如何安置“掉队”元老？
如何处理企业元老与亲戚问题
如何处理企业元老与亲戚问题有读者来信说，公司的员工大部份是创业元老或亲朋好友，这些人由于资格老或者亲戚关系，不太好管理；同时，他们的知识相对比较陈旧，观念比较落后，而且，创业阶段的激情不再，工作没那么主动了。
那么，如何处理企业元老与亲戚问题？对于元老以及亲戚的处理问题一直是困扰中国民营企业的大问题，不少企业因为没有处理好这样的问题，给企业带来很大的损失，有些甚至因此倒闭。
一些企业认识到问题的严重性，制定一些相应的规章制度，如绩效考核、奖惩制度、员工福利等，这些都是非常必要的。
除此之外，对于如何处理该问题，我还有一些建议：1、公司元老的情况差别很大，要区别对待。
有些元老能力跟不上了，观念落后了，可是有些还是未必，公司在用人的时候，对于有能力的元老要给他们舞台，充分让他们发挥。
对于那些确实通过培训、开发都无法胜任工作的，公司要通过制度让他们退下来，同时要保证他们的利益。
做好这个工作，就要首先解决一个问题：各个岗位的任职资格/入职要求/岗位胜任模型。
有了这个前提才可能衡量某个人到底是否适合相应的岗位。
否则，我们就没有科学的依据判断某人是否适合，而只能凭直觉、拍脑袋。
2、亲戚在公司工作是中国企业在特定时期的历史产物，应该解决好。
通常，我个人比较反对亲戚在公司工作，可以设想：公司如果有七大姑八大姨你根本没有办法规范运作公司，并且，有他们在很难吸引到人才，谁愿意到这样的公司当外人？所以，对于亲戚，应该建议他们逐步离开公司。
如果他们是人才，不管到哪里都有饭吃；如果他们不是人才，要他们在公司干什么？当然，也不要动作太快，还是要一步一步分批来。
第二、也不用一刀切。
第三、不要太强硬，要多做说服工作，自愿原则，并且要有一套制度、流程，以照顾他们的利益（当然也要照顾好公司的利益）。
3、创业的激情不容易保持长久，当初之所以有激情，是因为每个人都有一个憧憬，都有一个对未来的美好向往。
可是，这种憧憬会疲劳。
随着时间的推移，他们发现公司并没有像当初所想的那样，他们个人当初的理想也没有完全实现。
企业应该如何对待元老级员工
企业应该如何对待元老级员工我和一个老板相识十几年了。
刚认识的时候，他的企业每年只有几百万的生意。
我们在一起多是围绕销售话题进行讨论：如何管理销售人员，如何推出新产品，如何设立办事处贴近客户，如何做好服务取得客户认可等。
八、九年之后，这个企业的营业额接近一亿，我和这个老板交流最多的话题渐渐不再是销售，而是老员工了。
跟他一起创业的一个老员工五十多岁，他从心里不愿意继续干了，但总觉得自己作为公司元老，应该得到额外回报，但老板又迟迟没有明确的说法，如果自己主动离开就什么也得不到了，只好不情愿地在公司耗著。
另一个跟老板一起创业的老员工，年龄小了十几岁，人非常积极，愿意承担责任，但在老板的眼里他只有热情和干劲，没有驾驭全局的能力。
老板虽然重用这个老员工，但心里并不确信这个人能不能成为自己合格的接班人。
每次我们到一起，花时间最多的就是讨论这些“老员工”管理和处理的问题。
有了一定规模(千万以上)和有了一定年龄(5年以上)的企业，类似上面例子中老员工的现象是一个必然发生的问题。
老板解决了经营问题后要解决的下一个问题，通常是人的问题，而人的问题中，老员工问题又最难解决，原因是在这个问题上老板往往处于一个两难：一面是老板和老员工间的情义，另一面是企业环境变了，企业不得不与时俱进，不得不用新的方式做生意，而老员工可能跟不上了。
一方面是企业的生存发展要求变化，另一方面是老员工对“创业回报”的期待和自身能力的“衰老”。
就像前面例子里的两个人：一个根本就不想干下去了，另一个虽然积极，但他的能力似乎无法适应未来企业的发展。
如何对待元老级的老员工?我建议您不要纠缠于细节，而是追问自己最大的问题，那就是到底在这件事上“如何做才是正确的”?在老员工问题上的正确，我认为是这样的：1、无论如何做，都不能损害公司的长远利益。
2、无论如何做，都不能降低对老员工的道德要求。
3、无论如何做，都不应该伤害老员工的感情。
4、无论如何做，都应该尽量满足老员工的利益诉求。
团队老化怎么办
团队老化怎么办警惕团队成员老化现象业务员老化现象会体现在多个方面：观念老化、情感老化、职业道德老化、能力老化、心态老化、精神状态老化等等。
综合来看，引发业务员老化的因素有以下几类：1．市场营销环境变化导致业务员观念老化在新的商业革命和营销革命面前，业务员多年积累的经验、资源可能因不适应新的环境而不再有价值，甚至成为桎梏。
要解决这个问题，就需要不断地对业务员“洗脑”，不断向业务员灌输新的营销理念，以摆脱旧观念的束缚。
实际上，让老业务员“换脑”比培养新业务员的难度还大，以至于一些企业“用新人不用老手”。
新业务员头脑里没有传统营销观念和传统思维定势，容易接受新的营销观念，只要观念正确，工作熟练程度的不足很容易弥补。
2．由于业务员生活、家庭方面的原因导致对营销职业的情感老化业务员大多长年离家，由于不能很好解决恋爱、夫妻、孩子、父母等生活和家庭上的问题，相当部分业务员产生焦虑情绪，严重影响了工作。
3．由于业务员染上不良营销习惯而导致其职业道德老化营销是个大染缸。
初入营销领域，没有发现营销管理的漏洞，没有发现机会和诱惑，可能表现得循规蹈矩；但当漏洞和诱惑一览无遗的时候，自律能力较差的业务员就会犯错误。
要解决这个问题，道德和法制的说教固然需要，但更重要的是在营销管理上尽可能堵塞漏洞，减少业务员犯错误的机会。
越是优秀的团队，管理越严格，制度越规范，漏洞就越少，业务员的职业生命周期也就越长。
4．过分重视经验和经历而忽视创新精神导致业务员能力老化经验的价值只有在静态的或缓慢变化的环境里才能有效发挥。
在变化的环境中，经验贬值的速度与环境变化的速度成正比。
变化的市场环境要求的是敏锐的观察力、适应性和创新精神，许多营销人员和营销管理人员过分看重经验，从而丧失了学习掌握新技能的动力或机会。
5．随着从事营销工作时间的延长，职业激情减退导致业务员心态老化多数业务员都会有心态老化的现象，只不过产生时间不同。
业务员刚进入工作状态时，通常有挑战者的心态。
面对企业里的“三朝元老”你该如何应对呢？
面对企业里的“三朝元老”你该如何应对呢？第一篇：面对企业里的“三朝元老” 你该如何应对呢？面对企业里的“三朝元老” 你该如何应对呢？在企业当中，有这样一群特殊的人，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。
尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，是企业不可或缺的宝贵资产。
但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多“老人”却成为了阻碍企业可持续发展的障碍。
很多元老级人物喜欢“倚老卖老”，摆着一副老资格的样子，对新来的上司不服，排挤新人，对公司的任何变革都反对，相互推诿扯皮，尤其在跨部门协同中，更是难以执行到位。
过去那些勤勤恳恳的老员工，变成了官僚作风明显，缺少积极主动的工作态度，变得保守，变得什么都是“等靠要”，造成了许多应该立刻去做的事情没有落实到位，害怕出错，更害怕承担责任。
为什么会出现这种情况？很大一部分原因，是“老人们”自身在长期的工作习惯中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上年龄的增长，一切都求稳，导致这些“老人”缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化，结果绩效可想而知。
公司如果存在一些这样的人物，势必影响公司的执行力，影响公司的成果。
面对这些忠心耿耿的“老人”，你该如何应对呢？第一，不给懈怠的空间。
针对一些“老人”，即使状态不好，也有很多领导觉得他已经在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思开除，或其他同事会说你这个人没有情意，怎么办？那就“宁给报酬，不给懈怠的空间”。
或拿出利润的5%~10%，成立一个“元老贡献基金”，每个月给他发钱，别让他来上班。
我告诉你，这些“老人”对公司的情感一般都很深，你这样做，会产生两种情况：一种情况是他不来了，以免阻碍公司的发展；一种情况是他在家里待得受不了，还要来。
这时你可以让他写一份承诺书，承诺自己愿意接受公司的变革，愿意按照公司的制度来。
如何安置掉队元老
如何安置掉队元老讲师介绍：丁慕青——实战派TTT培训专家！世界500强讲师16年培训经验。
曾担任过外企500强企业内训师、法资企业人力资源部经理。
北京大学工商管理高级总裁研修班特聘讲师；清华大学继续教育学院特聘讲师；2009年全球华人500强讲师，2011年中国企业教育百强讲师团特约讲师；中华培训讲师网高级讲师现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师！实战派讲师，授课风格灵活幽默，知识点饱满，内容全面，善于灵活调整课件，解决学员现场提出的问题，鼓励学员参与，注重实用性。
自97年至今，公开课及内训培训人数上万人. 并获得学员好评。
如何安置掉队元老元老古时称天子的老臣现在也可以指企业的“开朝元老”。
元老曾在企业成立初期在极其恶劣的环境下艰苦创业勇挑重担为企业做出重大贡献。
然而随着企业的发展壮大外部环境以及内部结构的变化很多元老自身的素质已经无法跟上企业发展的步伐有些企业甚至因此而发生重大问题。
如何对待这些“开朝元老”是顾念旧情、暂作观望还是勇敢调整、让昔日的伙伴退居二线[情景案例]作者安妮MBA、盛元博韬咨询公司高级管理咨询师、擅长组织与人力资源管理咨询学术指导李刚博士公司病毒管理之父、盛元博韬咨询公司首席咨询官、战略与绩效改善专家、DBA“华总昨天的生产线停车事故原因已经查明主要是由于机电车间没有及时对关键设备进行维修生产线疲劳运行造成设备损坏。
”华泰集团总裁办主任马军向总裁华英先生报告道。
“负责生产的李副总有什么意见”华英问。
“李强副总认为生产调度主任张勇应对这次事故负主要责任他擅自修改了生产线定期维修计划没有按时计划组织生产线检修。
”马军答道。
华英站起来说“张勇他可是生产系统的老人怎么会出现这类问题”“是的如果这几位老的管理人员再不调整的话李副总以后的工作很难开展。
”马军帮助分析道。
“事情估计不会严重到这种地步请你通知李副总下午两点钟来一下我向他了解一下具体情况。
”华英安排道。
生产困境刚刚结束生产业务例会的李强接到马军的电话通知结束通话后他打开办公电脑开始汇集近期生产系统在组织管理方面出现的一系列问题。
怎样对待掉队的老员工
怎样对待掉队的老员工周总从心底不愿老员工掉队，可企业成长这么快，他就是跟不上怎么办？怎样对待掉队的老员工？范昕十分沮丧地回到总部，他实在没想到一起打拼天下的老周会这样待他，一点情面都不讲，自己下去当头儿才几个月，就这么灰溜溜地回来了，而其他创业元老个个早都是大区经理了。
看着这月工资条上“绩效奖金”一栏为零时，范昕心里忿忿不平。
掌上电脑市场竞争日趋激烈，公司的产品线也在不断调整当中，组织结构也是随需应变。
范昕所在的销售一部也和二部合并了，新任经理是刚到公司一年业绩显著的新人。
周总安排范昕接着当不用管人的销售主管，并安排他参加一些领导力等管理课程，可范昕工作情绪却是一落千丈，业绩一度也有明显下滑。
年终绩效考核时，周总权衡了半天，还是给范昕评了个c（基本符合要求），薪水和职务都没有调整。
绩效面谈时，范昕不停地向周总发问，客户对自己评价一直都很好，自己业绩也恢复了，卖命这么多年为什么还得不到重用呢？迎着范昕熟悉而咄咄逼人的目光，周总一时无语。
他从心底不愿老员工掉队，可企业成长这么快，范昕就是跟不上怎么办？快速成长的企业，老员工时有掉队，周总该如何让员工的职业周期与企业的成长步调保持一致？朱庆辰：开诚布公而非姑息迁就其实周总已经意识到，范昕的问题在于他的职业素养已经不能适应公司的发展步伐。
但是面对这个和自己一起辛苦创业的老员工，周总始终没有清楚地向范昕表明这一点，而是选择了姑息和迁就——在年终绩效考核时，范昕明明不合格，还是给他评了c.给范昕机会是正确的，但周总应该明白，提供机会的目的并不仅仅在于对过去的奖赏，更是为了让范昕自己能够明白他所存在的问题，并正视和修正这些问题。
而周总姑息和迁就的结果却是，范昕不但没有意识到自己的问题，反而觉得委屈，认为自己受到了不公平的待遇。
所以我认为，对于周总而言，有效的方法应该是，开诚布公地和范昕探讨他自身的不足，然后有针对性地为他设计、选择一些解决方案。
这样，既能消除范昕的抵触情绪，又能真正解决他所面临的问题，使他的职业素养与公司的发展保持同步。
面对创业元老,发展期的民企该如何安置
面对创业元老，发展期的民企该如何安置“没有他们，我没有今天；有了他们，我没有明天”。
民企在发展到初具规模后，一个无法回避的问题开始显现，如何解决创业时的元老派。
元老们披荆斩棘冲锋陷阵，为打下江山立下汗马功劳。
企业规模壮大了，元老们想：老子是跟老板一起混到今天的。
这种思想导致其他行为与新晋管理层以及企业内部管理会发生冲突，从而使解决元老派与新晋管理层问题成为一个难题。
创业元老问题在一些企业中已经是非常棘手的问题，很多创业元老知识相对比较陈旧，观念比较落后，而且，创业阶段的激情不再，工作没那么主动了，甚至已经是阻碍公司前进的障碍。
而大多人首先想到是一个方法就是：杯酒释兵权！这样的处理，一时可能会解决眼前的问题，但也会给新晋的管理层或其他层面的管理者一个负面印象：打天下的元老们尚且是“共患难，但少共富贵”，更何况我辈。
后续带来的危害性，不言自明。
所以，要解决创业元老问题，首先，我们要清楚创业元老自身的特点，从而对症下药。
我国创业元老大致有以下特征：1、管理特征：比较粗放。
2、工作作风：拥有敢于竞争的冒险精神，敢于拼搏、灵活，并且韧性十足。
3、价值判断：单纯业绩导向，能赚到钱就是好样的。
4、职业历程：大多很艰苦，依靠极度的节省，高度的“抠”降低成本，高度灵活韧性取得竞争优势，经历了困难、徘徊、膨胀、兴旺等等过程。
5、人生期望：最初摆脱贫困的简单期望；艰苦卓绝的事业追求。
6、素质缺陷：很少有时间系统学习现代管理竞争理论；对于市场逐渐变化的敏感度降低；对于新的管理人员、管理理念包容心不够；对于现代企业的系统分析有些排斥。
在一个公司里，公司创业元老的情况差别很大，要区别对待。
根据“元老”们的不同情况，我们可以有以下几种应对方式：1、重用可以胜任更高职位的元老。
所谓的“元老”问题，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。
但我们也并不排除，有一部分元老可以与企业同步成长。
对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。
浅谈对于无法继续胜任职务的元老级员工的管理
浅谈对于无法继续 胜任职 务的元 老级员工 的管理
福 建 农 林 大 学 东方 学院 陈 焱
当今 很 多 的 企业 主都 在 思 考 这 样 的 问 题 ： 对 无 法 继 续 胜 任 面 职务 的老 员 工该 怎 么办 ？ 些 老将 和 自己一 起 白手 起 家 打 灭 下 ． 这 共 同经 历 过 多 少 风 风甫 雨 ． 才会 换 来 企 业 的 今大 。 企 业 规模 还 小 的 当 时候 ， 家各 守 其 职 ， 个 人 的 能 力都 能 胜 任 手 中 的位 置 。但 企 业 大 每 发展 起 来 了 ， 的 人 可以继 续 这 个 职位 上 发 光 发 热 ， 有 而有 的人 似 乎 已经 不 能再 胜 任 一 个 大 中 型 企业 的管 理 者 的位 置 了，甚 至 在 这 个 位 置 上 产生 了负 面 影 响 ， 么 怎 么 办 ？ 样 的 问题 其 实在 一 些 家 那 这 族 型 企 业 中 尤 为 常 见 ， 然 必须 先 承 认 家族 型 企 业 有 很 好 的 优势 ： 大家 血 浓 于 水 ，打 断 了骨 头 连 着 筋 ，碰 到 难 大 家 可 以一 起 想 办 法 ． 容 易 出 现树 倒 猢 狲 散 的情 况— — 毕 竟都 是 亲 情 连 着 ． 事 情 不 有 也没 有 人 好 意 思先 离 开 是在 管 理 上 就 是 比较 麻 烦 的事 情 ， 工 但 员 参 与程 度 低 ， 事 重 人情 ， 凡 讲 了 ， 际 关 系较 为 复 杂 给管 理 者 人 会 进 成 很 多 压 力 ， 别 是 述 的 问题 出 现时 ， 可 能 因为 在 这 个 位 置 特 还 Ｌ 续 做 出错 误 的决 策 从 而 影 响 到 企业 的进 一 步 发 展 。那 么是 马 继 ￡开 除 ｔ 他 走 人还 是 睁 一 只 眼 闭 一 眼随 他 ？ Ｌ 一只 都 不 是 。 如 粜 玛 ｆ就 开 除 走 人 ， 只会 让 所 有 老 员工 寒 心 — — ｋ 琶板 存卸 磨 杀 驴 ； 让新 员 工 胆 战心 惊— — 担 心 向已 的将 来 是 ≈ 雷 ｊ 会是 这样 的结 果 。那 么 如 何是 好 ， 者 认 为 ， ｉ 笔 这样 的 问题 要 分 情 啊 定 ． 就是 ＿ 个 阶段 而 定 ： 一 先 是 出现 能 力 不 一 内部 转 岗 ） 。正 大集 团也 使 用 这 种 方法 ， 们 对 集 他 团 内 元 老级 的 人 士 （ 突 出贡 献 ） 有 退 休 制度 ， 有 没 而是 作 为 集 团 战 略发 展 顾 问 使 用 。 顾 问顾 问 ， 否也 只顾 不 问 呢 ？ 是 ｃ 带薪 休 假 。 同 内外 不 少 企业 也 采 用 这 种方 式 ， 一 当然 这种 方 式 也用 于 管 理 那 些 习 惯 集权 于一 身 、 下 属 不 放 权 的 干 部 。 对 Ｄ 增 设 副 职 ； 他 设 个 助 理 ， 业 务 卜 一 步 协 助 他 的 同 时 一 给 在 进
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“负责生产的李副总有什么意见”华英问。
“李强副总认为生产调度主任张勇应对这次事故负主要责任他擅自修改了生产线定期维修计划没有按时计划组织生产线检修。”马军答道。
华英站起来说“张勇他可是生产系统的老人怎么会出现这类问题”
“是的如果这几位老的管理人员再不调整的话李副总以后的工作很难开展。”马军帮助分析道。
“他们已经管理这套生产线3年了难道认识不到这一问题的严重性吗”华英问道。
“这不是他们是否认识的问题而是他们缺乏生产线管理的专业技术知识。在企业建设初期企业需要的是张勇他们吃苦耐劳的创业精神、敢想敢干的工作作风这对于生产线的试车运行具有不可估量的价值。特别是前两年生产设备都是新的不会出现大的设备事故。张勇他们的粗放式经验管理才能够保障企业最基本的生产要求。”李强为华英分析着。
员工问难
1700在集团办公大楼的5楼大会议室已经坐满了来自生产一线的员工他们中有的是生产车间的骨干员工有的是企业成立时招聘的第一批老员工有的是班组长和工段长也有生产调度室管理人员。由于昨天的事故会影响到这个月的大家的情绪比较激动。
会议开始后华英先诚恳地表明自己的态度“各位同事下午好对于这次生产事故我深感痛心。为了在以后的工作中不再发生类似事件希望大家对我们的生产管理工作提出意见或批评帮助企业改进生产运营管理。我们将虚心接受认真改进公司管理工作决不辜负你们的信任。”
元老古时称天子的老臣现在也可以指企业的“开朝元老”。
元老曾在企业成立初期在极其恶劣的环境下艰苦创业勇挑重担为企业做出重大贡献。
然而随着企业的发展壮大外部环境以及内部结构的变化很多元老自身的素质已经无法跟上企业发展的步伐有些企业甚至因此而发生重大问题。
如何对待这些“开朝元老”
是顾念旧情、暂作观望还是勇敢调整、让昔日的伙伴退居二线
接手华泰的生产管理工作后经过对华泰各生产分厂或车间的调查了解发现华泰的生产管理极其薄弱生产工艺标准、设备运行管理标准和产品检验标准几近空白生产一线的员工既缺乏标准的操作学习
又不能按设备运行标准定期开展生产设备的保养与维护造成生产线时常因为某一台设备故障而停车给企业造成不必要的经济损失。
以上问题暴露出华泰集团各级生产管理人员专业素质的不足大部分管理人员是从生产车间的员工中选拔产生的他们大多数人文化水平低、年龄偏大、缺乏现代生产管理知识仅凭借经验维护生产线的刚性运转。管理人员更多时间是在充当救火队员的角色头痛医头脚痛医脚。
华英极其重视这些发言他让马军一一做好记录。
“华总你好我们这些新员工有一个疑问公司为什么聘用年纪大、文化低、既不懂技术也不懂管理的张勇担任生产调度主任这一重要管理职务难道像部分老员工所讲的因为他是你的亲戚吗”一位新入职的大学毕业实习生发言道。
“你提的这个问题比较有代表性特别是在新员工中。说到张勇你们这些新来员工可能并不完全了解他。你们知道当初他们是在怎样艰苦的环境下工作的吗你知道张勇曾经为企业做出何等贡献吗张勇的职务是他用自己对企业的忠诚、勤奋劳动的汗水和工作成果换来的这与他的出身没有关系希望你们能够更加深入客观地了解他。”华英解释道。
……
员工们的发言越来越多提出的问题越来越尖锐其中有许多问题是华英以前没有听到的他的内心非常痛苦为这些公司元老们同时也为企业。
如果你是华英先生你将做出怎样的管理决策
「专家评析」
华泰元老问题的背后是中国本土企业在发展过程中缺乏科学的人才成长与管理机制即人才通道管理问题。
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“以前发生过此类事件吗”华英问道。
“根据一线生产技术人员反映过去3年经常发生类似事件只是没有这一次严重。”李强道。
“既然经常发生张勇他们怎么没有向我报告过”华英疑惑道。
李强解释说“问题就出在这里张勇他们至今没有意识到这类事件与设备疲劳运行有关或者说是他们过去将此类设备事故均作为正常设备故障处理而没有认识到或根本不知道这是由于设备缺乏定期检修维护造成的设备事故。”
“这支队伍需要改造不然的话很难摆脱目前的生产困境。”李强整理出一份下午谈话的纲要他希望下午与总裁华英进行一次深度沟通。
事件分析
1400李强在总裁秘书飞雪的陪同下来到华英的总裁办公室。
两人寒暄过后李强说“华总关于这次生产事故我也有责任我请求集团给我处分。”
“李总请不要误会关于事故处理属于你的职权范围我一定不会插手的。这次请你来不是为了追究责任而是希望与你沟通生产系统存在的问题帮助你改善生产管理工作。”华英坦言道。
李强略加思考“这个问题我也多次考虑过但最后我否决了这一想法。第一他们有着较强的抵触情绪不会接受学习
第二他们难以完成这样的学习
任务因为他们几乎已丧失了学习的能力我们曾经组织过此类学习
他们的学习
效果非常不尽如人意。”
“好吧李总我感谢你提出的这些管理意见。请你和马军主任今天下午5点组织召开一个生产系统班组长与骨干员工座谈会到时我也参加倾听基层员工对这次事故及这几位管理人员的意见然后我们明天再讨论如何调整的问题。”华英道。
据传，周宣王爱好斗鸡，纪渻子是一个有名的斗鸡专家，被派去负责饲养斗鸡。10天后，周宣王催问道：训练成了吗？纪渻子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天，周宣王问训练好了没有，纪渻子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，周宣王又问：怎么样？难道还没训练好吗？纪渻子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，别的鸡叫，它也好像没有听到似的，毫无反应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真像木鸡一样。这样的斗鸡，才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。周宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。
“华总你好我们知道张勇主任曾经为第一车间建设做出重要贡献但是以他的能力确实无法领导生产调度室的重要工作。对于这些曾经为企业创建做出过贡献、又不适合目前管理需要的管理人员公司计划如何计划
他们”一位老资格的车间主任问道。
“请问华总根据公司总裁办的调查
营销
部门有多名人员出现挪用公款的问题。乔东作为营销副总他负有不可推卸的责任。公司准备如何处理这些员工和管理者你是否会由于乔东以往的工作成绩而予以袒护”一位年轻的生产组长提到最近在公司影响极坏的恶性事件。
老技师的发言在会场内引起一阵议论使原本心情复杂的员工们情绪更加高涨。有几位年轻的基层管理人员开始跃跃欲试。
“我来讲几句。”一位来自第二生产车间的青工站起接过话筒“我们第二车间从试车生产到现在已经两年了由于产品
不畅两年来生产线一直开开停停造成生产不连续、产品不稳定职工收入偏低。公司为什么不选派有能力的经理改变这种局面任其连续两年出现经营亏损”
李强讲到这里发现华英想打断自己的讲话就向华英做了一个暂停的手势后继续道“我知道对于你来讲将这些创业元老调离管理岗位是一项极其艰难的决策但是他们现在已经与部分知识型管理人员在工作中时常产生冲突严重影响到企业的
生产运营
。”
“李总如果对张勇他们予以严肃批评能否再给他们一次机会通过学习
学习和专业指导等方式帮助他们完成专业化提升”华英提出一个李强曾经预想到的问题。
[情景案例]
作者安妮MBA、盛元博韬咨询公司高级管理咨询师、擅长组之父、盛元博韬咨询公司首席咨询官、战略与
绩效
改善专家、DBA
“华总昨天的生产线停车事故原因已经查明主要是由于机电车间没有及时对关键设备进行维修生产线疲劳运行造成设备损坏。”华泰集团总裁办主任马军向总裁华英先生报告道。
“华总你好”机电车间一位老技师站起发言“我们大家非常感谢你创办这个企业使我们有了工作机会。但是对于目前企业存在的各种管理弊端我们深感忧虑。就拿这次生产事故来讲本来是完全可以避免的就是由于调度部门的个别干部无视设备状况不听机电车间的劝告一味赶产量要进度造成的这种现象已经不是第一次了。请问像这样不懂技术的管理人员为什么还能获得公司重用”
“事情估计不会严重到这种地步请你通知李副总下午两点钟来一下我向他了解一下具体情况。”华英计划
道。
生产困境
刚刚结束生产业务例会的李强接到马军的电话通知结束通话后他打开办公电脑开始汇集近期生产系统在组织管理方面出现的一系列问题。
作为主管华泰集团
生产管理
的副总裁李强是刚刚空降到华泰4个多月的高级
经理人
来华泰前他是一家大型国有企业的生产经营副总经理受朋友之邀加盟在本地区较有影响的民营企业华泰集团。
“但是为保障生产线的长期生产运行需要管理人员需要根据每一台设备的运行磨损情况制定定期的设备维修计划对逐渐老化的生产设备进行定期维护和检修使各生产设备处于良好运行状态。这就需要专业化管理素质这是张勇他们所不具备的。”
李强最终向华英介绍自己的意见“我承认他们确实在过去为企业做过贡献他们对企业的忠诚也不容怀疑但是随着企业的发展他们的知识和能力已不能满足企业现在以及未来的管理需要不适合再继续担任目前的管理职务。”