绩效评估的六大错误

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精益生产管理中六个错误认识

精益生产管理中六个错误认识

精益生产管理中六个错误认识引言精益生产管理是一种优化生产流程的方法论,它旨在通过最小化浪费、提高生产效率和质量,从而实现生产的持续改进。

然而,在实施精益生产管理过程中,有些公司会因为对其理念的错误理解而导致效果不佳。

本文将介绍精益生产管理中常见的六个错误认识,并提供相应的纠正方法,以帮助企业更好地实施精益生产管理。

错误认识一:只注重成本控制有些公司错误地将精益生产管理理解为仅仅是降低成本的方法。

他们过分关注通过减少资源使用和削减员工数量来实现成本控制。

然而,仅仅只关注成本控制会忽视了其他方面的重要因素,例如质量、交货周期和客户满意度。

纠正方法:正确的精益生产管理理念是平衡成本和质量,注重提高价值流程的流畅度和效率。

企业应该通过减少非价值增加的活动和浪费,优化生产过程,提高产品质量和交付性能,从而实现成本控制的同时增加价值。

错误认识二:流程改进是一次性的有些公司错误地将流程改进视为一次性的项目,一旦实施完成后就不再继续优化流程。

然而,流程改进应该是一个持续不断的过程,需要不断地识别和消除浪费,实现生产过程的持续改进。

纠正方法:企业应该将流程改进纳入日常运营中的例行性工作,建立一个持续改进的文化。

通过定期审核和改进生产流程,识别出潜在的问题和改善机会,并及时采取措施进行改进。

错误认识三:精益是简单且快速的一些公司错误地认为精益生产管理是一种简单而快速的方法,只需要进行一些基本的调整和改变就能立即取得显著的效果。

然而,实施精益生产管理需要全面而深入的理解和投入,它是一个需要长期持续努力的过程。

纠正方法:企业需要有耐心和毅力来面对精益生产管理的挑战。

注重员工的培训和参与,建立一个团队共同推动持续改进的环境和文化。

错误认识四:只关注内部流程一些公司错误地将精益生产管理理解为只关注内部流程的优化,而忽视了供应链的重要性。

然而,供应链的优化对于整体生产效率和质量的提高至关重要。

纠正方法:企业应该与供应商建立紧密的合作关系,共同优化供应链上的流程。

管理的缺陷6种分类

管理的缺陷6种分类

管理的缺陷6种分类在管理过程中,常常会出现各种各样的问题和挑战。

这些问题可以归纳为六大类管理缺陷,分别是:沟通不畅、决策不当、目标不明确、资源分配不合理、团队建设不力以及监督不到位。

1. 沟通不畅沟通不畅是管理中最常见的问题之一。

当沟通不畅时,信息无法准确传递,造成误解和误导。

沟通不畅的原因可以是语言障碍、信息过载、沟通方式不当等。

为了解决沟通不畅的问题,管理者应该注重提高沟通技巧,确保信息的准确传递和理解。

2. 决策不当决策不当是管理中另一个常见的问题。

当决策不当时,可能会导致错误的决策或者无法做出决策,进而影响组织的运转和发展。

决策不当的原因可以是缺乏信息、缺乏决策能力、缺乏决策依据等。

为了解决决策不当的问题,管理者应该注重提高决策能力,加强信息收集和分析,制定明确的决策流程和标准。

3. 目标不明确目标不明确是管理中的另一个常见问题。

当目标不明确时,员工无法明确工作的方向和重点,导致工作效率低下和工作结果不理想。

目标不明确的原因可以是目标设定不明确、沟通不畅、目标冲突等。

为了解决目标不明确的问题,管理者应该注重设定明确的目标,与员工进行有效的沟通,确保目标的传达和理解。

4. 资源分配不合理资源分配不合理是管理中的另一个常见问题。

当资源分配不合理时,可能会导致资源的浪费或者资源的不足,进而影响组织的运作和发展。

资源分配不合理的原因可以是缺乏资源评估、资源分配偏差、资源利用效率低等。

为了解决资源分配不合理的问题,管理者应该注重进行资源评估和规划,合理分配资源,提高资源利用效率。

5. 团队建设不力团队建设不力是管理中的另一个常见问题。

当团队建设不力时,可能会导致团队内部的合作和协作问题,进而影响团队的工作效率和成果。

团队建设不力的原因可以是团队成员之间缺乏信任、沟通不畅、目标不明确等。

为了解决团队建设不力的问题,管理者应该注重加强团队建设,建立团队合作的机制和文化,提高团队成员之间的沟通和信任。

6. 监督不到位监督不到位是管理中的另一个常见问题。

为何绩效考核评分要成正态分布

为何绩效考核评分要成正态分布

为何绩效考核评分要成正态分布为什么绩效考核评分要成正态分布?在做绩效考核方案时,通常情况下我们一定会把分数分为几个等级(),然后给每个等级标上人数限制与与薪资挂钩,从而人为地操纵了绩效考核的正态分布,做到了有奖有罚,使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的,运行是正常的。

我们或者许也经常能听到直线经理的埋怨,员工的业绩都很好,为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布,直线经理会想出各类各样的招数,比如轮番坐庄。

最终,从表面上看绩效考核一片与谐,实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。

为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工,根据80/20管理定律,20%的优秀员工制造了企业80%的业绩。

2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。

关于刚开始实施绩效考核的企业或者管理还不太规范的中小企业,绩效考核难以在定量化与客观进行的情况下,采取强制分布法反而会起反作用。

关于成熟的大型企业,信息系统比较完善的情况,能够实施强制分布。

假如不实行强制分布法,能够引入绩效考核系数的方法来实现。

将个人绩效与部门绩效挂钩,对不一致部门之间的考核结果引入相应的调节系数。

B1、绩效考核进行正态分布的缘由是由于担心绩效结果过于集中,继而造成的无奈选择。

尽管正态分布确实实现了绩效结果的区分,但这种区分是真正绩效结果的表达吗?不得而知。

考核,最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。

强制的分布,往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中,而不在于真正的改善绩效行为方面上。

2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。

首先,将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级,所谓的360考核。

我们要充分相信被考核人的直接上级,只有这样,直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况,才能做到相对公平下的客观。

其次,能够对评价出来的考核分数进行简单相加,得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”,计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。

绩效考核标准制定六大要点(精)

绩效考核标准制定六大要点(精)

绩效考核标准制定六大要点“绩效考核往往流于形式,考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区,没掌握好要点。

”近日,培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州,为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。

张文指出,绩效考核标志的制定要注意六大要点。

一、数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中,数量和时间一般不做为单独的考核标准。

所谓非量化是指追求的工作质量,而非数量。

很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”,其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。

这会导致员工只求完成工作的速度,而容易忽视完成工作的效果,如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

二、考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门,质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上,其实这个是错误写法,因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的,你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。

要记住,质量不是能控制出来的,而是生产出来的,检测知识为生产提供督导、参考的。

三、形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表时,常有出现这样的字样:“完善制度”“及时传达”。

带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。

什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任,考核标准应该是:普通文档8小时内送到,加急文档3小时内送到。

这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

四、考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了,但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则,上级期望、历史数据、同行数据。

上级期望是指,上级期望你百分百完成,你就要百分百完成。

历史数据是指,一般情况下,本月所做的标准不能低于上月,至少要和上月齐平。

同行数据就是根据同行的标准,来制定自己的标准。

五、考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。

六大决策陷阱和十个常犯的错误

六大决策陷阱和十个常犯的错误

六大决策陷阱和十个常犯的错误一、六大决策陷阱1、“沉锚”陷阱考虑做一个决定时,我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。

第一印象或数据就像沉入海底的锚一样,把我们的思维固定在了某一处。

“沉锚”效应表现方式多种多样,它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字或者是某个专家的预测等等。

它们可能深深地印在你的脑海里,甚至左右你的思考和决策。

如何走出“沉锚”陷阱——从不同的角度来看问题。

看看有没有其它的选择,不要一味依赖你的第一个想法;——在向别人请教前,先自己考虑一下问题,有一个基本打算,不要被别人的意见左右;——集思广益。

寻求不同的意见、方法,以开拓你的思维,打破原有的条框束缚;——在向顾问征求意见时,要尽量客观公正地介绍情况,不要搀杂你个人的观点和倾向,以免影响他们的思路;——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考,要问一问自己:“真的是这样吗?”然后,就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证,直到彻底弄清楚为止。

2、“有利证据”陷阱“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见,比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。

这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据,躲避同自己意见相矛盾的信息。

如何走出“有利证据”陷阱——审查自己对各种信息是否给予了相同的重视,避免只接受“有利证据”的倾向;——尽量逆向思维,朝与自己意见相反的方向去想,或者找一个你所信赖的意见分歧者,进行一次彻底的辩论;——审视自己的动机。

你是在收集信息做出正确合理的决策呢?还是只是在为自己的决定找借口?特别是当你身处企业最高层时,你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你;——征求别人意见时,不要找那种随波逐流、惟命是从的人。

你也要注意你的顾问或智囊团,有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单,不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”,而这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。

组织行为学》复习题参考答案简版

组织行为学》复习题参考答案简版

的比例的主观比较感觉。

6)期望理论:我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。

当代动机理论的整合1)机会可以促进也可以妨碍个人努力。

“个人努力”来自“个人目标”。

这与目标设置理论的观点相一致,目标—努力链提醒我们注意目标对行为的导向作用。

2)期望理论预测,如果一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标满足之间存在密切关系,那么他就会努力工作。

反过来,每一种联系又受到一些因素的影响。

3)模型还考虑到了成就需求、工作设计、强化,以及公平比较/组织公平。

高成就需求者受到的激励不是来自组织对他的绩效评估或组织提供的奖励,所以他们并不关心努力—绩效、绩效—奖励以及奖励一个人的目的关系。

4)强化理论通过组织提供的奖励对个人绩效的强化而体现出来。

综上所述,六大动机理论都是互为补充的。

3、你认为一个管理者在为员工设置难以企及的目标时是否应该考虑到压力问题?如果你的答案是否定的,那么如果一位核心员工抱怨自己工作压力非常大,管理者应该做些什么?如果你的答案是肯定的,那么你在设置目标时会如何考虑压力?(P516、P180)【压力】压力是这样一种动态条件:个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源,但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定。

压力本身未必是一件坏事,尽管我们通常从负面的角度来讨论压力,但其实它也有积极的价值。

它有可能给我们提供潜在的收益。

个体常常利用压力的积极方面来抓住机会,实现或近乎实现自己的最佳水平。

很多专业人员也把高工作负荷的压力和最后期限的压力视为一种积极的挑战,能够提高他们的工作质量,并使他们从工作中获得更高的满意度。

【如果答案是否定的】许多能够导致工作压力的因素——尤其是人物要求和角色要求——是由管理层控制的。

正因为如此,这些因素可以由管理层作出调整或改变。

管理层可以考虑的战略包括:1.改进人员甄选和工作安置2.员工培训3.设置切实可行的目标4.对工作进行重新设计5.增强员工的参与程度6.改进组织内部的沟通7.为员工提供轮流休假8.制定公司的健康计划【如果答案是肯定的】埃德温·洛克在20实际60年代末提出:为了实现某个目标而工作的意愿是工作动机的一个主要来源。

绩效考核标准制定六大要点

绩效考核标准制定六大要点

绩效考核标准制定六大要点绩效考核标准制定六大要点数量和时间一般不做为单独的考核标准,考核的内容一定要是自己可控的,形容词不做量化考核的标准,考核标准要遵循三个定量原则,考核标准要应用逆推法,上级一定要和员工达成一致. “绩效考核往往流于形式,考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区,没掌握好要点。

”近日,培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州,为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。

张文指出,绩效考核标志的制定要注意六大要点。

数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中,数量和时间一般不做为单独的考核标准。

所谓非量化是指追求的工作质量,而非数量,比如一个打字员,其工作标准为60个字每分钟.错误率在1%,在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟,但是错误率到了5%,像这样的打字只追求速度,而忽视了更重要的质量了。

很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”,其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。

这会导致员工只求完成工作的速度,而容易忽视完成工作的效果,如准确率.返工率等都是很好的衡量标准。

考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门,质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上,其实这个是错误写法,因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的,你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。

要记住,质量不是能控制出来的,而是生产出来的,检测知识为生产提供督导.参考的。

形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是,常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。

带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。

什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任,考核是应这样些,普通文档8小时内送到,加急文档3小时内送到,这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了,但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则,上级期望.历史数据.同行数据。

绩效管理的“六大原则”

绩效管理的“六大原则”

绩效管理的“六大原则”第一、可量化和明确的目标。

绩效管理的首要任务是为员工设定合理、明确和可量化的工作目标。

目标的设定应该是具体、明确、可衡量的,可以通过数据或者其他可观测的指标来量化。

明确的目标可以帮助员工明确自己的工作方向和期望,也可以为绩效评估提供客观的参考。

第二、公正和客观的评估标准。

绩效评估的标准应该是公正和客观的,对不同岗位的员工都要一视同仁。

评估标准应该是明确的,可以量化的,避免主观评价或个人喜好的干扰。

评估标准可以基于工作目标、工作质量、工作效率、职业素养等多个方面进行评估,使评估结果更加全面和客观。

第三、及时和频繁的反馈。

绩效管理要求及时对员工的工作表现进行反馈,及时发现问题和改进机会。

反馈应该是频繁和多样化的,可以包括正面的鼓励和肯定,也可以包括负面的批评和建议。

及时和频繁的反馈可以激励员工积极进取,也可以纠正员工错误和不足,促进个人和组织的持续成长。

第四、明确和公平的激励机制。

绩效管理的目的是通过激励员工来提高工作表现,所以明确和公平的激励机制是很重要的。

激励机制可以包括晋升、奖金、培训机会等多个方面。

激励应该是与员工工作表现相关的,合理、公平和公正的激励可以激发员工的积极性和工作热情。

第五、参与和沟通。

员工参与是绩效管理的重要环节,员工对自己的绩效评估应该有一定的参与和话语权。

员工和管理层之间需要进行有效的沟通和交流,明确工作目标和期望,共同制定绩效评估标准。

员工可以通过自评或者互评的方式参与绩效评估,提高他们对自己绩效的认识和理解。

第六、持续改进和学习。

绩效管理应该是一个持续改进和学习的过程。

通过绩效管理,可以发现工作中的问题和不足,识别改进的机会和方向。

员工和组织都应该积极参与改进的过程,学习和分享最佳实践,不断提高工作质量和能力水平。

总之,绩效管理的六大原则包括可量化和明确的目标、公正和客观的评估标准、及时和频繁的反馈、明确和公平的激励机制、参与和沟通、持续改进和学习。

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绩 效 评 估 的 六 大 错 误
年 容 易 又 过 去 ,又 到 了 进 行 员 工
— —
管因 为平时没 有记 录 员工表 现的 习惯 , 估结果 。
错 误 3 公 司 根本 不 重 视 评 估 :
_- .年度绩效评估 的时 刻。对很多主 评 估时缺乏参考数 据 ,以致 员工不 服评 管来说 ,替 员工打考绩 ”就像例 “ 为了避免这种求及期
重视 , 当作 日后调整员工职务的依据 。 并
除了书面数据 ,主管也须和 员工 一 对一会面。评估不应该只是单向沟通 , 主 管把分数丢 出去就没事 了。它应该 是主 管与 员工彻底 讨论 的好机会 ,能让 员工 表达他们对评 估结果的想 法 ,主管也能 指出 员工必须 立刻改进 的地方 ,和员工
眼。
有些主管 为了避免员工的考绩太 难 看, 因此粉饰太平 , 即使 员工的表现 确实 不好 ,还是给 予他们不错 的成绩及 加薪 幅 度。如此一来 , 会造成 这些最需要改进
的员工 , 缺乏改进 的动 力 。他们会认为 ,
加 薪 与 表 现 无 关 , 需 努 力 争 取 ; 一 方 不 另 面 , 们 也 会 误 以 为 , 管 不 知 道 或 不 在 他 主
义 ) 以及未来 公司对员工的期许 等。只 , 有正式完整 的评 估记录 ,才能赢得 员工
形, 也了解产业的平均 绩效 。主管也可以 从员工同事或客户 等方面 ,知道 员工的
工作 表现 ,让评估 不只局限于主管 一个 人的看法 。此外 , 主管应该找 出上一次该
有 些 主管 平 时没 有 与 员工 有 效 沟
员工有更好 的表现 ,提高 员工的 士气及 效率 ,而不 只是一个分数或一张打 满勾
行公事一般 ,但是要确实有效 达到绩效 评估成果 , 员工 了解 自己的表现 , 让 以求
在工作上更为精进 , 需要投入心力 , 却 投
入全盘 的思考。 尤其处于今天不景气的环境 ,员工 的绩效不佳 , 很容 易就 归咎 外在环境 , 加 上公司 内在 资源又有限 ,没有太 多余裕
明确 , 而且断言了员工对工作不认真 。可 以改 为 “ 你的报告 没有按照标准格式撰 写, 而且 引用的不是今年最新 的资料 。”
起设定客观 的达成期限及 目标 ,讨论
员工是否需要 接受训练 ,或 者增 加新的 挑战 , 达到评估的正面功效 。
错 误4 他 的考 绩 怎 么 可 能 那 么 好 7 :

许, 也很少得到 回馈 。在这 种情形下 , 如
果员工绩效评估的结果比他们 的预期 不
员工绩效评估的结果 , 为比较 的基准 。 作
在 给 予 评 估 回馈 时 ,要 避 免 模 糊 不
理想 , 员工士气就会受到打击 。
如 果 主 管 平 时 为 了 避 免 与 员工 产 生 磨 擦 , 等着 年 度 绩 效 评估 时 一 吐 为 快 , 而
工解释评估的标准 、选定这些标准 的理 由, 以及整个 评估 的过 程。公司设定的标 准必 须符合现实 , 员工 有能力达成的 , 是 而 且 必 须维 持 公 司对 员工 要求 的一 致
性 ,同 时 也 能 够 随 着 大 环 境 变 动 而 弹 性
《 速企业 》 F sC mp n ) 快 ( at o ay 杂志 指 出, 评估的意义在于给 予员工回馈 , 帮助
以 下六 种 常 见 的 错误 : 错 误 l 拿 到这 样 的 考 绩 , 很 惊 讶 ! : 我
管在 评估时 , 应该先做功 课 , 尽量 多方收
集 足 够 的 信 息 ,除 了 了 解 公 司 内部 的 情
如, 职务所需的必要技 能) 评比分数 ( 、 例 如 ,考绩成绩 共分几级 ,各代表何 种意
勾的表格。如果 只流于形式 , 员工拿到的 评估既没有详 细内容 ,也没有与主 管讨
论 的 机 会 , 估 的 成效 自然 不 彰 。 评
如果公 司的评 估不正式 ,或 者常延 迟评估时间 ,员工会认为公司并不 重视
评估 , 因而敷衍了事。正式 的评估必须包
含书 面文件 , 容包括 员 工姓名 、 称 、 内 职 评 估 日期 、 估 涵 盖 期 间 、 估 项 目( 评 评 例
这样 的批评比较客观 ,而且让 员工 知道
应该如何改进 。针对工作本身 , 而非针对
主管可 以鼓励 员工 保存工 作记录 , 在评 估前 ,请员工把 自认为今年 的优良 表 现整理 出来 , 供主管 评估 时参考 , 减少
评 估 失 准 的 机率 。
员工进行批评 , 员工的接受度会较高 。此 外 , 免用 “ 是 ” “ 曾 ” 避 总 或 不 等武 断 的字
调整 。公司可以请员工建议 , 他们认为衡
量 自 己职 务的 最 重 要 标 准 为 何 。 《 练 与 发 展 》 T D) 志 建 议 , 训 (+ 杂 主
给予员工金钱上的激励 。如何正确评估 、 适当奖惩 , 更是对主管的一项 考验 。 每家公司的绩效评估方式或时 间可
能有所不同 , 但是要做 好评 估 , 须避 免 必
清, 以具体 的例 子和数据 支持评估结果 。 例 如 ,你的报告写得 糟透了 ,我真 希望 “
你 能 对 工 作 认 真 点 。” 种 说 法 不 仅 不 够 这
只会使 问题累积扩大 , 甚至无法解决 。相 反地 ,如果主管和 员工平时常常讨论 员
工 的工作表现 ,并且共 同拟定努 力的 目 标, 员工在拿到绩效评估 结果时 , 应该会 了然于胸 。
同样 的道 理 ,做 得 好 !” 样 笼 统 的 “ 这
美 国企管顾问亚 当斯 ( 0 a ) B b ms , Ad
在网络上回答企业问题时指 出,如果 有
正面 回馈 , 也应 该改为 “ 开会时你 的准 备
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