高价位侧翼战(战略模式之一)
篮球战术讲解之一：普林斯顿进攻
篮球战术讲解之一：普林斯顿进攻原文来自CyberSport，译文节选自HoopChina，并进行了部分修改，转载请声明。
准确地说，普林斯顿进攻（Princeton Offense）并不是一种真正意义上的攻击体系，而是一种没有固定套路的开放式打法。
它非常接近传切进攻体系（Passing Game Offence），并不依靠执行固定的战术或者配合，只是单纯地通过不断地移动来创造空位投篮机会。
在这个由Pete Carril发明并不断完善推广的体系中，场上的5个球员永远都在球队的进攻里扮演着角色。
这就为什么PO看上去赏心悦目，教起来也轻松畅快的原因。
由于PO是一种由球队主导的进攻模式，它的最大功效事实上是由球队的运动能力所决定的。
它要求球员拥有出色的外线投射能力，传球技巧以及左右皆能的突破技术，同时还必须具备出色的解读比赛的智慧。
另外，所有球员还应保持无私的球场态度并不断努力为队友去创造空位投篮机会。
这就需要球员的耐心和对球的控制力。
PO还要求球员在场上不断移动，所以拥有良好的的身体状况和训练水准也是成功的重要因素。
PO另外一个非常好的特点就是它的灵活性。
它可以和几乎所有类型的固定战术搭配使用。
PO也能跑出大量各种类型的配合，能适应绝大部分的进攻阵形配置。
除了空切之外，大部份状况下PO让进攻球员全部提到罚球线上线以便使进攻区域遍布全场。
这种高位设置不仅迫使防守方把防守区域扩大到全场，并且排除了多数弱侧协防的可能。
基本进攻流程普林斯顿进攻通常由一个2-3落位开始。
第一阶段通过执行任何可用的传切战术在球场的任意一侧发动进攻。
第二阶段则包含了一系列的交叉换位和后掩护。
而第3阶段的标志是高位队员的内切。
若没有机会，可以回到2-3落位重新开始第一阶段并寻找走后门切入（Backdoor Action）的机会。
当没有这样的机会时，通过其他战术继续发动进攻。
第一阶段进攻发动（高位落位）Entry（High Post Set）PO的进攻发动是自然而然的，它由控球者的传球或突破所触发。
应用文-市场营销的侧翼战原则
市场营销的侧翼战原则'从市场营销和军事两方面看，侧翼战是一种大胆的举动，一场下大赌注的赌博。
其实施必须以每日每时的周密为依据。
你可能会说，将领接受进攻和防御任务是其的一个很正常的方面，但为了生存，他也常常要选择侧翼战。
它最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。
与其它战争形式相比，侧翼战更需要有关的原则和知识，以及设想如何在进攻发起后扩大战果的能力。
这些要求与一名优秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。
1.侧翼战原则（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。
你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。
市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。
因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。
这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。
有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。
这一点是可以预见的。
传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。
这是一个重要的限制条件。
为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。
否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。
无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。
侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。
当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。
现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。
应对不对称竞争的四大策略
应对不对称竞争的四大策略在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。
任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。
只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证.当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测,所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上,提供了更加宽广的空间和舞台。
相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争.瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种,如图1所示。
这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。
在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。
侧翼进攻战略侧翼进攻是相对正面进攻而言.正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。
价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。
因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜,还会把自己拖垮。
所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。
中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。
中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。
通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
定位理论
定位理论一、概念定位早期只是作为一种观点被人熟知和传播。
随着两位大师及其跟随者在实践和论述中对定位理论的不断创新终于形成今日的恢弘大厦。
但多年来因为没有形成一个完成的理论体系。
定位理论体系全球开创者鲁建华先生认为：定位是定位理论中最核心、最基础和最早的概念和观点，正是定位这个概念和观点奠定了定位理论的基础，以至于人们把这种“视心智为战场、打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位”的理论称为定位理论。
二、背景⏹从二十世纪六十年代末七十年代初开始，美国的商业竞争越来越激烈⏹原来起作用的传统的广告现在已经不起作用⏹随着全球经济化的发展和互联网时代的来临，商业竞争超越时空的限制，竞争的速度、深度和广度全所未有，竞争空前惨烈⏹传统的注重组织内部运营效率提升的各种管理理论、管理工具已经不能帮助企业取得成功⏹如何应对竞争成为当今商业竞争的主题三、发展历史1963年，艾·里斯先生在美国纽约成立了里斯公司。
1968年，杰克·特劳特先生加入里斯公司。
1969年杰克•特劳特首次提出“定位Positioning”概念，用来表述和定义里斯公司提出的“用一种最简单最清晰的方式”来表述里斯公司的营销哲学。
同年，定位理论的第一篇署名文章《定位：今天“ME-TOO”市场中的竞赛》在《工业营销》杂志上正式发表。
1970年，菲利普•科特勒最先将Positioning引入到营销之中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向。
1971年，大卫＆奥格威在《纽约时报》（New Y ork Times）刊登广告，列出了创造“有销售力广告”的38种方法。
排在首位的，是他所说的“最为重要的决定”――“广告运动的效果更多地取决于对产品的定位，而不是怎样去写广告。
”1972年，《广告时代》刊登了艾·里斯和杰克·特劳特的系列文章《定位时代的来临》，正是这个系列文章及以后刊印的单行本等开创了营销史上著名的“定位理论”。
市场营销策划的几种战术原则
市场营销策划的几种战术原则市场营销防御战原则：（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。
但是不要盲目的认为自己是某一个领域的领导企业。
（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。
它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。
（3）防御原理之三：强有力的竞争运动总是应该被阻止的。
如果一个公司没有好好地攻击改变自己，往往还可以通过竞争来恢复阵地，但是一定要在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。
市场营销进攻战原则：领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二号或第三号的企业所准备的。
这意味着一个企业足够强大，以致可以向领导企业发起一场持久的进攻战。
（1）进攻战原则之一：如果你的公司是足够强大，那么你应该发动一场进攻战。
（2）进攻战原则之二：在领导者的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻。
如果你向领导企业的强项发起挑战，那么你可能永远也赢不了。
（3）进攻战原则之三：尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。
最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，它只有领导企业才能承受得起，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产品上进行。
市场营销侧翼战原则：（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。
市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。
因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。
从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。
突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。
在实现市场营销初期目标之后，你还应该继续努力。
市场营销游击战原则：（1）游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分。
这种"小"，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它一些大公司难以进攻的方面。
房地产营销战略与策略
人的需求层次包括:
核心引力
扩大客户覆盖距离.
大盘不同小盘应采用滚动开发, 大盘不同小盘应采用滚动开发,拉开住宅 档次扩大客户群的需求层面及逐步走高档 路线的动态的操作手法. 路线的动态的操作手法
生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现 核心引力 刺激新需求
5,营销战略:如何做报告.原理和案例 ,营销战略:如何做报告.
更多的关注消费者, 更多的关注消费者,关注 竞争,决胜终端. 竞争,决胜终端.
客户只能是相对理性的, 客户只能是相对理性的,他们 都有光辉和梦想. 都有光辉和梦想.
我们: 我们更习惯站在市场竞争,消费者的角度确定营销战略. 我们多年的代理,售卖经验积累,形成系统化的操作减少发展商试错成本. 我们挖掘,组合新的,多种类的客户沟通渠道,节省传播成本. 我们推荐社会资源:好的广告公司,展场公司,售楼处和样板房装修公司是销售成功的保障.
2,对该部分报告内容的理解? ,对该部分报告内容的理解? 营销认识的五个阶段: 营销认识的五个阶段:
是广告, 是广告,销售促进和公共宣传
是微笑和友好的气氛(开始关心消费者) 是微笑和友好的气氛(开始关心消费者)
是细分和创新
是定位
是营销分析, 是营销分析,计划和控制
2,对该部分报告内容的理解? ,对该部分报告内容的理解?
目标集聚战略——一般用于小规模盘
如堤香名苑(聚集区域),君悦阁( 个性化) 如堤香名苑(聚集区域),君悦阁(酷,个性化) ),君悦阁
差异化战略——体现产品创新和营销的价值,适用于大部分 项目:但差异化≠定位非主流;
利用客户对产品或品牌的忠诚降低对价格的敏感性使项目避开竞争
4,营销战略如何操作:战略定位的4种方法 ,营销战略如何操作:战略定位的 种方法
论述进攻战略的主要类型
论述进攻战略的主要类型。
答：一般来讲，常见的进攻战略主要有以下类型：
（1）攻坚战
攻坚战，就是企业凭借自己所拥有的卓越的资源和能力，瞄准竞争对手的优势，向竞争对手发起进攻，以求赶上或超过竞争对手。
这是一个以己之长攻彼之长的竞争活动。
常见的形式是企业打价格战。
（2）侧翼进攻
侧翼进攻，即使企业通过调研，寻找竞争对手的薄弱环节，并以此作为进攻的突破口，从而打击竞争对手，获得竞争优势。
这是一个以己之长攻彼之短，寻找突破口的竞争活动。
（3）全线出击
这是企业四面出击，八方进攻，分散竞争对手的注意力，打乱其阵脚的竞争活动。
（4）迂回进攻
迂回进攻，就是企业避免与竞争对手发生正面冲突，而采取周旋的竞争活动。
此时，企业可以抓住那些没有被竞争对手占领或者竞争不够激烈的市场，改变竞争规则，使其对自己有利。
（5）抢先进攻
抢先进攻，是指企业率先采取行动，获得了独特的资源，使竞争对手处于被动地位，从而获取某种竞争优势。
（6）游击战
游击战是“打一枪换一个地方”，出其不意地进攻竞争对手，有选择地获取市场份额等竞争优势。
小企业由于有足够的资源向行业的领导者发起全面攻击，为此特别适合采取游击战。
企业战略管理培训课程PPT模板(完整版)
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
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高价位侧翼战
对许多商品来说，高价就是顾客利益，其价格增加了商品的信誉。例如“愉悦Joy”香水，宣
称自己
是“世界上最昂贵的香水”，其价格就是顾客利益。另一个经典的侧翼攻击案例是“哈根达斯”
（H?agen-Dazs），它是一种超高价的冰激凌品牌，今天它的销售量比其他所有高价冰激凌加
起来还要大。
很难找到一个品类，其中从没有人成功发动过高端侧翼战的。从汽车（奔驰）到银行业（摩
根担保公
司）再到啤酒业（米克劳），从协和式飞机到君皇表（Concord），几乎任何一种商品或服务
项目都有绝佳
的机会在高端发动进攻。高价侧翼战比低价侧翼战更有市场机会，这其中有两个原因：一个
是顾客把价格
等同于质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；另一个是高价能制造高利润，让企业有资本
在侧翼战的
关键追击上进行投入。
案例分析：棒约翰痛击必胜客飞速成长
在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒约翰(Papa John’s)，《华尔街日报》说“谁说小
人物不能打
败大人物？”就是指他们在市场上以小击大痛击必胜客的故事。这个公司原来的确非常小，
但现在已成长为美
国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。他们是如何打败大公司
的呢？
我们接手棒约翰时，它不但规模小，还有更大的问题。这家比萨店就像小杂货店一样，既卖
比萨也卖干酪
牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。这是真正核心的问题，它没
有任何经营重点。
好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），我们从
它制作比萨的独特方
法中看到了未来——棒约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和
新鲜包装的番茄现
制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而
用纯净水??在这
样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级
的比萨。“最高级的
比萨”能使棒约翰的以上运营活动得到一个战略核心。
当然战略还不仅止于此，更重要的取舍在于，公司将其它的食品舍弃，而集中在高级比萨上，
并且以市场
的领导品牌必胜客为对手，强调“更好的原料，更好的比萨”。在棒约翰的广告上，同样整合
了新的定位，它充
分利用了约翰曾经是必胜客创始人的故事，让他在广告上说，自己发明了一种“更好的比萨”，
所以就跳槽离开
必胜客而创建了棒约翰。这让必胜客非常的愤怒，但广告效果非常可观，引发了大量的传播。
约翰把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。《华
尔街日报》
有一篇文章谈论他们的数字，棒约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票
的价格已经是上市时
的四倍。