中国联通资金集中管理应用案例
中国海运(集团)总公司召开2009年第一次精细化管理推进会议
细化管理推进工作的主题 内容
作 出了部 署 。
１ 中国信息化 ４
２ ０ ．． ０ ９６５
中国联通３０ ５ 亿全速推进 “ 数字广东”建设
近 日， 东省 人民政府与 广 中国联通在广州举行战略合作 框架协议签约仪式 。 根据协议 ，中国联通充分 利用 自身在信息 技术 、网络 、 服务等方面的优 势，将 广东 省 作为重要战略合作省份 ，未 来 五年将在广东省信息化领域 投 资 ３０ ５ 亿元。中国联通董 事长 常小兵表示 ，此次与广 东结成
近 日，中国海运集团以视
频 会 的 形式 召 开 了２ ０ 年 集 团 ０９
究 机 构 Ｄ ｌ’Ｏ ｏ ｒｕ ｅ ｌ ｒ Ｇ ｏ ｐ近 日发 布
的全球移 动设 备市场研 究报告 表
明 ，２ ０ 年 １ ０９ 季度全球 Ｃ ＭＡ基 Ｄ
站市场上 ， 华为 以３ ．％的份额成 ０３ 功超越阿尔卡特朗讯的 １ ．％， ９ ４ 跃 居全球第一大 Ｃ ＤＭＡ供应商 。
话语权也会更强 。
中国人寿与中国农业银行建 立全面战略合作关 系
近 日，中国人寿保 险 （ 集团）公司与中国农业银行股份有 限公司在北京签署了 全
化管理推进 工作 的经验总结 ， 把好的做法用制度和流程 等形
式 固 化下 来 ，会 议 也 对 今 后精
面战略合作框架协议》 按照此次签署的全面 战略合作框架协议 ， 。 双方将在 已有合作的基 础上，进一步在 “ 相互提供服务 ” 联合拓展业务” 合作开展投融资” 共享利用资 、“ 、“ 、“
战略合 作伙伴 ，是中国联通贯
中国联通物资采购与管理工作介绍PPT模板
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面临的问题（续）
高度关注采购“杀价”，综合效益意识少 新建、扩容、备件、工程服务、维保等环节采购成本与后续配送、运营、报废等环节的费用相割裂，综合成本核算无从谈起。 采购时效无法适应市场拓展灵活、多变化的需求 集中采购后带来的售后服务问题面临巨大挑战 资产不清，帐－卡－实存在偏差
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目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
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物资实现全生命周期采购
中国联通物资采购与管理工作策略
物资实现全程可视化管理
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真正的采购成本是物资在其整个生命周期内的总成本（TCO）
物资全生命周期采购
采购成本=采购价格？
23
物资全生命周期采购(TCO)
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中国联通物资采购与管理体系工作目标
实现集团物资采购与管理三效：效益、效率、效果 1、实现集团资产保值增值（效益） 2、实现集团采购降低成本（效果） 3、实现集团管理规范高效（效率）
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目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
性能管理
计费结算管理
供应链战略与策略
供应链计划与承诺
供应链开发与变更管理
供应链性能评估
供应链能力可用性
供应商与合作伙伴管理
资产采购与管理
资产采购与管理工作在电信运营eTOM 模型中的角色
支撑生产运营
服务决策管理
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业务开通
客户服务
业务推广
资源加工
网络管理
网络发展
日常管理
产品打造
企业运营
工建
运维
中国联通代理商资金归集业务操作手册(代理商分册)0713
代理商密码修改—新增
代理商密码找回—新增 代理商押金保证金扣款—新增
代理商签约/解约状态查询—新增
咨询与投诉渠道—新增
4
2.1.1 资金归集web充值简介
功能说明
借记卡： 中国银行、农业银行、工商银行、建设银行、交通银行、邮政储蓄银行、 兴业银行、光大银行、浦发银行、中信银行、北京银行、上海银行、重庆农村商业 银行、哈尔滨银行；其中：1、交通银行、浦发银行、上海银行用户需要在网银上 开通银联业务（可在网上银行或者柜台开通） 2、中信银行用户需要开通短信业务 、银联无卡支付业务及银联在线支付业务（可在网上银行或者银行柜台开通）；北 京银行用户需要在网银上开通银联业务（U盾用户可在网上银行或者银行柜台开通 ；普通用户可在银行柜台开通）；
2.1.2 资金归集web充值操作（步骤一）--截图变更
渠道签约成功后，代理商可以通过登录http://202.99.45.97:9052/CIS-CHSSF/login，进行web充值。web充 值在集中渠道自服务系统页面使用签约渠道的渠道编码，登陆自服务系统，如图所示：
登陆后，点击菜单【自助服务】->【web充值】,选择充值类型为“预存款账户”，并依次输入充值金额、 充值密码、验证码；注意：1、代理商此地输入的充值密码，需与代理商签约时的密码一致；
正确充值指令
图解：1、1818#2#为正确充值指令； 2、1819#ZH#和1818#ZH# 为错误指令。
图解：1、超时操作会报错； 2、选择正确的渠道代号，如 01为第一签约渠道。 3、充值成功，收到短信提醒。
图解：输入的指令不正确，会收到提 示类的下发短信。
中国联通组织结构设计
*
联通上市前后的资产重组进程
无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构
发行H股、A股后结构
未上市资产逐步进入上市公司
完成H股、A股总体上市后结构
*
管理组织结构和法律结构的区别
联通现在所急需改进的主要方面
治理机制 董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用 管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意 对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能
技术部
总部职能部门
采购部*
其它党、 团、群、 工会等 部门
其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯
由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理
总裁
董事会
监事会
全国 网络 管理
信息 系统
共享服务单元
产品业务单元
客户服 务/计费 结算 中心
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
移动 通信
商业范围
提供面向网上用户的各类服务，包括内容、网页设计、电子商务等
提供向大客户或ISP商等所需求的数据传输业务
*
产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述
SWTO分析
新联通SWOT分析在本文的论述中，我选择“新移动”（移动+铁通）做为参考对象，由此展开论述。
一、SWOT 分析（一）内部优势及其使用1、北方十省全程全网，固网和宽带网有优势：新联通中原网通作为北方主导固话运营商，其经过多年的经营，早已经将网络布进街头巷尾，丰富的传输网络，成为赖以竞争的最大优势。
新移动宽带网和固话十分薄弱，电信虽然在南方有地域优势，在北十省布网将很难，而且刚接手C网也需要有个上手过程。
新联通依托这个优势，抢占时机，发展移动业务、互联网业务、固定电话。
2、具有全业务运营经验原网通运营宽带、固话多年，而原联通对于个人移动业务也有十分丰富的运营经验，在全业务竞争格局下，新联通比中移动有运营经验优势。
3、北方十省具有广泛深厚的客户关系北方十省绝大多数的各级政府、机构、大中小型企业都是网通的固网和互联网客户，并且，网通一直非常重视客户关系的建立和保持。
这对一直缺少高端用户的联通来说相当重要，可以依托这个优势，进行移动业务扩展，蚕食移动客户。
４、资金流的暂时充裕长期以来联通“两网互搏”的情况以及CDMA无底洞式的投入，让人伤透脑筋。
这次电信收购联通C网将有1100亿资金进帐，给新联通未来几年的发展确实带来了充足的资金储备。
5、灵活的价格优势联通历来都是价格战的挑起者，在面对新的一轮竞争仍然会一如继往的使用价格“游击战”来迫使其它运营商不得不跟随。
（二）内部劣势及其弥补1、整合之难新联通是由网通和联通两个独立单位融合而来，有不同的背景，不同的企业文化，在合并网通后，要进行网络交割，人员安置，战略部署等。
历来中国的企业内斗严重，二者文化差异很大，合并将是一个漫长的过程。
新移动在本次重组中调整幅度最小，合并铁通，完全是大吃小，企业文化可以保持相对纯净。
2、管理的标准化缺乏原联通历来有个毛病，感觉所有东西都是信手拈来的，没有一个“主心骨”，完全是用感觉在做市场，有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下来。
网通并购联通的案例分析
曾参与《反垄断法》立法工作的有关专家认为，联通网通合并案 适用2019年8月1日正式实施的 《反垄断法》。这是因为，包括中国 联通股东大会通过联通、网通合并交易议案，中国证监会审核通过中 国联通与中国网通合并，乃至联通网通合并正式完成，这些合并案的 重要事项都是在《反垄断法》正式实施之后完成的。
针对两家公司在合并前的业务交叉不多，是否还需要进行经营者 集中申报的问题，上述专家表示，《反垄断法》和《国务院关于经营 者集中申报标准的规定》中的法定经营者集中申报标准只有营业额一 项。因此，不管两家公司的业务领域在合并前是否存在交叉，只要营 业额达到了申报标准，就必须依法向商务部进行经营者集中申报。
案例分析
在市场经济中，适者生存、优胜劣汰。企业要想生存下去，必 须不断发展壮大。企业可以将其生产经营所获利润进行再投资来实 现发展壮大，也可以发行股票和债券或向银行贷款筹集资金来扩大 企业经营规模，一个最简便而最有效的办法是通过收购兼并其他企 业来壮大自己，因为收购兼并一个现行企业比重新投资办成一个同 样规模的企业速度快得多，费用少得多，效益也可能好得多。正如 美国诺贝尔经济学奖获得者、著名经济学家乔治·J·斯蒂格勒所 说:“纵观世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在 某种程度上以某种方式，通过资本收购兼并等资本运营手段而发展 起来的，也几乎没有哪一家是完全通过内部积累发展起来的。”然 而，公司必须严格履行并购程序。
企业内部控制中的内部评审问题研究基于对中国联通相关实例的研究分析7.doc
企业内部控制中的内部评审问题研究_基于对中国联通相关实例的研究分析72010年第58期(总第2330期)经营情况核定该部门全年的资金支付预算,然后具体到月和周。
当该部门因为临时性的生产任务需要支付预算外的资金时,必须履行事前审批制度;而对未进行事前审批的,财务主管部门不能办理资金支付。
实行资金支付事前审批,是以资金预算考核资金支付额度,对超额度的情况在资金支付前进行审核监督,与现行的资金支付流程相比,实现了对资金支付的事前控制,从资金支付的前提上规避了资金风险。
(四)加大资金集中管理力度,实现资金统收统支。
统收统支,是指将原所属站段所管理的其他业务收入资金全额上缴到铁路局,由铁路局根据资金预算再进行支付的管理方式。
通过对其他业务收入实现统收统支,与原有的资金管理方式相比,至少有以下三项优点:一是其他业务收入上缴到路局,对整个铁路局而言,实现了全局资金的统一调配,可以缓解全局的资金压力。
二是其他业务收入上缴到路局,站段的资金持有量就相对降低了,这样就可以相应减少对其他业务资金的监管力度,有侧重的开展其他日常监管工作。
三是根据预算向站段拨付资金,改变了以往站段自主支付其他业务资金的方式,减少形成小金库的可能性。
(五)加强信息系统建设,实现对货币资金风险的有效监管。
铁路运输企业对货币资金风险的监管多是人工的监督检查,这种方式既耗费了大量的人力物力,又由于受到监督手段的制约,无法达到日常监管的目的。
而要解决这一现实问题,则必须通过加强信息系统建设来实现对货币资金风险的监管,沈阳铁路局现已积极开展资金管理信息系统建设,其主要包括以下三项功能:一是银行账户系统审批,通过信息系统对所属站段的银行账户进行审批,使账户审批情况一目了然,便于合作银行的监管。
二是大额资金实时报警,通过信息系统设置各单位大额资金支付的额度,凡是超过额度的,信息系统会自动报警,可以极大减少日常监管的工作量。
三是资金支付过程的监控。
通过信息系统与合作银行建立数据接口,使监管人员可以随时查询每一笔资金收支的流程,可以减少查阅书面凭证的时间。
联通“大ERP”
联通联通““大ERP”ERP”2011年11月16日北京联通的财务共享之旅始于北京联通的财务共享之旅始于2007年。
按照联通集团的统一部署按照联通集团的统一部署，，同年末同年末，，北京公司率先实现财务共享服务司率先实现财务共享服务，，更好地发挥了财务管理在资源配置更好地发挥了财务管理在资源配置、、过程管控过程管控、、信息导航方面的职能管理的职能管理，，进一步统一规范了会计核算进一步统一规范了会计核算，，提高了财务信息质量提高了财务信息质量，，降低了财务管理风险降低了财务管理风险，，是一个运转高效是一个运转高效、、快速响应市场的财务管理体系快速响应市场的财务管理体系，，初步实现了初步实现了““共享财务共享财务””。
实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。
一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。
虽然成绩不斐，但根据联通集团“大ERP”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了ERP 共享财务体系的搭建。
ERP 共享财务的前提是“全员财务”，打破ERP 财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。
在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶”上。
从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。
ERP 财务财务 第一阶段是财务共享服务的培养期。
2002年～2004年借助SAP 系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。
这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。
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中国联通是国内六大电信运营商之一，在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。
此外，中国联通是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。
自成立以来，中国联通的整体实力不断增强。
经营的电信业务由成立之初的移动电话（GSM）和无线寻呼发展到目前的移动电话（包括GSM和CDMA）、长途电话、本地电话、数据通信（包括因特网业务和IP电话）、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。
烈，投入高、风险大，联通公司
更加关注市场的需求特别是未
来市场的需求，需要快速的决策
能力及市场响应能力；同时，通
信服务是IT服务或IT化的服
务，与一般技术含量较低的产品
和服务相比，对信息化应用需求
和依托更大；较传统企业而言，
没有生产管理和复杂的物流，更
注重运营管理中的资金、资产以
及运营质量、风险控制。
基于以上因素，联通公司一直非常注重信息技术在公司经营、管理中的实际应用。
项目概况
中国联通经过对多年集团资金集中管理实践的总结，建立了资金由总部统一管理、按现金预算统一运用，贷款由总部统一组织，对外投资由总部统一审批，对外支付由总部集中审核的一整套的财务管理体制。
应用目标
以资金集中管理信息化为手段，实现中国联通对下属省分公司的资金上收、资金下拨、模拟计息、资金预算的编制、执行控制和分析，具体包括以下目标：
通过对省分公司的资金集中管理，带动省分对地市资金的集中管理，从而强化集团对下属分支的资金管理；
ν
强化现金预算控制和分析，降低财务风险；
ν
实时查询经营单位账户余额及资金流向等信息；
ν
通过优化的资金上收和资金下拨流程，提高资金流转速度；
ν
通过模拟计息，考核下属分支的资金收益状况；
ν
实现资金统一调度，提高资金使用效益；
ν
实现集团资金整体运作，提高资金运作效益。
业务设计
结合中国联通当前的资金集中管理的业务现状，我们为其量身定制了如下的业务流程：
通过该业务流程，涵盖了资金的预算编制、资金上收、资金下拨和资金模拟计息等方面的业务。
预算管理
金算盘资金集中管理系统能实现预算编制、预算审批、预算控制、预算调整和预算分析等功能。
该部分功能重点为预算在结算过程中的控制和事后执行的分析；预算编制可实现以预算参数、预算指标为点、建立年度预算、月度预算从而构成集团资金预算体系；预算控制可实现对资金结算业务的实时控制，如在申请付款过程中通过与预算数据的比较，对于超出预算的付款，可选择刚性或柔性的控制，实现对资金支付的有效控制。
通过比较、分析预算结果与实际执行结果数据，可以实时产生资金预算执行报表。
综合资金预算的上述功能，结合中国联通资金管理的需求，采用编制年度预算，指导周用款计划的编制、执行和监控、分析评价的管理流程，便于提升资金运作效率，降低资金运营成本。
年度预算编制
成员单位每年末编制下年资金年度预算，包括收入预算、资本性支出预算和经营性支出预算等内容，经中国联通总部审批批准后，作为下属单位年度资金运作的指导，同时通过周资金用款计划，来体现年度资金预算。
用款计划
下属省分公司，在日常的资金运作中，每周末编制下周资金用款计划，形成用款计划单，经过集团总部资金处审批和财务中心审核批准后，据此完成资金的定期下拨。
在发生用款计划外的临时追加时，提供用款计划的追加功能，由下属分支填制用款计划追加单，经中国联通总部审批同意后，形成追加记录，从而保证分支资金的支出需求。
通过点击“查询明细”可实时查询预算明细情况。
预算分析
提供预算执行情况分析：
资金上收
利用商业银行网络每周将省分公司的收入户清零上收到总公司资金汇集户。
资金软件系
统通过银企互联接口，自动读取省分公司上收的资金信息，形成省分公司内部存款，用于模拟计息，以便对省分公司经营状况进行考核。
为及时上收资金，本系统也提供手工上收的方式。
例如总部发现下属省分公司收入账户资金余量较多，可通过手工方式填制资金上收计划单据，通过商业银行网银系统将资金收集到总部汇集账户来，并增加该省分公司在集团的内部存款。
资金下拨
省分公司每周填写用款计划，资金处根据省分公司的月度资金预算，确认下拨金额，账务中心利用资金管理软件，通过银企互联接口，完成资金划拨，同时减少省分公司的内部存款。
根据已审批的各省分公司的资金用款计划，系统通过信息化的智能手段，按照资本性支出与经营性支出的区别，将资金分别拨入到下属省分公司的资本性支出账户和经营性支出账户中，实现资金的自动下拨，保证下属分支正常运营的资金需要。
此外，金算盘资金集中管理系统还提供了详细的资金下拨业务明细表，便于集团总部和省分公司查询资金下拨情况，掌握资金动向。
应用效果
通过实施，完成了设定的应用目标，优化了业务流程，提高了工作效率，可实时进行资金监控与分析，及时足额的集中了闲置资金。