什么是企业竞争优势
如何建立企业竞争优势
如何建立企业竞争优势在市场竞争越来越激烈的今天，企业如果想要生存、发展，必须建立起自己的竞争优势。
企业竞争优势包括产品、价格、品牌、服务等多种因素，但它们都有一个共性，那就是需要企业不断地进行更新升级，才能在市场中立于不败之地。
那么，如何建立企业竞争优势？以下是七个建议。
1. 站在消费者的角度出发消费者是企业生存的根本，只有满足了消费者的需求，企业才能长久存在。
因此，企业在制定产品、价格、营销策略等时，要站在消费者的角度出发，了解他们的需求和想法，才能制定出更加符合市场需要的方案。
2. 不断创新升级产品产品是企业的核心竞争力。
随着科技不断进步和市场需求的变化，企业必须不断创新升级产品，才能跟上市场的步伐。
同时，企业还要注重质量、安全、环保等方面，提高产品的竞争力。
3. 建立自己的品牌形象品牌是企业最有价值的资产之一，它直接关系到企业的品牌形象和市场竞争力。
因此，企业要注重品牌建设，塑造自己独有的品牌形象，建立品牌美誉度和忠诚度。
4. 提供优质的售后服务售后服务是企业与消费者之间的纽带，是消费者选择企业的关键因素之一。
因此，企业要注重售后服务，提供优质、周到的服务，增强消费者的信任和忠诚度。
5. 高效的供应链管理供应链管理是一项细致、复杂的任务，它关系到企业的生产效率、产品质量和价格优势等多个方面。
因此，企业要注重供应链管理，建立高效、稳定的供应体系，提高生产效率和产品质量。
6. 遵守市场规则和法律法规在市场中，企业要遵守市场规则和法律法规，遵循诚实守信、公平竞争的原则，不断提高自身的诚信度和形象，增强市场竞争力。
7. 加强人才队伍建设人才是企业的核心资源，优秀的人才队伍能够为企业创造价值和创新动力。
因此，企业要注重人才队伍建设，培养和引进优秀的人才，提升企业的组织能力和管理水平。
总之，建立企业竞争优势需要企业不断的自我更新和升级。
企业要注重消费者需求，创新升级产品，建立自己的品牌形象，提供优质的售后服务，加强供应链管理，遵守市场规则和法律法规，加强人才队伍建设，这些因素都能够为企业打造竞争优势，赢得市场份额和消费者信任。
swot分析概述
SWOT分析概述swot分析1SWOT是指“优势”（Strengths）、“弱势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）的第一个英文字母的缩写。
在现代企业管理中，通过SWOT分析，可以结合企业所处的环境对企业的内部能力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其它竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，提醒企业制定相应的竞争战略，使企业永远立于不败之地位。
一个企业的优势是指该企业相对于竞争对手而言所具有的良好的企业形象、完善的服务系统、先进的工艺设备、独特的经营技巧、稳定的市场地位、与买方、供方和企业员工之间诚信的协作关系以及企业所拥有的优势资源、技术、产品以及其他特别的核心竞争力。
一个企业的弱势是指影响该企业经营效果和效率的不利因素和特征，诸如公司形象较差、内部管理混乱、缺乏明确的企业战略、缺少某些关键技能或能力、研究与开发工作滞后、设备陈旧、产品质量不高、成本过高、销售渠道不畅、营销技巧较差等，它能使企业在竞争中处于弱势地位。
一个企业的机会是指企业经营环境中可以获得的重大的有利形势，诸如出现新的细分市场、获得较快的市场增长、企业产品线的扩展、出现较多的新增顾客、竞争对手出现重大决策失误或因骄傲自满而停滞不前、企业实现纵向一体化、绕过有吸引力的外国市场的关税壁垒以及政府调控的变化、企业经营环境的变化、竞争格局的变化、技术的变化、客户和供应商关系的改善等因素，都可以视为机会。
一个企业的威胁是指环境中存在的重大不利因素，构成了企业经营发展的约束和障碍。
诸如新的竞争对手的加入、市场发展速度的放缓、产业中买方或供应方的竞争地位的加强、政府政策的变化、关键技术的改变等都可以成为企业未来成功的威胁。
与机会无处不在一样，企业中永远存在有对企业发展具有威胁作用的因素。
企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。
企业竞争优势可持续发展的来源
二、企业战略资源
尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
企业战略中的竞争优势和核心能力
企业战略中的竞争优势和核心能力竞争优势和核心能力是企业战略中至关重要的两个概念。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力，而核心能力则是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
本文将围绕这两个概念展开讨论。
一、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力。
这种领先地位通常是通过一系列独特的、无法被复制的能力达到的，包括品牌、技术、规模、成本、市场渠道等。
竞争优势对企业来说至关重要，因为它可以保证企业在竞争激烈的市场中获得更高的市场份额和更高的利润率。
竞争优势的实现需要企业具备几个关键因素。
首先，企业需要具备独特的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业实现更高的效益和更低的成本。
其次，企业需要正确地选择市场定位和战略方向，确定自己要对哪些市场、哪些产品、哪些消费者进行服务。
最后，企业需要不断地进行创新和改进，以使自己的竞争优势得以持续并保持领先。
二、核心能力核心能力是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
这些能力在企业的产品、服务和流程中占据着重要地位，对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
核心能力可以包括技术、人才、制度和文化等方面的能力。
核心能力的发展需要企业注重以下几个方面。
第一，企业需要确立自己的核心战略，确定自己要做什么、不做什么，以及如何做成最好。
第二，企业需要积极培育人才，打造一支高素质、专业化的团队。
第三，企业需要建立一套高效的管理流程和制度，并不断进行优化和改进。
第四，企业需要注重企业文化的建设，营造一种有利于核心能力发展的氛围和环境。
三、竞争优势与核心能力的关系竞争优势和核心能力是相辅相成的。
竞争优势是企业在市场上获得领先地位的重要手段之一，而对于竞争优势的实现，则需要企业具备独特的资源和能力。
这些资源和能力往往就是企业的核心能力所在。
例如，苹果公司在市场上的竞争优势是明显的，其独特的设计、品牌、技术以及生态系统等方面的竞争优势与其多年来的核心能力密不可分。
企业竞争优势总结汇报
企业竞争优势总结汇报
在当今激烈的市场竞争中，企业竞争优势是取得成功的关键。
竞争优势是企业在市场上脱颖而出的能力，它使企业能够在同行业
其他竞争对手中脱颖而出，并获得更多的市场份额和利润。
在过去
的一段时间里，我们企业不断努力，积极寻求竞争优势，下面我将
对我们企业的竞争优势进行总结汇报。
首先，我们企业在产品和服务方面具有竞争优势。
我们不断投
入研发，开发出高质量、高性能的产品，满足客户不断增长的需求。
同时，我们注重客户服务，建立了一支高效的客户服务团队，为客
户提供优质的售前和售后服务。
这些都使我们在产品和服务方面具
有了明显的竞争优势。
其次，我们在成本控制和效率方面也具有竞争优势。
我们不断
优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率。
通过采取现代化的
管理手段，我们有效控制了企业的运营成本，提高了企业的盈利能力。
此外，我们还在市场营销和品牌建设方面取得了竞争优势。
我
们注重市场调研，精准把握市场需求，制定了有效的营销策略，提
高了市场份额和品牌知名度。
我们的品牌形象得到了客户的认可和信赖，这为我们赢得了更多的商机和客户。
总的来说，我们企业在产品和服务、成本控制和效率、市场营销和品牌建设等方面都取得了一定的竞争优势。
但是，我们也清楚地意识到，竞争优势是动态的，需要不断地进行调整和优化。
我们将继续保持敏锐的市场洞察力，不断创新和改进，以确保我们在激烈的市场竞争中保持领先地位。
感谢各位的支持和合作！。
swot分析概述
swot分析概述SWOT分析概述swot分析1SWOT是指“优势”（Strengths）、“弱势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）的第一个英文字母的缩写。
在现代企业管理中，通过SWOT分析，可以结合企业所处的环境对企业的内部能力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其它竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，提醒企业制定相应的竞争战略，使企业永远立于不败之地位。
一个企业的优势是指该企业相对于竞争对手而言所具有的良好的企业形象、完善的服务系统、先进的工艺设备、独特的经营技巧、稳定的市场地位、与买方、供方和企业员工之间诚信的协作关系以及企业所拥有的优势资源、技术、产品以及其他特别的核心竞争力。
一个企业的弱势是指影响该企业经营效果和效率的不利因素和特征，诸如公司形象较差、内部管理混乱、缺乏明确的企业战略、缺少某些关键技能或能力、研究与开发工作滞后、设备陈旧、产品质量不高、成本过高、销售渠道不畅、营销技巧较差等，它能使企业在竞争中处于弱势地位。
一个企业的机会是指企业经营环境中可以获得的重大的有利形势，诸如出现新的细分市场、获得较快的市场增长、企业产品线的扩展、出现较多的新增顾客、竞争对手出现重大决策失误或因骄傲自满而停滞不前、企业实现纵向一体化、绕过有吸引力的外国市场的关税壁垒以及政府调控的变化、企业经营环境的变化、竞争格局的变化、技术的变化、客户和供应商关系的改善等因素，都可以视为机会。
一个企业的威胁是指环境中存在的重大不利因素，构成了企业经营开展的约束和障碍。
诸如新的竞争对手的加入、市场开展速度的放缓、产业中买方或供应方的竞争位置的加强、政府政策的变化、枢纽技术的改变等都可以成为企业未来成功的威胁。
与机会无处不在一样，企业中永远存在有对企业开展具有威胁感化的因素。
企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。
竞争优势
企业竞争优势在市场竞争日趋激烈的当今社会，企业能否生存与发展，关键在于其具不具有竞争优势。
要增强企业竞争优势，首先必须明确什么是企业竞争优势，竞争优势的基础是什么。
一、企业竞争优势的含义明确企业竞争优势的含义是探讨增强企业竞争优势的必要前提。
企业竞争优势主要是依据企业管理学、经营学、市场营销学、经济学，以及国际贸易等理论和实践提出来的。
关于企业竞争优势的概念，目前国内外学者从各自信奉的学派出发持有几种不同观点：1.传统或古典经济学观点这种观点认为企业国际竞争优势取决于该国或地区生产要素——劳动力、资金与自然禀赋等方面具有的相对优势。
这种观点自亚当·斯密创立的“比较优势理论”到大卫·李嘉图的“比较贸易理论”源远流长，其佐证是二战后的日本及近些年发展起来的亚洲“新四小”企业，它们之所以获得竞争优势，根本原因就是其拥有丰富而优秀的劳动力资源及其劳动力价格偏低所致。
2.经济历史学或制度经济学派的观点这种观点强调经济体制及制度在形成国际竞争力方面的重要作用，认为有力的制度形式是推动国家经济发展的动力，从而也必然促进企业国际竞争力的提高。
一个国家或地区企业要增强竞争力，首要的因素是使其经济面向市场并相应缔造现代经济体制。
3.发展经济学的观点这种观点认为，企业国际竞争力的提高是经济发展的自然结果，实际是以工业化来消除发展中国家现存的二元经济结构，实行经济结构的根本转变。
4.增长经济学的观点这种观点认为，与自然资源相比，人力资本更能决定一国或地区的竞争优势。
竞争优势来源于效率和技术创新，关键因素是技术水平和教育。
5.企业经济学的观点这种观点认为，提高企业竞争优势除了靠工业的基础设施完善程度外，必须提高企业的技术水平和管理水平，使企业在生产和推销方面比别国的同类企业更强。
6.世界经济论坛和洛桑国际管理开发学院的观点这两个机构认为，企业竞争优势取决于企业组织结构、战略管理、以市场为导向的营销管理、实物与价值形态的管理，以及人力资本的管理。
企业如何打造 自身竞争优势
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企业要从价值链经营走 向竞争优势经营 ， 从竞争优势经营走 向核 竞争力经营
企 业如 何打造 自身竞争优 势
李江涛
・ ・ ． ． ． ・ ， … ・ ・ ・ ・ － ｔ
？
业 竞 争 优 势 是 指 一 个 企 业 在 经 营 过 程 中 ，所 表 现 出 来 的 超 越 其 他 竞 争 对 手 ， 并 且 在 短 时 间 内 创 造 高 于 行 业 的 盈 利 水 平 的 能 力 。 因 此 企 业 没 有 自 己 的 竞 争 优 势 ， 是很 难 再 市场 中生 存 的 。
在 企 业 管 理 的 过 程 中 ，遇 到 管 不 好
得 住 ，他 能 干 ，你 就 放 手 叫 他 干 ； 他
度 就 叫核 心 竞 争 力 。 比 如 说 独 特 的 研 发 能 力 。技 术 不 是 核 心 竞 争 力 ，
都 在 忙 ，没 有 时 间 照 顾 孩 子 。 孩 子
先 要 学 会 搭 建 价 值 链 。老 板 特 别 能
干 ，可 以 去 找 职 业 经 理 人 ，搭 建 价 值 链 。 请 职 业 经 理 人 一 是 为 了 省 时 间 ，再 就 是 我 们 在 有 些 领 域 不 专
业 ，所 以 我 们 需 要 和 职 业 经 理 人 之
比 如 说 老 板 非 常 强 势 事 事 不 需 要别 人 ，自己一 个人去跑 市场 ，自 己一 个人 搞 生产 ，有没 有 这 种人 ｝ 有 。 当你 具 备 各 方 面 都 有 优 势 的时 候 ，你 都 可 以 打 先 锋 ， 问题 是 ，这
小 的 请 保 姆 ，大 的请 家 教 ， 这 就 叫 打 造 竞 争 优 势 。你 时 间 宝 贵 ，挣 钱 多 ．就 是 用 钱 去 找 保 姆 ， 用 钱 去 找
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什么是企业竞争优势所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。
企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。
这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。
这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。
企业竞争优势的类型20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。
这种优势能够使企业更廉价地提供或服务；（2）增值优势。
这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。
这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地；（4）速度优势。
这种优势能够使企业比更及时地满足的需求；（5）机动优势。
这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。
[]供应链对企业竞争优势的影响对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。
可以降低企业采购成本、和。
（1）的降低。
在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。
首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。
的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。
其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。
一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。
（2）库存成本的降低。
库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。
在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。
任何的和都会增加的管理费用。
的增加，会使其搬运费用增加。
采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。
最终半成品和产品的数量也会减少。
（3）销售成本的降低。
销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。
供应链管理了、，在中降低了成本。
首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。
其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
2．速度优势。
在“拉动”方面，提高能力，进行及时快速的生产。
（1）快速的订货和定单处理。
信息技术的发展，例如：技术、技术、，为客户快速订货提供了方便。
各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。
这些订货信息及时地传递到销售商和手里。
企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。
（2）快捷制造。
企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。
实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于或者是的制造；另一种是基于的制造。
前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出，确定、每天的生产安排、对实施结果进行，并修改。
后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。
前者是利用的特点，依靠严格的和控制，来提高制造的效率的。
后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短的。
（3）供应商的及时的送货。
原材料的对企业实现快速生产起了关键的作用。
供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。
而过早的送货，对基于JIT生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。
不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3．机动优势。
在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。
（1）获取相关的信息。
企业需要对的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。
要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。
供应链在获取这些信息方面有很强的优势。
通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。
在市场方面，通过各每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。
在客户方面，可以通过商场等获取消费者个人的，消费者种类和消费层次。
有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。
对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为提供了依据。
（2）通过信息进行，制定生产计划。
通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。
对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的，从而确定市场策略，进行生产计划。
在此基础上，这一点在基于MRPⅡ的企业尤为重要。
准确的是实行供应链生产计划的前提。
[]薪酬战略对企业竞争优势的作用为了成功,一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势。
换言之,一个必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。
这种竞争优势的获得一般通过两种方式:和产品分化。
成本领先方式,即一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品,但以一种较低的价格进行生产,以获得企业竞争优势。
实现成本领先的途径和方法有多种,但通常通过提高生产率和降低来实现。
其中,采用新技术或设计更有效率的工作方法可以提高生产率,减少一般和以降低生产成本。
而产品分化的方法主要有四种:创造一种比竞争者的更好的产品或服务,提供竞争者不提供的创新性的产品或服务,选择一个高级地点——其顾客更容易接近的地点,和其产品以塑造质量更高的形象。
尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。
正是基于这样的观点,的教授J.Pfeffer在其着作中,较系统描述了提高公司竞争优势的16种实践,其中有5种就是有关实践。
而有效的薪酬管理实践源于与目标密切相关的。
一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:1.增值功能不但关系到企业的,还与企业的产出或效益密切相关。
虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的,劳动力和结合创造出企业财富和。
这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。
2.激励功能薪酬是企业人力资源管理的工具。
可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和员工的,以提高企业的生产效率。
3.配置和协调功能企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过的变动,结合其它的管理手段,合理配置和企业内部的和其它,并将传递给员工,促使员工个人行为与相融合。
4.帮助员工实现自我价值的功能薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。
因此,通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。
[]企业竞争优势的来源1．80 年代初，（，1980）的成为战略管理的主流，理论的核心是五种竞争力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、五种力量。
该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的。
产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的水平，进而影响着的制定。
因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。
产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。
为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势（从这里看出这种优势是外生的）。
该理论实际上是将以结构一行为一绩效（）为主要内容的引入企业战略管理领域中，有关产业理论，比如产业结构、产业内优劣对比、、、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续提供了较为可靠的分析依据。
但理论致命的缺陷在于：（l）仍然将企业作为“黑箱”，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。
对于这个问题，波特在中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。
（2）波特是以产业作为研究对象。
企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判断后制定一个进入战略；最后，进行，购买所需的，整合企业内部活动，参与竞争。
因此，用该理论指导企业，很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的。
而进入80年代后期后，出现的事实却是大量的企业开始“回归主业”。
一些实证（Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991他显示同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差异小，在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很高的企业，而在吸引力很高的产业，也有状况不佳的企业。
2．针对波特理论的上述不足，80年代中期，一些学者摒弃主流经济学派的价格均衡分析方法，在以潘罗斯（Penros，1959）倡导的“企业内在成长论”的基础上提出了基于资源基础的公司战略理论，主要代表人物有：鲁梅尔特（Rumelt，1984）、（，1984）等学者。
该理论认为：具有的企业之所以赢利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源，它可以产出成本显着低或质量非常高的产品，即有效益的产品；这种资源依附于企业内在组织中，具有无形性和知识性，难以模仿，为企业专有。
因此企业的竞争优势并不是在波特所指的市场中，而是在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。
从这里看出竞争优势是内生的，同时是存在（Path Depend）。
按此理论，企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法：是进入该领域，还是出售这些专有资源给该领域的相关企业。
因此，用该理论指导企业进行扩张时，通常是。
该理论可以弥补前一种理论存在的不足，但同样存在着缺陷：过分强调企业内部而对企业的外部重视不够，不能适应环境变化的需要；对专有资源的确定过于模糊，操作起来非常困难；尤其重要的是，正如批评波特的竞争位势容易被模仿一样，波特（1996）认为由于大量存在的专家，企业的这种专有资源同样容易被仿制，并且非常容易过时。
3．为弥补资源基础理论存在的不足，（，1997）等学者提出了动力能力理论。
首先该理论认为可以分为四个层次：第一层，是企业购买的和获得的（如产品生产标准）。
这些资源是企业的基础，但由于是非企业专有，因而不能作为企业。