温州民营企业商业模式演变

温州大学商学院本科毕业论文

温州民营企业商业模式演变

[摘要]改革开放以来，温州“敢为天下先”，走出一条切合自身发展状况，适合生产力发展水平，并富有特色的发展道路——“温州模式”。得益于“小商品、大市场”的优势，产业集群式发展，温州民企商业模式的内涵和外延得到了极大的拓展。一个地区的经济发展取决于企业的发展，一个企业的发展则源于商业模式的创新。针对商业模式日新月异的变化，本文在整合商业模式相关理论的基础上，以蓝海战略下“商业模式画布”的理论来剖析温州民营企业商业模式的发展，以时间发展，发展中的亮点来解读温州民企商业模式的演变，并以特点突出的商业模式作为个案，进行横向、纵向分析得出不同时期商业模式的比较、差异及其一般性结论，望对相关性研究有所裨益。

[关键词]民营企业商业模式产业集群

如“现代著名管理学之父”彼得 德鲁克（Peter F．Drucker，1909-2005）说过，当前企业之间的竞争，不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。伴随着互联网创业潮，信息化、市场化、全球化的进一步发展，如何通过全面、系统的创新商业模式，以更快地适应多变的市场环境，凭借其模式的差异化、多样化，来获得竞争优势，正是当下商业模式研究的意义所在。

温州民营企业一步先行，“温州模式”代表了我国民营经济的形式。经过多年的发展，从家庭作坊式生产、区域性专业市场、家族企业，再到品牌多元化企业，温州民企商业模式的演变常变常新。后经济危机时代，温州中小民营企业正处在发展瓶颈和整合产业结构的风口浪尖之上，而以“温州试验”探路的金融体制改革在温试点，“振兴实体经济”的呼声不绝于耳。面对这样的机遇与挑战，商业模式的选择与调整已成为摆在温州民营企业眼前的严峻课题。

因此，在我国金融体制改革政策调整、民营企业发展急需深化转型等背景下，对“温州样本”的商业模式进行分析，对商业模式创新和民营企业的深化发展有着积极的现实意义。本文由三部分组成：相关研究回顾、温州民企商业模式演变的三个阶段、不同阶段商业模式的比较、差异及其规律。

一、相关研究回顾

商业模式（Business Model）在学界已有人提起。早在1939年，美国知名

1

经济学家熊彼特（J.A.Joseph Alois Schumpeter，1883～1950）就曾指出，“价格和产出的优势已经逐步转向是新的交易方式、新方法、新能源和企业新的商业模式竞争”。即使这一词汇在今天出现频率极高，但是对“商业模式”这个词的定义，学界至今还没有统一的认识。

Michael Morris 等(2003)通过对30多个商业模式的内容进行分析，认为商业模式的研究大体上是从运营类、经济类、战略类循序渐进的一个过程。

国内学者原磊（2007）在此基础上，指出商业模式定义的发展存在着一定的演进和继承关系，即从经济类、运营类、战略类到整合类。Osterwalder, Pigneur and Tucci (2005)在一系列定义对比研究的基础上，剔除少许不确切的要素，认为商业模型作为一个理论性的工具，其构成要素和模型本身有着千丝万缕的联系，而且特定公司的商业模式有着不同的特征。它能显示一个公司在下列方面传送价值：公司结构、客户，以及以营利为目标，用以销售，生产，传递价值及关系资源的客户网。

当前在对其的众多研究理论中,一个最为全面和贴切的定义是:为了实现价值的最大化，提炼并整合企业在运营过程中的关键性要素，从而构建出一个效率、完整且具有独特核心价值的运行体系，能同时实现客户价值，实现活动创造价值，满足客户需求和使系统达成可持续性收益目标的全面解决方案。

（一）商业模式的构成要素分析

商业模式的内涵和外延，是由商业模式的定义决定的。对商业模式的研究，归根结底要细分到各个构成要素身上。于是，对商业模式构成因素进行分析需要建立在特定的商业模式基本框架之上，这是极其重要的。在梳理和总结多个版本的研究成果基础上，笔者更为认可，Osterwalder & Pigneur等（2010）提出的版本商业模式新生代，主要由以下几个方面组成：客户、基础设施、产品、服务和财务生存能力①。

对此几个方面加以细分，可以分成以下9个部分：

1.客户细分CS：企业或机构根据客户需求进行分类提供相应的服务；

2.价值主张VP：满足客户需要和解决客户的问题时需要通过价值主张来实现。

3.渠道通路CH：向客户传递价值主张可以通过沟通、分销、和销售渠道来完成；

4.客户关系CR：建立和维系客户关系要在每个客户细分市场上；

5.收入来源R$：成功提供给客户的价值主张是主要的收入来源；

6.核心资源KR：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产…

7.关键业务KA：商业模式的运行是通过实行一些中心业务活动来实现；

8.重要合作KP：少许资源需要从企业外部获取，还有一些则需要外包；

9.成本结构C$：商业模式成本是由上述结构构成；

（二）商业模式研究的意义

当今竞争中，越来越多的人意识到每一个强大的企业背后都有着自己的独特而又高效的商业模式，商业模式最终还是企业怎样创建价值、传送价值和获得价值的问题。商业运营活动的成功与否，在很大程度上受商业模式的影响。

1.明确企业发展战略

商业模式从企业整体价值链对企业战略目标进行了描述，而成功运用商业模式对于整合核心资源、培养核心业务具有非常重要的作用。尤其是在企业创立初期，商业模式的创建对企业的定位、企业文化的熏染等方面，提供了一个具有前瞻性和前导性的方向。

2.构建企业盈利模式

商业模式的市场定位，通过细分市场来确定目标人群。特别是对潜在消费群体的开发和对原有消费群体的粘性保持，不断延伸企业的服务价值，通过剔除、削减、增加和创造，来实现产品和服务体系的重构，保持企业持续性盈利。

3.提高组织管理效率

价值和效率是商业模式追求的两大目标。一个企业要高效地运作，需要契合企业发展的企业文化和愿景，亦需要科学可行的组织协调体系以及其行之有效的激励手段。

4.快捷融资能力

现金流是企业的生存与发展的保证、也是增强企业市场竞争力的重要保障。换而言之，是否能快速融资并且合理分配资金是商业模式能否起到实效的应有之义。值得关注的是，中小企业经营风险高，加之政策门槛、融资难的现象更为普遍。这也成为部分中小企业破产歇业的重要原因之一。

5.合理避税和政策扶持

合理避税即指以合法的手段和方式，利用当地有关扶持政策，减少缴纳税款的经济行为。此举，能够大大增强企业的盈利能力。譬如大学生创业型项目、归侨侨眷投资兴办企业鼓励规定等等。

6.增强投资者信心

投资主体可以从企业的商业模式了解到企业的经营状况，掌握企业发展命脉。投资人可凭借对商业模式的评价，对企业注资。这对企业高效运行、发展壮大具有不可估量的作用。

（三）商业模式分析工具

本文拟以Osterwalder & Pigneur的“商业模式画布”（Business Model Canvas）①理论结合蓝海战略作为分析工具并以（二）所列举的商业模式构成要

图2-1 “商业模式画布”构成要素

商业模式画布是一种分析商业模式的工具，它能清晰直观的描述出企业运用模式的优势和不足。分别从商业模式的5个方面9个部分来分析。呈现出企业怎样缔造价值、传送价值、获得价值的过程。值得一提的是，该分析工具由左右两侧组成，左侧要素偏向效率，即成本与基础设施项，右侧偏向价值。举个例子，当对渠道通路、客户关系或者客户细分等方面施加变化，那么偏向效率一侧的成本要素，诸如重要合作等即会马上受到影响。但在本文中，作者拟引入蓝海战略作为分析工具和框架加以诠释。

价值创新②与“四步动作框架”的结合，可以用来检测一个行业的战略逻辑和主流的商业模式该采取哪项动作框架（剔除、增加、减少、创造）③。同时，企业的自身成本和卖方价值均产生积极影响时，其交汇区域即产生价值创新。企业机制通过提出和减少追求低成本，又通过增加和创造带来差异化，提升买方价值。而随着时间的发展，高附加值的价值带来了可观的利润，即促进了规模经济，又使得成本进一步降低。

而蓝海战略是非常创新的战略分析工具，改变了传统竞争的方式，将价值创新摆在了首位，它不是一味的去强调细分市场而是将目光放在了潜在客户来合并细分市场整合需求。

这就使得对商业模式的分析、管理一步到位，并能明晰地洞见预期实施效果，便于做好商业模式初期动员准备工作，利于内部成员研究和分析各个构成要素，也便于企业结合市场动态，及时、有效地调整商业模式架构，优化商业模式。

①【瑞】亚历山大?奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder),伊夫?皮尼厄 (Yves

Pigneur)著.商业模式新生代（Business Model

Generation）[M].王帅，毛心宇，严威译.北京:机械工业出版社.2011:32-34

②详见【韩】W.钱 金，【美】勒妮·莫博涅著.蓝海战略.商务印书馆，2005年5月，第19,34页

③同上

二、温州民企初级阶段商业模式——从社队企业到家庭作坊

温州素有“七山二水一分田”之说，耕地资源不足，又很少有政策特别扶持。为了生计，经商或者劳务输出一直比较繁盛。1964年6月，原瑞安县塘下区成为社队企业试验点。全区17个公社兴办了一批造船厂、农械厂等，大批的农民从土地上解放出来。随着社队企业的发展，社队供销员和一些生产者的细分，社队企业逐步成为了现成的原料供应商，家庭作坊开始出现。在1978年党的十一届三中全会以后，家庭作坊成为温州当时主要的商业模式。早在1970年，乐清柳市就已经开始生产低压电器，到1980已经有成千上万家家庭作坊。瑞安的塘下，也形成了一大片以汽车配件和塑料产品的家庭作坊。可以说，当时温州家庭作坊已经占有主体地位，也是温州经济收入的主要来源。

（一）从社队企业到家庭作坊

1.历史背景

“日昼无米，黄昏无被；日昼靠天光，黄昏靠月光。”20 世纪70年代，这一民谣广为流传。温州耕地资源严重不足，1978年，人均耕地面积仅0.53亩。与此同时，国有经济成分比例又相当之低。1949-1978年，国家在温基础建设投资仅5.59亿①。面临耕地资源的严重不足，温州人民敢于创新的精神在此时就体现出来了。改革开放以后，温州的民营企业的日益兴盛，很好地解决了当时耕地不足和大多数青年的就业问题。

2.家庭作坊商业模式的分析

任乐清居委会负责人为了解决青年的就业问题，成立了一家社队企业——柳市电器厂。电器厂由31个门市部组成，从事各种业务，门市部独立经营，仅需每月向电器厂缴纳30块管理费。柳市电器厂主要负责销售和账目的核对。实际上，两者只是挂靠关系。而轰动一时的“八大王”即在此诞生。得益于五金产品渠道的不顺畅，支边青年们开始从事低压电器为主的产品的生产、销售业务，或做五金配件，或从事目录生意，或干贸易合同。社队企业实际上萌生了温州家庭作坊的产生和发展。

当时，大批的家庭作坊生产都是以简单手工业或者简单的配件加工来获得资本。家庭作坊的特点也十分明显，一是没有自己的厂房，大多数人都是采用楼上住人，楼下进行生产；二是资金也不充足，三是专业性较低。产品的原材料采购对家庭作坊来讲量是十分的少，而且不确定，其次就是家庭作坊生产的产品很难

有高质量和品牌。因为当时的销售渠道的不畅通，各家庭作坊之间的差异性较小，容易形成恶性竞争。而进行的采购、运输、囤积、销售为运营活动都是一体的。根据当时家庭作坊的商业模式画出了商业画布如图3-1

图3-1 家庭作坊的商业模式

3.现状与评价

从社队企业萌生的家庭作坊，迎合了当时资源由集体或者国有企业掌控的特

点，是有一定的历史原因的。从渠道通路而言，尚且需要拓展，从客户细分而言，受众较少，。但是，因历史原因，客观条件上没法改善。

而以家庭作坊在温州地区至今尚存，但规模较小，生产环境较为简陋。之所

以家庭作坊在当时空前的发展主要原因还是该行业的进入门槛较低，亦有相当一部分家庭作坊向着家庭作坊式企业转变，或者依附于本地比较大的集团，从事简单配件的粗加工。

三、温州民企中级阶段商业模式——区域专业市场和家族企业

20世纪80年代，随着农村家庭联产承包责任制的推广，农村剩余劳动力进

一步被解放。但正处于变化之中的温州，以农村家庭工业化为特点的农村工业化进程迅速推进，受经济政策限制的阻力逐步破除。温州形成了“家庭工业和专业市场”的新的商业模式——专业市场开发为龙头，以小城镇为依托，家庭经营为主体，以供销员为媒介，以“小商品为基本形式，大市场为依托”的新市场经济模式初步形成。

邓小平“南巡讲话”的“社会主义也有市场”的论断和中国经济制度改革的

不断深入，逐步根除了以家庭经营为基础、以市场为导向的温州民营企业，中国经济制度改革的不断深入，原先以家庭为生产单位的企业因扩大规模需要，逐渐开始从合作或股份合作制到有限责任公司或股份有限公司转变。

（一）、区域专业市

1.历史背景

温州出现“创业小高潮”，据有关部门统计，个体工商企业户达10万余户之众，约占全国的1/10，专职或业余供销员超过30万。农村集市逐步发展渐而演变成区域专业市场，在整合为数颇多的温州家庭作坊式企业，产生产业集聚效应，助力良多。在20世纪80年代直至2003年初，区域性专业市场一直在温州民营经济发展中扮演着重要角色。

随着经济政策的逐渐开放和温州地区结构的转型，商品买卖在各个专业市场逐渐频繁起来。永嘉桥头纽扣区域性专业市场，柳市低压电器区域性专业市场和温州皮革区域性专业市场，其专业细分和产业集聚最为明显。值得一提的是温州皮革业开始了整体大发展的阶段。

2.皮革业专业市场的形成

许多的鞋机制造企业开始征收土地盖厂房、购买机器，追求产品上档次，企业规模化，投入大量的人力、物力和财力，学习、吸收外国的先进制鞋技术，生产出价廉物美的皮鞋来为争得更大的市场份额。温州的鞋机制造厂也逐步的增加，由开始的十几家发展到今天的100多家。产品品种繁多包含了制鞋的每个工艺环节，具有整厂输出的实力。产品质量和技术含量已达到了国内先进水平，并一步步向意大利鞋机国际最高水平靠近。

其中最显著特点是走上了机械化道路。20世纪90年代，前后建立了东片制革工业区和瓯海瞿溪南片，将那些零散的制革厂集中起来。当时温州南部已经形成了猪皮加工产地和买卖市场，龙湾也成立了中国最大的合成革生产基地。国外用半个多世纪的时间去研究合成革，而温州只用了10年，就开发出科技含量较高和功能较为先进的合成革产品。全市形成了10大专业市场和产品展销基地。至此，区域性专业市场与农村商品生产相辅相成。

小城镇在温州产业集聚中发挥着桥梁作用，他是沟通城市与农村之间的连接点。形成非常具有温州地方特色的模式“小商品，大市场”。温州鞋业走上了一条专业细分、产业集聚的工业化生产之路：有乐清的鞋底生产基地、鞋品生产基地、猪皮加工基地和交易市场、牛皮交易市场、合成革生产基地、牛皮加工基地等，再有皮革机械、皮革化工等市场，专门的鞋业信息、设计、展览等机构，还有遍布全国各地的温州皮鞋经销商……制鞋业主要三个温州不同的地方，他们都有各自的发展的特色。根据区域化专业市场的特点它的商业画布如图4-1。

图4-1 温州鞋业市场商业模式

3.现状与评价

温州鞋企业周边，还聚集着鞋饰、鞋底和鞋机以及皮革生产企业。形成了一条发达的专业市场有着专业化分工和作和配套的工业化生产：白象的鞋底生产聚集地，乌牛的鞋饰生产聚集地，黄田的制鞋机械聚集地，平阳水头和瞿溪的猪牛皮加工及交易市场。

在一定时期，温州制鞋行业成为温州经济发展重要推动力量，并依托于此孵化、培养了以奥康、康奈、大东、红蜻蜓等为代表的皮鞋和休闲鞋知名企业与初具规模的制鞋产业集聚群。温州是全国最大的鞋业生产基地，是鞋业资源的核心和行业信息窗口，鞋革业是温州生产业的主力军，但是，要注意的是，温州制鞋产业优势逐渐弱化，特别是进入新世纪以来，以上培养的知名企业逐步出走，设立自身的营销公司和代理商，区域竞争日趋激烈，这使得鞋业市场功能与地位逐渐下降。值得庆幸的是，我国经济的国际化进程和电子商务的发展，商品、资金、人员的流通日益便利化，这将加速区域性专业市场与国际市场的接轨与整合。

（二）家族企业

1.历史背景

伴随着温州民营经济的进一步发展，温州地区的家庭作坊开始向家族企业转变，家族企业已成为温州民营企业最常见的组织形式。当家庭作坊积累了一定的资金和经验，逐步的开始向集团化和规模化发展，靠自己原始积累的一点资金是不够，这时候企业需要想外部开始融资，由于温州市一个比较排外的地方，因此在融资方面首先是先考虑有着一定血缘、亲情、地理等原始关系，然后像一层一层向外扩散的同心圆。

家族企业在温州一直占据着主导地位。经过多年发展，逐渐形成了带有浓厚的家族管理特色、生产权和经营权三合一的特点是温州典型的家族企业商业模式。据资料显示1998年，温州地区产生了近4000亿的国内生产总值。而创造

GDP的绝大多数企业是民营企业，与此同时，国有企业或者集体企业数目占整个工业企业数目比例甚小，仅占3%左右。而这些民营企业平均产值仅仅1000万元左右。这就意味以家庭作坊为代表的民营企业始终没能走出家族式管理的怪圈，并大有已成规模即有“合久必分”之态势。换而言之，家庭作坊或微小型民营企业发展规模亟待提高，如何突破家庭企业瓶颈，成长为现代型企业是当时急需面对的议题。

2.家族企业非家族化管理

家族企业非家族化管理模式最为突出的就是温州奥康集团。1991年，奥康前身永嘉奥林鞋厂以股份合作形式开始了首次生产扩建。此时，奥康还是一个家庭作坊，改制后当年产值突破100余万元。在创业初期，企业可以以低成本，迅速完成资本原始积累。但随着企业不断发展和家族以外人员的进入，奥康集团的一些弊端也不可避免地暴露出来。1994年，因家族成员介入经营，理念难以协调，钱、王从此各分东西。

钱、王“分手”对奥康而言是一阵阵痛。资金流的缺乏，一度让奥康处于半做半停的状态。同年，王振滔决定对公司股东股权与经营管理权分离，这引起了部分股东退股。1997年，奥康老总开始聘用职业经理人来管理企业，奥康逐步向现代化企业制度转型。行政、财务、人事、销售……各有副总各司其职，决策方面呈多元化趋势。20世纪90年代，奥康已进入了一个飞快发展的时期，1998年2月，奥康首次荣登中国真皮鞋王宝座，成为中国制鞋行业十强企业。1998年的生产值高达3.79亿元，利税4801万元，超过同比增长。20世纪末，奥康投资20000000元来引进6条意大利皮鞋生产流水线，当年的产值达到了4.7亿元，已经名列浙江省制鞋行业规模前三、经济收益第一，奥康集团被评为浙江省名牌产品前50强，中国民营百强企业。

3.现状与评价

奥康作为家族企业起家，几度分家，直至发展成温州鞋业的巨头，堪称家族企业社会化的样本。奥康成功的并不是偶然。它的成功在于：（1）突破发展瓶颈，拓宽融资渠道；（2）扩散股权，改变企业股权结构；（3）先人一步组建营销网络，抢占市场；（4）及时调整适合自身发展的运行模式。

但是，需要指出的是，过于急剧的企业兼并易导致企业价值减少，营销网络等资源需求紧张；企业组织形式与两权（生产和经营权）分离应建立的激励与约束机制。

值得一提的是，这一时期，奥康“股权集中”，因而改革时可以力排众议。但是，这也意味着决策机制的局限性。

四、温州民企高级阶段商业模式——多元化企业

随着人才质量不断的提升，信息传递更加的四面八方和方便快捷、技术的不断更新完善，而作为区域工业化范式的温州民营企业的发展正处于嬗变之中，新的阻力与问题已逐步凸显。来自市场准入、金融贷款等诸多因素正制约着其发展。并因市场全面饱和，市场上的结构性需求逐步减少，原先产业集聚效应的积极面开始弱化，较短产业链和上下游的脱节，使得温州民营企业的发展步入困境。如何进一步破除产业之困，赢得发展良机呢？

1.历史背景

随着市场经济不断的繁荣，各个领域都处于饱和状态，尤其是温州这一个相对小的市场。就拿皮鞋行业来说，中国的皮鞋产量一直名列世界前茅，但这几年却一直缓慢有时候可以说停止增长，2004年中国的皮鞋产量45亿多双，占全球总量的一半。导致大量的企业也加入皮鞋生产行列，但市场容量也是十分有限，行业的竞争也趋于白热化阶段，皮鞋也进入微利时代。由先前更注重价格因素到现在更注重款式款式、材料质量等因素。我国制鞋业主要还是以中低端商品皮鞋为主，中低档鞋已经到达85%甚至更高，但随着居民收入的不断提高，消费能力也会随之上升，市场潜力还是十分巨大。

2.多元化模式分析

在温州企业中奥康是十分典型的用六个字概括“多品牌，多元化”。奥康集团多元化之楷模。奥康依靠产业领先地位形成了中国皮鞋业最完备的生产链条，形成了三个工业园，五大品牌（奥康、康龙、美丽佳人、GEOX、火红鸟）。奥康快人一步的眼光意识到了这一点，对市场进行细分，囊括中高端、男女整装和休闲鞋市场，抢占消费者心理认同先机，在短短的几年内把这五大领域的五个品牌做到市场前列。在此同时奥康还进军了商业街和生物制药领域。奥康逐步衍生出黄田生产基地、国际品牌产业园以及西部鞋都生产基地三大生产基地，实现了“三位一体”的生产线。三大生产基地各有分工，其中温州生产基地主要负责内销产品生产；西部生产基地主要负责中低档皮鞋生产，同时也为世界零售巨头鞋业加工。

基于中国鞋行业整体产能过剩，市场竞争的日趋激烈，奥康逐步延伸其前后产业链。制鞋行业属于劳动密集型产业，在当奥康实现了原始积累后，想要不断的提高自己的竞争力时，必然会遇到困难。因此，温州民营企业资金聚集的优势开始突显，奥康凭借着对鞋业产业链的熟悉以及雄厚的财力，开始构想如果从一个企业孤军奋战到构建完整产业联盟的宏图。

在销售上，以产品的生为命周期实行价格为杠杆，安全库存、产品实行ABC 管理、跨区域性调配、定向激励等等措施来实现产品利润最大化。在订单管理上，

实行多批次多层级备货。在设计上，奥康快别人一年，先发制人，并与国际知名设计师进行合作，实行设计机构招标制。

2014年初奥康正式与阿里巴巴签定了O2O合作框架协定，今后奥康集团和阿里巴巴将在O2O领域开展合作。这也是奥康集团企业模式转变的一种新模式，完成了上线支付的业务的服务。也是鞋服行业首家实施的新型模式。奥康的这种模式模糊了上下线交易的界限，O2O商业模式打破了传统制造业和零售业完成了企业的自身的转型，挖掘了新的赢利方式。

3.现状和评价

国内各区域市场之间发展不平衡。奥康虽然起步比较晚，但它的发展速度和规模是不可忽视的。奥康成功的实现了多元化战略，其原因并不是偶然的。1、主要取决于快人一步的眼光；2、先进的研发技术；3、工艺的创新和信息技术的使用；4、准确的找到了各个领域的定位把握了目标市场和挖掘潜在消费者。

奥康新的发展路径的尝试，并构建适合自身发展的商业模式，对于集体面对困境的中国传统制造业是可喜的。强化企业发展的底盘就是要夯实产业链的核心环节。特别是对产业链较短的温州制造业而言，具有相当意义上的借鉴价值。

奥康产业链的整合是比较成功的，但是随着其产业链的优化升级，对奥康本身的资源和能力要求也随之提高。这便对奥康提出了更高的要求。

但是，不得不说的是要实行多品牌企业需要雄厚的财力，不然很难去维系其他品牌。容易导致决策上的失误和质量问题。

五、温州民营企业商业模式的比较与演化规律

从家庭作坊到区域专业市场和家族企业非家族化管理再到多元化企业，温州民营企业商业模式的蜕变与演进，体现了不同发展时期的商业模式的异同，也体现了生产力的发展与进步，及其要素禀赋的更替。

（一）不同时期温州民企商业模式的差异分析

表6-1 不同时期温州民企发展之间的差异

商业模式在不同时期也伴随着工业化的不同程度，例如在资源、方式、技术、价值主张等方面是不同的（如表6-1所示）。从方式而言，温州民营企业起初是以提炼、粗加工为主要方式的，而后开始进行规模生产，再进行加工环节的演化。这是以温州民营企生产能力的进步为前提的。可以说没有之前的粗加工就不会有

后来的规模制造。

（二）温州民企发展阶段商业模式比较

伴随着产业化进程的加快，奥康的的发展模式业不尽相同。从社队企业、家庭作坊到区域专业化市场，再到多元化企业。主要业务亦从买卖贩运逐步演变成产品销售、技术开发和知识服务等。

表6-2温州民营企业发展阶段和商业模式的比较

商业模式的转变，实质上是经济发展的结果，也是一个地区一步步工业化的体现。从商品到服务，从商品制造经济到服务经济，是经济形态的转变。“工业社会是经济化社会，公司是实现经济化目标的机构” 。如何“按照最小成本、替代性、最优化、最大化等原理配置资源”，依托企业的结构形式，则是后商业模式的最主要的作用之一。

（三）商业模式演化规律与启示

1.商业模式演变以价值最大化为驱动

商业模式演变的原动力来自对价值最大化的追求。在不同时期，赢利会随着价值链的各个环节发生变迁，因此，它要求我们必须把握每一个环节的变化。例如在20世纪70年代，提供产品，掌握在集体或国有企业，而消费者的需求无法满足。处于卖方市场中的价值链，赢利最为重要的是生产和销售环节，因而大量的转卖、粗加工盛行。在经济政策逐步放宽之后，产业进一步发展，竞争者开始大量出现，赢利开始像上下游转移。

2.商业模式演变以动态变化为特征

商业模式的产生是基于一个企业的生产能力，而一个企业的生产能力直接决定了该企业正处于产业链的什么位置。商业模式的动态变化已经成为企业成败的关键所在。从立足于商品本身，到生产设备和方法，再到知识和智力，各个关键资源要以发展中的技术、不断变化的经济政策等的变化相结合，要注意抓住机遇，迎接挑战。

3.商业模式演变以经济联盟为载体

企业商业模式的运作并非是孤立的，它需要不同企业之间的合作。伴随着商业模式的深入发展，这一点表现得更为突出。比如本文中高级阶段的现代跨区域

企业，产业链的前后延伸，与国外厂商合作和O2O，使得产品在设计、生产、销售等环节成为可能。在未来的发展中，外包非核心业务、拓展供应链等方面，均将会成为重中之重。

4.商业模式演变以信息化网络为平台

随着互联网技术的传播与发展，电子商务模式逐步完善，信息化商业模式管理也将使得企业流通费用和经营成本锐减，资金流通速度加快。企业生产更应该站在客户需求的角度，从源头上把握生产的整体动向，以牟取利益最大化。同时，也能够在风险控制、成本控制等方面成为可能。

5.商业模式趋势：渠道通路渐趋多样化，生产要素逐步自由化

随着生产经营全球化、金融全球化、贸易全球化，资金、技术、人才等生产要素在全球流动更趋自由化。产品销售和分销渠道要以在认知、评估、购买、传递、售后等方面一一实现。

6.商业模式演变进行需要多元化发展

随着市场经济的发展，产品的流通速度加快，互联网技术的传播与发展，市场逐步趋于饱和。然而产品的单一化很难在市场上站住脚，因此他要求企业进行多元化的发展，规避市场的风险，同时也是防止企业之间的恶性竞争。当然品牌的多元化需要企业有雄厚的资金。

六小结

一个地区的经济发展取决于企业的发展，一个企业的发展则源于商业模式的创新，商业模式的演变也是各有自己的特点。商业模式的演变要以动态为特征，关键资源需要键资源要以发展中的技术、不断变化的经济政策等的变化相结合，要注意抓住机遇，迎接挑战；加强企业之间的合作，实现经济联盟的同时要不断的延伸自己的产业链，利用现代的信息技术，把握生产的总体整体动向，生产需站在消费者的角度来实现价值最大化；渠道通路渐趋多样化，生产要素逐步自由化。笔者以温州民营企业为主体，以时间为顺序，以蓝海战略下的商业画布为分析工具对温州民营企业各个阶段的商业模式进行了分析、对比和评价。希望对那些正在改革的企业提供一些借鉴、考。但是在论文中还有存在很多的不足或研究的不透彻。毕业论文的定稿和结题，并不意味着对其研究的截止，更应是对该问题的新的开始。

浙江广播电视大学“一村一”乡镇企业毕业论文

参考文献

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