《组织行为学》讲义
组织行为学讲义PPT资料(正式版)
互应性交流沟通
（二）交叉性交流沟通（P239-241）
• 交流过程中非适当反应或非预期反应，就 可能成为交叉的交流沟通。
AA BB
AA BB
AA BB
CC
CC
CC
下属
主管
上级
这次加薪 我能否被 加薪？
任务都完成 不好，还谈 什么加薪
老王，今天下 班后希望你留 下来处理一件 紧急任务。
下属
呀！今晚我有 个重要约会， 为什么你不能 找别人呢？
无冲突
公开的质问或怀疑 轻度的意见分岐或误解
三、冲突的管理（167）
（一）减少冲突的策略： 1、回避；2、缓和；3、限制；4、对质 （二）引起冲突的策略： 1、运用沟通 2、引进外人 3、重新建构组织 4、任命一名吹毛求疵者或批评家
第三节 谈 判 一、谈判过程
（一）准备和计划 （二）界定基本规则 （三）阐述和辩论 （四）达成协议 （五）实施协议
第四节、人际沟通的相互作用分析 一、相互作用分析的概念
（1）冲突对组织的利弊 （一）概念：
培养团结协作的文化氛围，尊重 所谓竞争，是指人们为了各自不相同的目的而进行的活动，或为了同一目的，但在达到目的过程中必然损害或牺牲对方利益的行为。 第四节、人际沟通的相互作用分析
一（、一相 ）互概（作念用：分2析）的概念建设性冲突与破坏性冲突的区分
• 所谓合作，是指人们为了实现某个共同的 目的而进行的配合或协同活动。
• 合作的主要形式：分工和互助（158）
• 合作中有竞争，竞争中有合作。
（四）合作与竞争的形成
人们之间利害相依的关系可分为三类： 1、利害一致和共同利益的关系 2、冲突或利益矛盾的关系 3、利益共存或混合利害关系
组织行为学经典讲义(306) .
观察
个体的行为
解释
区别性
普遍性 一贯性
归因理论
归因
高 外部
低 内部
高 外部
低 内部
高 内部
低 外部
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行为者——观察者效应
对于同一行为，人们对自己的归因分析往往不同于对别人 的归因分析。如人们常常将自己的失误归于外因（如运 气），别人的失误归于内因（如懒惰）；而将自己的成功 归于内因（能力或努力），别人的成功归于外因。
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行为科学理论
戴尔·卡耐基：只有赢得他人的合作才能成功 亚伯拉罕·马斯洛：需要层次理论 道格拉斯·麦戈里格：X理论、Y理论 B.F.斯金纳：行为是其本身后果的函数 赫兹伯格：激励的双因素理论
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Herzberg 激励-保健理论
激励因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
保健因素
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
外感觉：刺激人的外部感官而形成的感觉，外感官包括眼、耳、 鼻、口、肤，与之相对，外感觉包括视觉、听觉、嗅觉、味觉、 肤觉（触、碰、痛、温等） 如：看到的颜色、听到的声音、闻到的气味
内感觉：刺激人的内部器官而形成的感觉，最主要的内感觉有 饥饿（胃肠蠕动加快和胃酸刺激胃壁所致）、肌肉酸胀感（剧 烈运动加速细胞的代谢而造成代谢物质乳酸堆积而压迫神经所 致）、困倦感
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1.2 制约知觉的因素
知觉者的主观因素 知觉对象的特征 知觉的情景因素
46
知觉者的主观因素
兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验 个性特征 ………
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知觉对象的特征（P38）
人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组合、 整合，并遵循一定的规律。
✓ 接近律 ✓ 相似律 ✓ 闭锁律 ✓ 连续律
组织行为学讲义(ppt 336页)(1)
组织行为学 研究的领域主要包括：个
体行为、群体行为、激励、领导和权威、人 际沟通、群体结构和过程、群体冲突、组织 及组织结构、组织文化、组织变革等等
❖ 组织行为学关心人们在组织中做什么，研究这 些行为是如何影响组织绩效的；
----从《刘老根》说起……
❖ 它也探讨组织是如何影响组织中的个体和群体行 为，以及个体行为和群体行为又是如何影响组织的。 希望通过对组织行为的分析研究，能够解释和预测 组织成员为什么会这样的行为，以及在特定的情境 下会采取什么样的行动；
组织行为
组织行为学也把整个组织作为它们的研究 目标，而不是把重点仅仅放在较窄的组织中 的个体和群体行为上。这是因为社会的发展、 环境的变化、制度的变迁乃至技术的进步， 都会对组织行为产生非常大的影响，直接引 发组织变革、结构调整并对组织文化造成冲 击。组织行为学关注的是组织与环境之间的 关系，以及这种关系变化对组织绩效带来的 影响。研究的主要内容包括组织结构与设计、 组织规模与发展阶段、组织所应用的技术、 组织文化、组织的变革与创新等等，而核心 仍是发挥组织的功能，提高组织的效率。
❖ 王选：“任何大的成功，都需要长时间的积累， 需要团队合作。一个成功的人必然是一个能为别人 着想的人，我看到不少能力出众的人，就是因为不 能团结人，因而很难有大的成就。”
第一节 什么是组织行为学?
组织行为学（Organizational Behavior OB） 是关于行为何如何改善行为的科学。
组织行为学研究的三个层面：
个体行为
组织行为学研究的起点就是从个体的行为 出发，分析和解释各种因素对个体行为的影响， 并对工作中的个体行为和组织绩效之间的关系 进行研究。这个领域主要是心理学家的贡献， 从内部因素看包括态度、能力、个性、价值观、 知觉、学习和动机等；而影响一个人行为的外 部因素主要是组织的环境和政策，如组织结构 与工作设计、工作设施与技术、领导与奖励制 度、管理控制方式等会对组织成员产生什么影 响。
组织行为学讲义(PPT36页)
委托人
代理人
信息非对称环境
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A 路径
？
B 路径
瞎子背瘸子－委托人与代理人示例
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工资
劳动需求曲线
SL 无偷赖约束曲线
WA
DL
WB
LB
LA
劳动数量
参与约束条件下的效率工资
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股票价格
约定价格 PS 起始时间
PN1
N年后股票价格 PN
有效期（N年）
PN2
约定时间
SO的操作原理图示
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第三部分 激励之道
领导的艺术
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
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第四部分 领导与团队管理
领导理论的流派
1. 领导的特质理论流派 2. （1）传统领导特质理论； 3. （2）现代领导特质理论。 4. 2、领导行为理论流派 5. （1）勒温的领导作风理论； 6. （2）利克特的领导行为系统模式理论； 7. （3）俄亥俄大学的领导行为四象限模式理论； 8. （4）布莱克默顿的领导方格图理论。
领导的能力
决断力—如今快鱼吃慢鱼； 思维力—多脑并用显神通； 亲和力—心有灵犀一点通； 激发力—给他鲜花给他梦； 凝聚力—知人善任得人心； 持续力--用养结合不了情； 影响力—软权硬权都要用； 应变力—随机应变自从容； 领导力—青出于蓝胜于蓝； 综合力—领导管理再相融。
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第四部分 领导与团队管理
什么是管理？ 管理的实质是什么？ 管理的发展趋势是什么？ 管理与组织行为学的关系？
组织行为学讲义 PPT
2022/9/20
改造型激励理论:强化理论
强化有四种不同得类型:
◎正强化 ◎负强化 ◎惩罚 ◎削减(忽视)
令人愉快或 所希望得事件
令人不愉快或 不希望得事件
满意
不满意
赫兹伯格得观点
满意
激励因素
没有满意
没有不满意 保健因素
不满意
2022/9/20
14
2022/9/20
内容型激励理论:成就需要理论
麦克利兰得成就需要理论
该理论由美国哈佛大学戴维·麦克利兰教授和她得同事于20世 纪60年代提出。她们认为个体在工作情景中有三种重要得动机 或需要:成就需要、权力需要和归属需要。 其基本要点包括: ◆ 具有强烈成就需要得人,把个人得成就看得比金钱更重要; ◆ 具有高度成就需要得人对企业和国家都有重要得作用; ◆ 对于如何发现高度成就需要得人,麦克利兰等人搞了一系列得心 理试验; ◆ 高成就需要得人就是可以通过教育培养得。
消除不公平感可从以下方面入手: (1)改变投入 (2)试图改变成果 (3)调整心理 (4)改变“参照人” (5)改变她人得投入或产出 (6)改变环境
2022/9/20
改造型激励理论:挫折理论
挫折理论
挫折理论主要涉及到挫折产生得原因、人们对待挫折 得态度及其行为表现等。挫折产生得原因有环境因素 和个人因素两个方面。
试验结果
24 8 14 11
误差顺序
4(最多) 1(最少) 3 2
注:表中实验结果指”平均误差次数”、
2022/9/20
组织行为学讲义ppt课件
自我实现的 能发展个人特长的组织环 决策参与制度、提案制度、研究发
需要
境、具有挑战性的工作 展计划、劳资会议制度
内容型激励理论：ERG理论
爱尔德弗的ERG理论
ERG理论的基本内容：
（1）生存的需要（existence） （2）相互关系的需要（relatedness） （3）成长的需要（growth）
内容型激励理论：需要层次理论
需 生理 安全
要 的 相 对 强 度
社交
尊重 自我实现
A
B
C
D
心理的发展与成熟
需要各层次间的相互关系
2020/10/9
9
内容型激励理论：需要层次理论
需要层次与管理措施相应表
需要的层次 诱因（追求的目标）
管理制度与措施
生理的需要 薪水、健康的工作环境、 身体保健（医疗设备）、工作时间
② 有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引 起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不 满，并不能使职工受到巨大的激励，不能促进生产率 的增长（保健因素）。
2020/10/9
13
内容型激励理论：双因素理论
传统的观点
满意
不满意
赫兹伯格的观点
满意
激励因素
没有满意
没有不满意 保健因素
不满意
2020/10/9
研究激励效果的警觉性试验结果
组别
施加激励情况
A 不施加任何激励 B 精神激励结果
24 8 14 11
误差顺序
4（最多） 1（最少） 3 2
注:表中实验结果指”平均误差次数”.
什么是激励？
激励（Motivation），由动机（Motive) 演化而来，基本含义即为激发动机。在组织 行为学中，激励是指引起和维持个体的活动， 并使活动朝向某一目标的内部心理过程或内 部动力。 激励与工作绩效之间的关系：
《组织行为学》第二章讲义
《组织⾏为学》第⼆章讲义第⼆章个体⾏为教学⽬的与要求：通过本章学习，了解个体⾏为规律，从需要与动机、⽓质、情绪、态度、价值观等⽅⾯掌握个体差异及管理，了解五种性格特征。
教学重点与难点：重点：1.个体⾏为规律2.个体差异及管理难点：1.个体⾏为的⼏种解释2.有关情绪的理论教学⽅法与⼿段：讲授多媒体展⽰学时安排：4学时教学内容：⼀、⾸先利⽤案例引⼊认识研究组织成员个体⾏为的重要性。
案例：⽤⼈的艺术某家电⼦计算机集团公司，⼏年前，通过公开招聘，招收了两名刚刚从计算机专业毕业的⼤学⽣张某和李某，⼈事经理决定让他们从事计算机的推销⼯作。
从⼯作申报表和⾯试等⼈事资料看，张某和李某虽然都想从事这项推销⼯作，但他们之间明显地表现出个体差异来。
张某很显然是外倾性格，热情、开朗、善交际、积极主动；⽽李某则表现出内倾性格，爱思考，不愿与⼈说话，喜欢独处。
⼀年后，张某看起来很快适应了销售⼯作，得⼼应⼿，成绩出⾊，⼯作局⾯已经打开，不久将提升为部门经理。
李某虽然也能完成交给的任务，但缺乏主动性和积极性。
此后不久，李某就找⼈事经理谈话，说他不想⼲了，准备辞职。
⼈事经理让他说出理由，李某也说不出个原因来，其中有⼀点，⼈事经理已经悟出来，那就是李某对销售⼯作已经不感兴趣了。
私下⾥，⼈事经理了解到，李某有很强的钻研精神，很善于搞些发明创造。
据说，他在中学时代，还获得过少年科技发明奖，这种创造意识他⼀直保持着。
这样，⼈事经理与总经理商谈之后，把李某单独请到家⾥，吃完饭后与他谈了⼀次，最后决定调李某到研究开发部。
在李某调动到调研开发部的那年年底，他的两项发明已为公司创收了⼗⼏万元。
由案例引发的同学们的思考：1、为什么张某能适应销售性⼯作，⽽李某则不能适应？这如何解释？2、假如你是管理者，你如何解决李某辞职的问题？3、从这个案例中，你能得到什么启⽰？4、你如何评价该公司的⼈事经理？⼆、简单介绍⼀下个体⾏为主要包括哪些内容个体的⾏为存在着共性与特殊性两个⽅⾯。
组织行为学讲义(PPT36页)
第二部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。
1. 作为下属的角色； 2. 作为同事的角色； 3. 作为上司的角色；
面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
第二部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 1. 认识自己； 2. 认识他人； 3. 移情能力； 4. 人际交往能力； 5. 自我激励能力。
Thanks for listening!
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
第四部分 领导与团队管理
什么是组织？
组织的重要性—组织是实现组织战略目标的重要基础与载体
组织好比人的穿着与外貌，我们从中看到了什么？
1、战略； 2、技术； 3、文化； 4、环境； 5、素质； 6、生命周期； 7、权力分配等。
第五部分 组织管理的技巧
组织的发展是组织结构不断更替的过程
1. 1、直线型组织结构； 2. 2、职能型组织结构； 3. 3、直线职能型组织结构； 4. 4、事业部型组织结构； 5. 5、灵活型组织结构：矩阵型，网络型，混和型等。
2. 面向管理层的激励模式：（可变）年薪制、管理者收购（MBO）、承包 制、利益共同体、职业生涯激励、股票期权等；
3. 无定向激励模式： （仿真）员工持股、（仿真）股票期权、（可变） 延期收入、在职消费多种福利选择方案等。
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三钢集团后备干部培训《组织行为学》讲义
主讲：
参考教材： 《组织行为学》 MBA 系列教材 傅永刚 主编 清华大学出版社
《组织行为学案例与练习》 傅永刚 编辑 （自印讲义）
引言――课程介绍
1. 《组织行为学》是一门什么样的课？
介绍组织管理活动中的原则及方法，重点是各项管理活动中人的行为规律。
提升管理人的能力，掌握管理人的相关学科的内容。
2. 《组织行为学》在工商管理课程体系中的位置
工商管理教育课程体系结构图
项目管理
技术经济
企业战略
新产品开发 生产管理 市场营销
国际贸易
会计学
财务管理
HR 管理
经济法
物料管理
MIS
信息管理
管理沟通
运筹学
管理学 组织行为学 西
方经济学
西方工商管理教育的变革趋势
1
由“菜单式”走向“整合式”，打破课程间的孤立，强调知识间的关联。
加大管理技能课的比例，提倡互动式教学。
增设管理专题讲座，实践人士走上讲台。
3. 教学方法与策略：
传统讲授 —— 互动式教学
案例教学 + 模拟练习 + 分组讨论 + 记日记
案例（Case）——采用文字声像等媒介给出的一段/一个真实的管理情景（或个案）。
案例的核心特征——真实性+包含有管理问题。
课程内容
专题 1、管理与管理者
专题 2、个体特征与行为管理
专题 3、如何有效激励员工
专题 4、管理中的群体行为
专题 5、如何有效决策
专题 6、企业文化与企业管理
专题 7、领导与组织变革
专题一、管理与管理者
一、管理的内涵
什么是管理？管理就是通过别人实现目标（把事情办成）。
附：让下属完成目标的基本条件与过程
1.你明确知道事情的性质和特点；
2.你选择了一个合适的人；
3.你能与这个人进行有效的沟通；
4.这个人能尽心尽力地去办事情；
5.在过程中，你能给予有效的指导、支持；
6.对事情的结果给予明确的评价；
7.根据评价结果进行奖惩。
二、管理的价值
2
管理工作的价值---
操作工作： 1 个单元的投入＝1 个单元的产出；
管理工作： (高附加价值的工作)
1 个单元的投入＝多个单元的产出。
一个需要讨论的话题： 管理是科学还是艺术？
管理来自实践，管理来自领悟。 ——管理是艺术
管理实践已经被总结升华为理念、原则、手段、方法和技巧。——管理是科学
三、管理者的素质要求
管理者的素质结构模型----
罗伯特•卡茨的观点： A.技术性成分 B.人际性成分 C.概念性成分
高层
中层
A
B
C
基层
四、管理者的核心职责
五大核心职责： 职责 1 — 计划 职责 2 — 组织
职责 3 — 激励 职责 4 — 控制
职责 5 — 协调
五、核心管理平台
第一层：科学规范的管理制度
第二层：良性的激励机制
第三层：有感召力的企业文化
专题二、个体特征与管理行为
3
2.1 感知与行为
1. 感知的概念 个体通过感官对自身所处环境进行认识和评价的过程。
2. 感知的主观性 这个世界是人们感知到的世界
3. 构成感知过程的三要素
主体（感知者）——环境——客体（感知对象）
4. 影响感知的因素
感知者的因素/感知对象的因素/环境的因素
5. 管理中<面试/绩效考评>的感知误区
选择性感知/煮蛙效应/光环效应/对比效应
2.2 个性与行为
1. 个性的概念
由先天、后天因素养成的，按照某种习惯性的行为模式办事的行为倾向。
2. 个性的特征： 稳定性 / 倾向性 B=f（P，E）/ 长期性
3. 个性的养成因素： 遗传 / 家庭 / 教育 / 社会实践 / 偶发事件
4. 影响行为的主要个性特征
控制源；（内控——外控） 感情倾向性。（内倾——外倾）
5. 基本个性理论
个性测量的方法： 问卷测量法 <多要素、多维度>
投射测量法 <墨渍图、主题统觉测试>
专题五、如何有效决策？
一、决策的概念
管理就是决策
决策的概念： 决策就是从备选方案中进行选择。
如果做一件事看来只有一种方法，那么这种方法就可能是错误的。
决策不仅仅是选择，决策是一个过程。
二、决策的原则
我们应该追求最优决策吗？
最优决策的要求：足够的前提条件
足够的信息
足够的分析与评价
4
实际决策中遇到的情况： 决策面对不确定的未来
很难获得所有备选方案
不是所有的备选方案都能加以定量分析
结论：管理决策中只能追求相对满意。
三、决策的逻辑步骤
提出问题——分析问题——解决问题
四、决策的类型
程序性决策和非程序性决策
管理者应该尽可能用制度、管理流程来进行程序性决策；
用 80%的精力处理 20%数量的非程序性决策。
个体决策和群体决策
各有利弊，但是相对而言，群体决策要优于个体决策；
因为： 解决问题的质量=方案的质量*执行的质量
附：群体决策与个体决策
群体决策优于个体决策的前提条件：
1、有共同的决策目标；
2、每个成员有同等的发言机会；
3、每个成员的发言被同等重视；
4、对事不对人，避免争吵。
五、模拟决策练习：
先用 5 分钟作出个人决策，再分组讨论，作出群体决策。
决策树是分析决策的最佳方法之一
作用 1：使我们的决策更符合逻辑，更条理化；
作用 2：决策树可以帮助管理者清楚地把握事件变化发展的趋势；
作用 3：可以帮助我们更好地理解什么是决策的满意原则。
5
； 专题七、领导与组织变革 一、领导与管理的比较 领导的概念：通过个人影响力，带领大家实现指定目标的过程。 管理的概念：通过计划、组织、控制等职能活动，实现预期目标的过程。 领导与管理是两个不一样的概念。 二、领导能力与管理能力 领导能力与管理能力是两个维度。 领导能力在于创新/变革； 管理能力在于维护/秩序。 三、领导影响力的来源 领导的核心在于领导影响力： 领导影响力有六个来源—— 合法性影响力； 奖酬性影响力； 强制性影响力； 信息性影响力； 个人魅力性影响力； 专长性影响力。 四、有效的领导行为 什么样的领导是有效的领导？ 素质论（领导者的特性、品质）
行为论（领导行为倾向、领导风格）；
权变论（领导行为与环境相匹配）。
五、组织变革的原因
组织为什么要变革？
外部环境的改变： 世界经济/国家政策
科技进步/环保要求/市场需求/竞争加剧
组织内部条件的变化：技术条件/人员条件/管理条件
组织自身成长的需要：“二次创业”、进入新领域
六、组织变革的过程
案例：《美国施乐复印机公司》
施乐为什么要变革？（在什么环境下变革的？）
施乐是如何变革的？
施乐的变革成功吗？哪些做法值得学习？
七、组织变革的规律
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组织变革的基本规律： 解冻——改变——冻结
组织变革的核心：
文化变革是真正的变革；
变革是领导者的责任；
变革一定会遇到阻力；
变革的成果需要巩固（冻结）。
OB 总结
OB 关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效
OB 体现了“以人为本”的思想
OB 有其局限性
OB 强调：科学理念和系统思考
OB 只有一个结论：权变
OB 为可操作性的 HRM 提供了理论基础
学无止境 行胜于言
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