之间的适用性，二是战略解决企业特定问题的针对性，三是战略实施与企业能力之间的匹配性。

利基战略与中国企业之间拥有适用性、针对性和匹配性，对中国企业的持续成长具有现实的指导作用。

利基战略与中国企业，尤其是中小企业之间存在较大的适用性。

首先，利基战略的实施主体是弱小者企业，而中国企业在全球视野下都是弱小者。

第二，利基战略的业务起点是一个狭窄的产品/服务领域，中国尚未形成真正的统一市场，客户价值仍未得到普遍重视，中国的产业终局也未形成，导致中国存在很多的利基业务空间；第三，中国企业家的远大抱负，与利基战略的全球冠军目标有较大的适应性。

利基战略的专注、执着和坚持不懈，决定了它主要解决的是中国企业的持续成长战略问题，而不是短期的生存和赚多少钱的问题，也不是毫无目标的做大做强问题。

不同的战略实施，有不同的企业能力要求。

战略实施与企业能力之间的匹配性主要表现在：首先，战略实施之前，企业本身就具备实施该项战略的基本能力；第二，在战略实施过程中，企业能够获取和培养该项战略所需的主要能力；第三，战略实施之后，企业获取了以前所不曾有的新能力。

利基战略实施之前，所需要的企业能力是较低的，企业只要选择的利基业务合适，一般均具有一定的基本能力；利基战略实施过程中，需要培养的主要能力是跨国经营能力，这是一项挑战；利基战略实施之后，企业将具备较好的专业化能力，而这正是企业能力的基础。

中国企业天生地缺乏专业化能力，而专业化能力又是企业组织能力、企业多元化能力等能力体系的基础，中国企业必须补上专业化能力这门课程。

而利基战略的成功实施，将使战略主体形成较高水平的专业化能力，这种专业化能力将促进企业能力体系的形成和提高，有力支持企业其它战略的实施，进而在战略实施与企业能力之间形成良性循环，保证企业的持续成长。

（柯银斌为中国社会科学院世界华商研究中心副主任）
利基战略的行动主要有以下6大战略原则：
1.质量领先是基础和前提；
2.改进创新是日常中心工作；
3.密切客户关系是关键，必须以满足客户需求为导向；
4.全球化经营是必须的，但也是最困难的；
5.建立各种进入壁垒，使自己在“利基”中，拒别人在利基之外，是所有行动的核心；
6.独特性优势是永恒的追求，只有形成独特性优势，利基才能最终成形
战略主要含义是：企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。