人力资源战略第3章
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纲要 第三章人力资源规划 二、人力资源需求、供给的预测和平衡
供给分析
内部供给 职位分析 人员分析
外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 需求预测 需求预测
供给的数量、质量
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化
通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。
人力资源需求预测的方法
主观判断法
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
比率预测法
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求是一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
德尔菲法（1）
德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员
对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，
纲要
第三章人力资源规划
一、人力资源规划概述
二、人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和 经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利 益。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划 是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系， 制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和 企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
人力资源管理 第3章
23
调查结果4（反馈3） 调查结果3（反馈2） 调查结果2（反馈1） 调查表1
预测组织
预测结果
第一轮 结果
第二轮 结果
第三轮 结果
第四轮 结果
专家组
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(5) 回归分析法 回归分析法是指找出与人力资源需求高度 相关的变量（历史数据），用数理统计的 方法定量地表示这种关系，得出一个回归 方程，再用此方程预测未来人力资源需求 的一种方法。
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(2) 比率分析法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方 法。进行预测时，首先要计算人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测对人力资源的需求，
(3）工作负荷法 ）
根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量 目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据 前一标准折算出所需的人力资源数量。
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3.2.2 人力资源供给预测
1．外部人力资源的供给预测 ．
当企业内部的人力供给无法满足需要，或管理者希望改变企业文 化，或企业需要引进某些专业人才时，都需要通过外部的劳动力市场 解决人员的补充问题。这就要求企业必须了解外部劳动力市场的供给 状况，主要包括三个方面： （1）宏观经济形势和失业预期 （2）当地劳动力的供求状况 （3）行业劳动力市场的供求状况
表3-2 配备规划 第二级 第一级 A（2） B（1） C（3）
注：表中的A、B、C表示晋升到第二级前所应具备的职务类型，括号内为在此职务上停留的最低年限。
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从表3-2中可以看出，要晋升到第二级职务，需要A职务2年的工作经验， B职务1年的工作经验，C职务3年的工作经验。 ②当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备规划加强水平流动， 既可以减少他们对固定工作的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。 ③当企业人员过剩时，通过配备规划可以改变工作分配方式，从而减少 负担过重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均的问题。 （5）工资规划 ） （6）员工生涯规划 ）
战略人力资源管理第三章战略人力资源规划
划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规 部门编制与机构优化，绩 任职条件、职务轮换范 岗位需求计划、人 按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规 后备人才数量保持、提高 选拔标准、资格及使用 确定提升方案、考 职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标 期，提升比例，未提升 核提升对象、提升 薪酬变化
劣势分析 威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。 （三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 （四）准确定位人力资源管理部门 （五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题， 企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下， 人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此 时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通 过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企 业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工 应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。 人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和 辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的， 人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源 部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不 同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。
人力资源战略规划3篇
人力资源战略规划3篇人力资源战略规划人力资源战略规划（一）：目录前言 (2)第一章人力资源部战略目标 (3)人力资源现状分析 (4)人力资源职能规划 (6)结束语 (13)附件：1.《2010年人力资源部工作计划进度表》2.《2010年人力资源部费用预算方案》3.《w公司2010年培训计划总表》4.《人力资源部月度工作总纲》前言xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求未来5年公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。
2第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命人力资源规划的使命是为w公司经营发展带给人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，带给培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为w公司创造价值的同时，实现w公司和个人发展的双重目标。
二、发展目标公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。
业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。
带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。
第三章人力资源计划
如：对于大学来讲，组织因素的选择可 能是学生人数；对医院来讲，组织因素可 能是每天的患者数目；对于钢铁公司来说， 则可能是钢的产量。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
人力资源管理 第三章(工作分析)
老张和工作分析小组的成员，积极筹备一番后 开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配 合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干 三个人的活。”，“我每天都要加班到九点后，你们 可别再给我加工作量了。”。
多方了解后，老张才知道，他的前任也做过工 作分析，而且根据分析结果进行了大调整，不但删减 了大量的人员和岗位，还对员工的工作量做了调整， 几乎每个人都被分配了更多活。所以，大家都夸大自 己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
为了完成所有这些工作任务，工作者需 要具备哪些技能；
工作产出分析（p85）
有形产品 无形产品 （包括产出所应当达到的数量和质量标准）
工作流程分析(p85)
工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例： 微软公司的工作流程设计：带有某种使命的特
派小分队； 新平衡运动鞋公司：关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入：一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概面 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量
多方了解后，老张才知道，他的前任也做过工 作分析，而且根据分析结果进行了大调整，不但删减 了大量的人员和岗位，还对员工的工作量做了调整， 几乎每个人都被分配了更多活。所以，大家都夸大自 己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
为了完成所有这些工作任务，工作者需 要具备哪些技能；
工作产出分析（p85）
有形产品 无形产品 （包括产出所应当达到的数量和质量标准）
工作流程分析(p85)
工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例： 微软公司的工作流程设计：带有某种使命的特
派小分队； 新平衡运动鞋公司：关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入：一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概面 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量
人力资源管理概论 第03章
二、人力资源规划的作用
1. 为社会组织经营发展对人力资源的动态需求提供保证 2. 为社会组织人力资源活动提供有序及前瞻性的管理 3. 为社会组织更好地控制人员结构降低人工成本提供依据
三、人力资源规划的原则
1. 目标性 人力资源规划的目标性是指，人力资源规划应从社会组织的发展目标 与任务出发，力求组织人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生 产资料和生产技术条件的要求，实现人力资源和工作岗位的最佳匹配 ，确保组织的人力资源需要。 2. 协调性 人力资源规划的协调性是指，人力资源规划在实现社会组织目标和发 展的同时，也要满足个人的目标和发展，争取做到组织目标与个人目 标的相互协调和共同实现，使组织和员工都得到长期的利益。 3. 阶段性 人力资源规划的阶段性是指，人力资源规划还要保证人力资源与未来 社会组织发展的各阶段相适应，为未来的组织生产经营活动准备人力 。要做到这一点，就要充分考虑组织内部、外部环境的变化。内部变 化主要是指销售的变化、开发的变化，或者组织发展战略的变化，还 有员工流动的变化等。外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人 力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等。为了能够更好地 适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和 风险分析，最好能有应付风险的应急策略。
第三章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是为实现社会组织的经营目标，根据组织发展的需要和 内外条件，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给状况进行分析 和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等 方面所编制的人力资源管理的职能性计划。 人力资源规划是在组织发展方向和经营管理目标既定的前提下，为实 现这一目标而进行的人力资源计划管理，它确定社会组织需要什么样 的人力资源来实现组织目标，并采取相应措施来满足这方面的需求。 也就是说，人力资源计划管理的任务，是确保社会组织在适当的时间 获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的 最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。 人力资源规划就是要将社会组织目标和策略转化为人力方面的需求， 并通过人力资源管理体系和工作，在量与质、长期与短期方面达到人 力的供需平衡。
《人力资源管理》课件第三章人力资源计划
考虑组织内外的环境因素，如技术发展、法律法规和劳动力市场等。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
4
评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
1
指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
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评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
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指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
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➢ 绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
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➢ 优点：
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥 各专业管理机构的作用。
➢ 缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请 示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
第三章组织结构设计与人力资源规划
• 第一节 组织结构设计概述
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一、组织模式
➢ 组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作及不同的权力责任所构成的人的 集合体，又是—种复杂的、追寻自己目标的社会单元。
➢ 组织结构，则是组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序 化五个问题上所形成的组织内部分工协作的基本框架.组织结构有以下基本类 别。
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（四）事业部制
➢ 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆 模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体 制。
➢ 它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公 司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这 种组织结构形式。
➢ 结论：
直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不 适宜。
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（二）职能制
➢ 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能 机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
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➢ 优点：
能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分 发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 ➢ 缺点：
妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级 行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。
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机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织 的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。 ➢ 缺点：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人 对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。
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（六）立体多维制结构 ➢ 参照矩阵组织结构原理，有些企业已开发出另一种组织结构形式——立体多 维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。 ➢ 立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公 司或大型的跨地区企业。
➢ 缺点：
1、需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才 往往不易得到；
2、每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人 员有时会难以控制；
3、对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，
以2020至/10/2总5 部一些服务不能获得充分利用。
12
2、区域事业部制（又称区域部门化） 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原
则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地 区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
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优点： ➢ 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区 业务盈亏; ➢ 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理， 会比较妥善、实际； ➢ 有利于地区内部协调； ➢ 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； ➢ 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好 处。
6
（三）直线职能制
➢ 直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上， 取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
➢ 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人 员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业 化原则，从事组织的各项职能管理工作。
➢ 直线制组织、直线－职能制组织、事业部组织、矩阵制组织、立体多维和网络 组织结构
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组织结构类别
（一）直线制 ➢ 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。 ➢ 说明直线制组织结构的特点
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➢ 优点：
结构比较简单，责任分明，命令统一。
➢ 缺点：
要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理 各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的 情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身 上，显然是难以胜任的。
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（五）矩阵管理制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横 向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适 用于以开发与实验为主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织 形式。 ➢ 优点：
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1、产品事业部（又称产品部门化）
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完 全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
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➢ 优点：
1、有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业 化知识得到最大限度发挥； 2、每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利 润责任，利于总经理评价各部门政绩； 3、在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比 完全采用职能部门管理来得更有弹性； 4、容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
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缺点： ➢ 随着地区增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得 到； ➢ 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是 “天高皇帝远”，总部难以控制； ➢ 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
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事业部必须具有三个基本要素： ➢ 相对独立的市场； ➢ 相对独立的利益； ➢ 相对独立的自主权。
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➢ 优点：
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥 各专业管理机构的作用。
➢ 缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请 示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
第三章组织结构设计与人力资源规划
• 第一节 组织结构设计概述
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一、组织模式
➢ 组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作及不同的权力责任所构成的人的 集合体，又是—种复杂的、追寻自己目标的社会单元。
➢ 组织结构，则是组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序 化五个问题上所形成的组织内部分工协作的基本框架.组织结构有以下基本类 别。
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（四）事业部制
➢ 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆 模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体 制。
➢ 它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公 司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这 种组织结构形式。
➢ 结论：
直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不 适宜。
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（二）职能制
➢ 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能 机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
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➢ 优点：
能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分 发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 ➢ 缺点：
妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级 行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。
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机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织 的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。 ➢ 缺点：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人 对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。
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（六）立体多维制结构 ➢ 参照矩阵组织结构原理，有些企业已开发出另一种组织结构形式——立体多 维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。 ➢ 立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公 司或大型的跨地区企业。
➢ 缺点：
1、需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才 往往不易得到；
2、每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人 员有时会难以控制；
3、对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，
以2020至/10/2总5 部一些服务不能获得充分利用。
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2、区域事业部制（又称区域部门化） 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原
则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地 区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
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优点： ➢ 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区 业务盈亏; ➢ 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理， 会比较妥善、实际； ➢ 有利于地区内部协调； ➢ 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； ➢ 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好 处。
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（三）直线职能制
➢ 直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上， 取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
➢ 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人 员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业 化原则，从事组织的各项职能管理工作。
➢ 直线制组织、直线－职能制组织、事业部组织、矩阵制组织、立体多维和网络 组织结构
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组织结构类别
（一）直线制 ➢ 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。 ➢ 说明直线制组织结构的特点
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➢ 优点：
结构比较简单，责任分明，命令统一。
➢ 缺点：
要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理 各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的 情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身 上，显然是难以胜任的。
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（五）矩阵管理制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横 向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适 用于以开发与实验为主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织 形式。 ➢ 优点：
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1、产品事业部（又称产品部门化）
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完 全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
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➢ 优点：
1、有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业 化知识得到最大限度发挥； 2、每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利 润责任，利于总经理评价各部门政绩； 3、在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比 完全采用职能部门管理来得更有弹性； 4、容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
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缺点： ➢ 随着地区增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得 到； ➢ 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是 “天高皇帝远”，总部难以控制； ➢ 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
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事业部必须具有三个基本要素： ➢ 相对独立的市场； ➢ 相对独立的利益； ➢ 相对独立的自主权。