公司人力资源战略分析

XX公司人力资源战略分析人力资源分析1、人力资源内部环境分析【企业高层】企业高层是企业战略成功实施的关键，一个人企业要想发展，人才是关键。

XX公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结的领导团队。

年龄结果搭配不合理，没有形成梯队态势。

高管人员部分拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望，并就公司的未来发展基本没有形成统一认识。

【企业中层】企业中层是企业战略成功实施的保障。

XX公司目前的中层人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。

但水平参差不齐，缺乏想到企业管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，企业的内部管理还有较大的挖掘空间。

由于管理不善导致的企业成本，效率的损失还很严重。

中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用，涉及企业高层指令的传达，企业基层具体情况的上传，企业基本经营活动的组织开展。

目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数，但因为历史原因对目前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。

【企业基层】企业基层是企业战略成功实施的基础。

目前XX公司基层相对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求，但要加强专业技能培训，努力品质及降低成本。

目前企业中基层是企业面临人力资源风险的主体来源。

2、人力资源外部环境分析XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言薪酬水平也属上游，导致公司发展缓慢的一个重要原因是：基层员工的平均工资就同行的薪水过高，而中层干部的薪水较低，这就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。

应当说XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。

但公司所处地区地处西部地区，周边高校较少，当地经济发展缓慢，而且公司离市场集散地比较远，缺乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。

3、目前XX公司人力资源管理存在的问题无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划；绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能；未能在企业内部形成良性的公平竞争机制，使企业真正形成优胜劣汰的员工流动，因此不能有效的激励员工的创造力；公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现；公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上，系统的管理理论培训尤为必要；公司成立时间短，员工的工作技能有待提高；由于考核及优秀企业文化的缺失，公司员工工作中所体现出来的责任心和荣誉感不强，导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上；人员普遍惰性较强，需要采用较为有效的激励方式，引入优胜劣汰的竞争体制；与行业内领先企业比较XX公司的人力资源管理处于滞后状态，人力资源体系还处在初步形成阶段。

4、结论及整改措施根据公司内外部环境分析及竞争对手分析，XX公司目前的问题集中体现在管理机构庞大，效率低下，员工惰性较强，低效员工在企业内有生存的温床，打击进取者的士气。

个别低效员工的绩效或许目前还不会给企业造成太大的问题，关键是不良的带动作用会直接影响企业整体士气，使企业在发展中背负沉重的包袱。

解聘低效甚至负效员工势在必行。

可以确定目前XX公司目前的主要任务是建立企业的人力资源体系，建立企业人员需求预测体系，人员流动控制体系，从企业外部得到稳定的人员供给保障，加快制订培训计划，降低未来可能产生的基层管理人员大面积流动对企业造成的风险，形成稳定的企业骨干员工队伍是当务之急。

应结合企业发展战略建立具有前瞻性的企业人力需求计划，骨干员工的发展计划。

企业的职位晋升应优先考虑内部提拔，建立员工忠诚度。

发挥XX公司在所处地区的薪酬优势，优先考虑本地人才及本地劳动力。

待企业第一阶段战略目标完成后，市场上企业竞争由产品竞争转入人才竞争。

企业需建立集团公司制时可考虑将总部建立在发达地区，以利企业引进高级人才，在人才竞争中确立优势。

在国际化阶段，要利用国际资源，尤其是人才资源。

公司2010—2011年度人力资源规划一、目标以人力资源体系为支撑，通过公司内外因素分析，利用多种方式招聘、培养适合公司发展的各种人才，建立人才梯队，培育企业稳定的骨干人员队伍，提高现有人员的综合素质，为公司持续、稳定发展提供可靠的人力资源保障。

（1）人才梯队建设（2）人员素质：岗位胜任率到年底达到70％；学生的引进按计划到位。

（3）激励方式：建立晋升通道并运用文化牵引。

（4）行业信息了解。

了解同行业人力资源状况（招聘方式、薪资、考核、梯队建设方式等）；行业重点人才的分布及专家团的初步形成。

二、现状分析－－目前情景分析I、公司人员状况：公司现有员工126名，大专以上员工20余名，多集中在后勤管理岗位，生产一线少，初中学历80余名，集中在后勤服务岗位、生产一线及品管FQC。

三年的时间公司培养出了大部分基本满足岗位要求的员工，相对以前，员工技能有较大提升，生产一线的大部分管理人员都是公司自己培养出来的，外聘比例并不高，使人力资源下一步要重点突破的环节。

A、公司高层：目前，高层共7名，部分从事过企业管理，对企业运作和分管业务不是很熟悉，基本具有指导下属的能力，但水平存在一定的差距，在管理技巧、系统理论及指导下属的有效方法上还有待加强，且需保持良好、冷静的心态。

要引进高层竞争淘汰机制，建立人才梯队，加速高层人员提升的速度，增强业务操作性和对下属工作方向的引导性。

B、中层：目前共计6个部门，部门经理12名，敬业意识不强但提升愿望较强烈，水平参差不齐，部分进步较快，具备了相应的行业技能和相当的管理经验，仍不能满足目前岗位的要求；部分与公司战略发展的目标还有差距，需增强中坚层的管理素质，快速提升专业技能，才能与公司快速扩张和发展相适应。

C、科长级公司的基层管理岗位，以专业技能为主，主要用于解决实际中的技术问题，目前现有的科长部分具备一定的专业技能，但在综合管理上有待加强。

D、基层员工具备一定的技能，基本满足公司发展需要，但需加强专业技能培训，提高质量意识和成本意识。

E、存在的威胁：关键岗位人才的流失及引进人才的不适宜性；内部管理不善造成人才的流失。

II、内部供求分析结果分析：综合以上需求、供给分析，公司的人力资源状况供大于求（庸才较多），人才的质量和数量均有欠缺，人力资源的使用以内部培养为主，外部招聘为辅。

对关键的技术岗位，在公司欠缺的情况下，对外招聘，但同时积极培养后不力量，形成技术骨干的梯队和管理骨干的梯队；对工作量不饱和但有必不可缺的岗位，培养人员的一专多能的技巧，满足公司人员需求，降低人力成本势在必行。

III、行业人员状况分析A、竞争对手一：由于企业的高度市场化竞争意识、严格的管理模式及其优越的地理位置，其企业员工的综合素质较高，质量意识较强。

但由于该企业成熟技术人员的相对稳定性高，其助手、副手上升空间受到限制，成为导致其人员流动性的一个因素。

B、竞争对手二：在行业的管理落后，其人才内部培养提拔为主。

多数员工居安思危，即没有进步就一位的没有机遇，没有竞争实力，没有个人发展前景。

公司技术、管理人员同时也成为同行厂家猎取的对象，故而也面临着人员流失的状况，但其关键岗位人才稳定，且其人才梯队建设较好。

但公司管理人员专业的知识欠缺，亦构成其未来发展的瓶颈。

C、竞争对手三：地处县级城市，虽地理位置比不上沿海、南方，但此公司仍有一定的优势。

设备先进，但人员竞争意识不强。

IV、市场状况分析【优势】行业发展较快，人才已成熟，行业所需的公司开发、产品设计、工艺技术、机台操作工都已形成初具规模的人群，为企业的发展形成了较好的支撑。

【劣势】A 、目前行业专业技术人才呈紧俏趋势，大中专院校的就业形势较好，本科院校学生一般可接到2－3个单位的接收函，学生挑选余地较大，签约和留职的稳定性不强，给学生招聘、培养工作带来一定的困难。

正因如此，学生目前对工作、福利的期望值较高，在一定程度上增加了人力资源成本。

B、行业内专业技术人员的流动性较大，但多为普通技术人员，且多为缺少晋升空间或在原单位表现欠佳的人员；真正专业技术含量高、技能强的人员因其待遇较高，稳定性较好，使各公司挖掘的对象。

C、公司地处西南部地区，二印刷行业的强势企业主要集中在沿海、南方，人才亦集中在以上地区，加之行业的工作特点和工资状况，导致行业人员工资较高，增加了公司的招聘难度和用工成本。

【机遇】用较高的待遇去物色公司所需的各类人才，让企业在短时期内能够形成一个较强的竞争群体，迅速参与市场竞争，同时补充公司拟培养的人在相关岗位，缩短“空降兵”角色的周期，快速培养公司内部人员，从而达到人才引进与企业发展量不误。

【威胁】A、较高待遇留不住引进的关键岗位人员和内部培养的人员，让企业形成的暂不稳定的核心竞争力瓦解，公司发展受阻；B、企业人力资源成本增大，短期的人力资源成本的增加与公司的效益的增长不成比例。

三、人员招聘计划【招聘方式】1、普通岗位以网络招聘和人才市场、劳动力市场招聘为主；2、关键重点岗位在网络招聘进行的同时，引进猎头公司服务、委托招聘、跟踪招聘等方式；3、通过公司已聘的相关专业技术人员在业内的人缘关系进行介绍、引导。

【招聘政策】1、以相对较低的成本和较短的周期招聘到公司所需的人才2、配合公司发展战略需要，进行前瞻性的人才储备。

【招聘人事政策－－按照公司招聘管理办法执行】【风险预测】1、公司所需要的人才高于市场成本；2、招聘周期过长；3、招聘人员的稳定性；4、因某岗位特点，市场人才稀缺，较难招聘到适合岗位要求的人才。

四、培训计划及其政策调整计划【培训体系的建立】培训内容、培训方式的设置【培训内容】基层员工：综合素质的培训；操作员工：专业技能、生产效率的培训；管理层：管理理论及管理技能的培训，培养管理层发现问题、解决问题的能力和专业化能力；通过学习型组织的建立和综合素质的提升，让2－3名中层脱颖而出，形成对高层的冲击，也为公司的快速扩张形成输送人才。

基层管理人员除专业化技能提升外，培养综合管理能力，让3－5名具备中层的管理素质，替换现有的中层或形成人才储备。

岗位交叉培训：达到一人多能、一人多岗的目的，满足公司扩大规模生产的需要，同时考虑到任务量的安排所带来的工资成本压力及人员流动后的及时性补充，以提高人员满足率。

五、绩效考评政策调整计划1、绩效管理的目的使配合公司战略的实现，进行绩效管理，提高工作质量和工作效率2、依据绩效考核运行实际状况及存在的具体问题，进行调查、分析，按照规定的程序进行调整。

调整的原则应符合战略的要求，不能以牺牲战略来迎合指标的实现，最终导致部门指标实现而公司目标未完成的结果。

3、加强绩效面谈，有效沟通，具体分析，提升工作质量。

六、减员计划为适应企业人力资源占的部署、控制、执行，为完善人力资源管理的效用，提升整体人力资源的素质，整合组织效力，提供企业的核心竞争力，逐步精简人员，创造经营团体，阶段性、战略性地实施减员计划。

按照公司战略发展对员工素质的要求，结合定岗定员的计划及员工匹配岗位情况具体实施。