项目阶段性成果管理办法
项目管理办法及实施细则
项目管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。
第二条本管理办法所指的科研项目包括：（一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。
（二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。
第三条科研项目的管理原则：（一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。
（二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。
（三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。
第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。
第二章科研项目管理机构第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。
第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。
第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。
部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。
研发设计成果管理制度
研发设计成果管理制度一、总则为规范和加强公司研发设计成果管理，提高研发设计成果的质量和效率，制定本制度。
二、管理范围本制度适用于公司的研发设计部门，包括产品研发、工艺设计、结构设计等相关部门。
三、组织架构公司设立研发设计成果管理委员会，负责统筹研发设计成果管理工作，委员会下设研发设计成果管理办公室，具体负责制度的执行和监督。
四、研发设计成果管理流程1. 项目启动阶段：项目经理与研发设计部门相关负责人会商，明确项目目标、范围、资源等要求。
2. 实施阶段：研发设计人员按照工作计划和规范，开展研发设计工作，及时汇报工作进展。
3. 完成阶段：研发设计成果经过初步验收后，提交研发设计成果管理委员会进行评审。
4. 成果验收：研发设计成果管理委员会对研发设计成果进行评审，经通过后确认成果。
5. 归档管理：完成评审后的研发设计成果进行归档管理，确保相关文件资料的完整性和可追溯性。
五、管理要求1. 着重质量管理：研发设计成果的质量是评价研发设计工作的重要标准，研发设计人员必须保证成果的准确性和完整性。
2. 严格遵守流程：研发设计人员必须按照规定的管理流程和程序开展工作，不得擅自变更。
3. 完善文档管理：研发设计成果必须建立完善的文档管理制度，保证数据的真实性和可靠性。
4. 加强知识积累：研发设计人员应该不断学习、积累经验，提高专业能力和创新思维。
六、责任追究对违反本制度的行为和不良结果，公司将依据公司规章制度进行相应的处理，包括但不限于通报批评、警告、记过、降职、解聘等。
七、附则1. 本制度由研发设计成果管理委员会负责解释。
2. 本制度自发布之日起生效。
3. 本制度的解释权属于公司研发设计成果管理委员会。
以上为公司研发设计成果管理制度，希望各部门遵守执行，确保研发设计工作有序进行，提高研发设计成果的质量和效率。
项目阶段性成果
企业知识的管理
隐性知识的管理模工具： 1、AAR，（After Action Review），译 为“行动后总结” 。AAR的重点是通过预 期与实际的比较，找出差别的原因，加以 改善 。 2、协同写作：基于Wiki技术，由多人对 同一议题的文本进行浏览、创建、更改， 实现该主题内容的持续改进和共享的一种 写作方式。 3、警示系统，一种通过建立快速响应的 机制和渠道，将经验教训、重要问题的解 决方法快速在整个组织内部进行扩散的一 种知识管理工具。
1、知识积累管理概述
知识管理的核心要点： 知识管理从企业管理需求的维度出发，知识管 理基于知识内容管理，通过员工的工作协同、 充分分享，为企业创造更多价值。 从知识自身的维度来看，知识管理就是对知识 创新、沉淀、共享、学习与应用、再创新的过 程管理。
1、知识积累管理概述
知识管理从企业管理需求的维度出发可以 用一个简单的公式表示： 企业文化氛围 KM= ( Knowledge + person ) 知识内容管理
知识分享与传播管理流程知识分享与传播管理流程集团人力否资源总监判断是否有推广价值员工提交课件大集团知识分享与传播管理流程集团人力资源总监判断课件是否完善员工进行至少2次的课件试讲集团人力资源总监判断课件是否定稿集团人力资源总监评定课件时长并给予回复和评分集团人力资源部选拔课件讲师培训讲师授课集团人力资源部进行培训评价与评分终止每小时课件100300分每小时培训1030分附图2员工提交完整课龙湖知识管理制度龙湖知识管理制度案例分享案例分享龙湖经典案例龙湖经典案例案例分享案例分享会议管理体系会议管理体系会议管理体系会议管理体系非运营会议体系运营会议体系会议管理内容及指引会议管理内容及指引龙湖集团区域公司会议管理指引龙湖集团区域公司会议管理指引龙湖集团区域公司龙湖集团区域公司pmopmo架构及功能架构及功能会议管理内容及指引会议管理内容及指引会议管理内容及指引会议管理内容及指引项目运营会议分级管理办法项目运营会议分级管理办法pmopmo架构定义及运作形式架构定义及运作形式定义定义projectmanagementofficeprojectmanagementoffice地区公司项目运营决策地区公司项目运营决策机构
阶段性成果管理实施细则
1.目的
明确公司项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；提高项目运作效率，降低项目管理风险。
2.适用范围
适用于从拿地开始到项目结束全过程的关键节点形成的成果管理。
3.术语和定义
3.1阶段性成果：项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重
要输出成果，形成了30个项目阶段性成果。
4.职责
4.1运营管理部
4.1.1负责阶段成果模板的管理工作。
4.1.2负责阶段成果完成情况的跟踪。
4.2各职能部门
4.2.1固化阶段成果模板。
4.2.2负责编制项目各阶段成果，并按规定上报、上交。
5.工作程序
5.1阶段性成果模板管理
5.1.1公司各部门负责对本专业的阶段性成果文件模板进行管理，包括模板的初始建立、
后期模板更新。
5.1.2阶段性成果文件模板涉及跨部门的，应组织多部门评审以优化模板，模板确定后应
按《流程优化管理办法》进行报批，经审批同意后由运营管理部予以入库、公布更新。
5.2公司运营管理部负责对项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控，
通过《阶段性成果跟踪表》对项目阶段性成果的完成情况进行跟踪，并定期公示阶段性成果的完成情况。
5.3项目公司应将项目阶段成果纳入部门工作计划进行管控，并对执行情况进行考核。
5.4阶段性成果管控方法
5.5阶段成果审批及管控要求
5.5.1各项目阶段性成果审批通过后，即形成项目实施过程中的节点完成信号，上一阶段
的节点完成信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
5.5.2一般而言，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
房地产公司项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。
可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。
本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。
二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。
（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。
（3）制定项目的目标和计划。
（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。
2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。
（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。
（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。
（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。
3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。
（2）对施工过程进行严格的监管和管理。
（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。
（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。
4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。
（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。
（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。
（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。
成果管理活动方案
成果管理活动方案一、背景介绍随着业务的不断扩展和发展，公司希望能够对各个项目组和个人的成果进行有效管理，以提高工作效率和团队凝聚力。
为此，制定了本次成果管理活动方案。
二、活动目的该活动的主要目的是：1.激励团队和个人创造出更多的优秀成果；2.促进团队之间的交流和合作；3.强化成果的记录和分享。
三、活动内容1. 成果奖励机制•每个季度评选出优秀成果，并给予奖励；•考虑到团队和个人的贡献度，奖励将有所区分；•活动结束时，举办颁奖仪式，公布获奖名单。
2. 成果分享会议•每月举行一次成果分享会议，团队成员可以分享自己的成果和经验；•会议内容包括项目进展、成果展示、团队亮点等；•通过分享会议，促进团队之间的交流和学习。
3. 成果管理平台建设•建立一个成果管理平台，用于记录和展示团队和个人的成果；•平台包括成果提交功能、成果展示页面、评论互动功能等；•通过平台，方便团队成员查看、评价和分享成果。
四、活动实施1. 时间安排•开展时间：2022年1月至2022年12月；•活动周期：季度评选一次优秀成果，每月举行一次分享会议。
2. 资源准备•需要设立成果管理小组，负责活动的组织和执行；•需要制定活动方案和规则，明确评选标准和奖励方式；•需要建设成果管理平台，确保活动的顺利开展。
五、活动评估活动结束后，将对活动进行评估，包括参与度、成果质量、团队氛围等方面，以便为后续活动提供参考和改进。
六、总结通过成果管理活动，公司希望能够激励团队持续创新和进步，提升整体业绩和团队凝聚力。
希朥本次活动能够取得良好效果，为公司的发展注入新的活力。
以上为成果管理活动方案，希望各位员工积极参与和支持，共同努力，共同成长！。
国家电力公司科技项目管理办法
国家电力公司科技项目管理办法一、总则第一条为规范国家电力公司科技项目的管理，保证项目的顺利开展，根据财政部、原电力工业部<关于印发《国家电力公司技术开发费收取使用管理暂行办法>的通知》(财工字〔1997〕119号)、《国家税务总局关于印发<企业技术开发费税前扣除管理办法〉的通知》(国税发〔1999〕49号）和科学技术部、财政部、国家税务总局《技术合同认定登记管理办法》(国科发政字〔2000〕063号）的要求，按照国家电力公司科技管理和经费管理的有关规定,制定本办法。
第二条国家电力公司科技项目经费的使用范围是：研究开发新产品、新技术、新工艺及推广的各项费用，包括新产品设计费、工艺规程制定费、设备调整费、原材料和半成品的试验费、技术图书资料费、末纳入国家计划的中间试验费、研究机构人员的工资、研究设备折旧、与新产品的试制及技术研究有关的其它经费、委托其它单位进行的科研试验费和试制失败的损失。
第三条国家电力公司科技项目研究的宗旨是解决国家电力公司生产、建设和经营发展中的重大科学技术问题，推动和促进企业技术水平的提高和经济效益的增长，为国家电力公司发展奠定技术和装备基础。
第四条国家电力公司科技项目内容包括：1、重大技术研究与高科技产品开发项目；2、重大应用理论研究项目；3、科技成果转化项目，包括商品化开发、重大中间试验与示范工程项目；4、软科学研究项目。
第五条在国家计委、科学技术部、国家经贸委立项,由国家电力公司主持研究的国家攻关项目，按三部委的管理办法实施管理.二、科技项目的选题2第六条国家电力公司重大技术研究与高科技产品开发项目应符合下述条件:1、以国家电力公司科技发展规划为依据,为公司生产、运行、重大工程技术和中长期发展需要服务的带有全局性、方向性的关键技术;2、跟踪国际电力科技发展，3－5年内在某些关键技术方面能取得重大突破，达到国际先进水平，为公司可持续发展提供技术支撑的项目;3、公司发展中亟待解决的重大科技问题，对电力科技发展有重大作用,具有较强的引导示范作用或重大影响的项目；4、对提高公司经济效益和改善环境有较大作用，有广泛的推广应用前景，对电力企业技术进步有重要推动作用的项目；5、能够形成公司新的经济增长点的高技术产品与重大产业化开发项目。
项目阶段性成果
2、知识过程管理
2、知识过程管理
遵循知识管理的核心理念 分别从工作协同、知识管理、企业文化 三个维度支撑企业知识管理体系，实现 “以知识为导向的房地产企业工作平 台”。
3、知识管理的三条原则
积累原则 共享原则
知识沉淀和积累是基础
传播、共享知识，让每一个员 应用知识 交流原则 交流、沟通共识是创新知识的 前提，是文化氛围的保证
4、知识管理系统设计的基本过程
识 内 容 和 形 式
确 定 管 理 的 知
管 理 方 法 设 计
知 识 内 容 的
主 功 能 设 计
知 识 管 理 的
机 制 功 能 设 计
知 识 管 理 的
支 持 平 台 选 择
知 识 管 理 技 术
5、确定管理的知识内容和形式：
6、知识内容的管理方法设计：
各方面管理方法 知识产生与发现管理:
各方面管理方法
知识沉淀与共享管理:
知识库方法（对所有形式知识）， 知识地图方法 协作空间方法
6、知识内容的管理方法设计：
各方面管理方法 知识处理与优化管理: 知识传播与应用管理:
全员评价方法、专家评 判方法、 自动淘汰方法、CKO固化方法 公开发布方法，订阅发 布方法，短 信发布方法，门户展示方法，智能搜索 方法， 培训考试方法 交互会议发布，邮件推送 方法，工作主题实时链接方法 登录权限，删改权限，阅读权 登录记录，阅读记录，删改记录，
企业知识的管理
隐性知识的管理模式： 1、通过人－系统（people to system） 的模式 这类知识的管理，关键是能够通过某些办 法和策略将其文档化或显性化。 2、通过人－人（people to people）的 模式 这类隐性知识的管理，必须采用一些特定 的工具或制度，促进员工之间的经验交流 与共享。
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1.0目的：为规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理，
提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了45个项目阶段性成果，本管理办法明确了集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。
2.0 适用范围：本管理办法适用于集团及下属各项目公司。
3.0、各项目阶段性成果管理意义和要求：
3.1 各项目阶段性成果经集团领导或各项目公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上
一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性成果未审批完成，不得
进入下一阶段工作。
3.2 集团规定必须出具的阶段成果及参考模版：（无模版的阶段成果，由各责任单位拟制模版经审批
3.2 具体审批流程和标准要求见附件：《集团项目阶段性成果定义及审批流程》，此附件：
3.2.1 明确了45个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；
3.2.2 除文件中定义的审批人和抄送人，各项目公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但
须经过集团总经理的批准；
3.2.3 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准上进行优化、补充和改进，对没有模
板的成果进行总结和探讨。
4.0 管理办法：
4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行
管控。
并负责定期公示各项目公司阶段性成果的完成情况；
4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。
对不提交上一阶段成果就
进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；
4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进
行考核；
4.4 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一项依据，直接影响各阶段性成果提交
责任单位的目标工作考核得分，从而影响集团下属各单位绩效，同时作为对管理人员考核的依据；
4.5 每个项目都会形成45个阶段成果，并列入集团知识管理库，作为后续项目的参考和借鉴。
5.0 本管理办法，经xxx审批后从2011年3 月 1 日起开始执行，xxx房地产开发集团运营中心具
有解释权。
附件： 3.2 集团项目阶段性成果定义及审批流程：。