第八讲：领导有效性理论1
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管理心理学第八讲：领导有效性理论
总结词
动机与激励
要点二
详细描述
变革型领导和交易型领导是两种不同的领导风格。变革型 领导者通过激发下属的内在动机，鼓励创新、冒险和变革 。他们关注员工的成长和发展，提供自主权和支持，以激 发员工的潜能。交易型领导者则关注与员工的交换关系， 通过奖励和惩罚来激励员工实现目标。他们强调任务的完 成和绩效的达成，并与员工建立基于契约的交换关系。
总结词
阿里巴巴的领导风格与企业文化是其成功的关键因素之一。
详细描述
阿里巴巴的领导风格强调团队合作、激情和创新，这种风格 与企业文化紧密结合，促进了员工的积极性和创造力，推动 了公司的快速发展。
案例二：谷歌的创新领导力
总结词
谷歌的创新领导力是其保持竞争优势的关键。
详细描述
谷歌注重培养具有创新精神的领导者，鼓励员工挑战传统思维，勇于尝试新方 法和新技术。这种领导力推动了公司的持续创新和行业领先地位。
感谢您的观看
领导有效性理论的局限性
文化背景的局限性
领导有效性理论主要基于西方文 化背景，对于其他文化背景的适
用性有待进一步探讨。
理论框架的局限性
现有的领导有效性理论框架可能 无法涵盖所有领导行为和情境，
存在一定的局限性。
实证研究的局限性
领导有效性理论的实证研究往往 基于特定情境和样本，难以全面 反映领导行为的复杂性和多样性。
03 领导有效性理论的实践应 用
如何选择合适的领导风格
任务导向型领导
适用于目标明确、需要高效执行 任务的情况。领导者关注工作完 成度和质量，强调规范和流程。
关系导向型领导
适合需要建立团队凝聚力、提高员 工士气的情境。领导者关注员工需 求、建立良好人际关系，促进团队 合作。
动机与激励
要点二
详细描述
变革型领导和交易型领导是两种不同的领导风格。变革型 领导者通过激发下属的内在动机，鼓励创新、冒险和变革 。他们关注员工的成长和发展，提供自主权和支持，以激 发员工的潜能。交易型领导者则关注与员工的交换关系， 通过奖励和惩罚来激励员工实现目标。他们强调任务的完 成和绩效的达成，并与员工建立基于契约的交换关系。
总结词
阿里巴巴的领导风格与企业文化是其成功的关键因素之一。
详细描述
阿里巴巴的领导风格强调团队合作、激情和创新，这种风格 与企业文化紧密结合，促进了员工的积极性和创造力，推动 了公司的快速发展。
案例二：谷歌的创新领导力
总结词
谷歌的创新领导力是其保持竞争优势的关键。
详细描述
谷歌注重培养具有创新精神的领导者，鼓励员工挑战传统思维，勇于尝试新方 法和新技术。这种领导力推动了公司的持续创新和行业领先地位。
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领导有效性理论的局限性
文化背景的局限性
领导有效性理论主要基于西方文 化背景，对于其他文化背景的适
用性有待进一步探讨。
理论框架的局限性
现有的领导有效性理论框架可能 无法涵盖所有领导行为和情境，
存在一定的局限性。
实证研究的局限性
领导有效性理论的实证研究往往 基于特定情境和样本，难以全面 反映领导行为的复杂性和多样性。
03 领导有效性理论的实践应 用
如何选择合适的领导风格
任务导向型领导
适用于目标明确、需要高效执行 任务的情况。领导者关注工作完 成度和质量，强调规范和流程。
关系导向型领导
适合需要建立团队凝聚力、提高员 工士气的情境。领导者关注员工需 求、建立良好人际关系，促进团队 合作。
第八章 领导效能
案例
盛田昭夫的“求人广告”
另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工 作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是 让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能 的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力 的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源 部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
一、领导效能的概述
（二）领导效能内涵的分解
3、人事效能 是指领导者是否知人善任并能充分发挥其 主观能动性。 如何识人和用人显示出领导者的能力和眼 光。 用人效能可以从两个方面评价：是否知人 善任；是否能充分调动下属的潜力。 4、执行效能 是指在目标实施过程中是否顺利完成。
案例
盛田昭夫的“求人广告”
三、领导效能的评估
（一）领导效能测评原则
1、民主参与原则 测评过程民主参与和充分接受监督。 2、适度集中原则 公众的意见以及相关信息集中。 3、重视实绩原则 重视被考评者的职责履行和实现组织目标的实绩。 4、独立客观原则 评估程序独立，评估结果客观。
三、领导效能的评估
（二）领导效能评估的方法
1、群众评议法 2、自我述职法 3、目标测评法 4、定量测评法 5、模拟测评法 把考评者置于一个模拟的工作情境，要求他 模拟处理问题，观察他的心理反应和行为表现，以测 度其领导能力。 一般有三种方式 ：（1）案例分析处理； （2）小组讨论； （3）答辩
领导目标 领导效率 领导能力 领导效果
领导效益
一、领导效能的概述
（二）领导效能内涵的分解
1、决策效能 决策是一切领导和管理活动的精髓。领导的 魄力和能力首先体现为决策的水平。 决策效能是指领导者是否在明智时机，明智 的条件下做出了明智的决断。 2、组织效能 是指领导者在领导活动中组织管理，指挥协 调方面所显示的成效。 高超的领导者应当明确如何将这些人力、物 力、财力等要素进行有效的配置，以最少的消耗 发挥最大的功效。
同等学力工商管理综合：论领导的有效性
同等学力/同等学力工商管理综合：论领导的有效性领导是一种特殊形式的社会活动，如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较大的产出。
这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。
在领导过程中，职权，知识，能力等因素为实施领导提供了必要的资源投入。
这些投入能否形成较大的产出，主要取决于领导者能否合理配置，利用各项资源，提高领导效能。
有效性是领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。
在企业管理中，领导的有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。
由于不同企业组织或同一企业不同职位的领导活动内容复杂，形式多样，因而难以用固定，机械的同一标准衡量有效性的高低。
就一般意义而言，一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：1）下级的支持。
下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情还是利益上的考虑。
2）相互关系。
领导与下级员工之间保持密切，和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的，相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。
3）员工的评价。
绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，关以成为该企业或群体的一员而感到自豪。
4）激励程度。
员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人潜能得到充分利用。
5）沟通的效果。
领导者与下级员工之间能够及时，顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式，协调相互关系的依据。
6）工作效率。
在领导者的引导，指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。
7）目标的实现。
领导活动的效能或效果最终要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来。
其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。
综上所述，领导活动是领导者，被领导者和环境三方面环境因素相互影响，共同作用的过程。
这一过程能否有效进行，直接取决于三方面因素的契合或适应程度。
因此提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者，被领导者与环境之间的相互适应和协调。
领导的有效性理论
领导的有效性理论2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。
这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。
一、领导素质理论（trait theories of Leadership）这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。
也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。
这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。
1．传统素质理论这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。
古希腊亚里士多德就持这种观点。
循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。
吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。
另一位心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。
这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。
二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。
如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。
相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。
三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。
2．现代素质理论本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。
因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。
第八讲 领导理论
三、变革型领导理论 对变革型领导的问题研究，在20世纪80年代以来成为 了现代领导理论研究的焦素 1．魅力 2．鼓舞动机 3．智力激发 4．个别化关怀 （二）交易型领导因素 1．权变奖励 2例外管理 （三）领导因素
领导者的选拔、 领导者的选拔、考核与培训
一政治思想素质二道德法律素质三科学文化素质四身体心理素质五组织管理素质分类构成因素性质被领导者心理影响特性权力性传统因素观念性服从感强制性影职位因素社会性敬畏感资力因素历史性敬重感非权力品德因素本质性敬爱感自然性影才能因素实践性敬佩感知识因素科学性信赖感高情商精神性亲切感领导影响力及其构成领导者的权力一领导者权力的分类一法定性权力和威望性权力1
领导的类型
按照领导的广义和狭义分类，有领导个体和领导团体； 按照领导的权威基础分类，有正式领导和非正式领导； 按照领导活动的层级分类，有高层领导、中层领导和基层领 导； 按照领导活动领域分类，有政治领导、行政领导、业务领导 和学术领导等等。 领导的职能归结起来主要是处理“三大关系”，即与人 的关系、与事的关系以及与时间的关系。
领导的影响力
1.什么是领导的影响力
影响力是指领导者影响他人心理与行为的能力。
2.影响力的构成
影响力由权力性影响力与非权力性影响力构成。
领导影响力及其构成
分类 构成因素 传统因素 权力性 职位因素 资力因素 品德因素 非权力 性 才能因素 知识因素 高情商 性质 观念性 社会性 历史性 本质性 实践性 科学性 精神性 被领导者心理 影响 服从感 敬畏感 敬重感 敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感 自然性影 响 强制性影 响 特性
四、领导者的培训方法 西方管理心理学积累了若干培训领导者的有效方法，这些 方法侧重于技术方面，因而有一定的价值。现介绍几种较 为流行的方法。 (1)案例分析培训法。 (2)敏感性训练。 这种方法一度是训练经理人员的重要方法，主要是培养管 理人员的自我认识和与人相处的能力。 (3)交往风格类型鉴定法。 这是借助交往风格类型方格图评定个人交往风格的方法。 是近年来培训管理最流行的方法。 (4)成就需要培训法。 美国哈佛大学教授麦克利兰认为，人的基本需要有成就需 要、权力需要和情谊需要三大类。
第八章 领导效能
领导效能考评的方法(3) 三、领导效能考评的方法(3)
（三）定量分析法 对领导效能进行定量分析，具体可以围绕用人、 对领导效能进行定量分析 ， 具体可以围绕用人 、 办事、整体贡献和时间节约进行， 办事 、 整体贡献和时间节约进行 ， 从中找出有效量与 总量之间的比率。比率高，说明领导效能高；反之， 总量之间的比率 。 比率高 ， 说明领导效能高 ； 反之 ， 则说明领导效能低。 则说明领导效能低。 时间效能方面。 1 、 时间效能方面 。 时间效能可以从领导者自己 的时间有效利用率、 的时间有效利用率 、 部属的时间有效利用率和组织整 体的时间有效利用率三个方面进行分析。 体的时间有效利用率三个方面进行分析 。 时间的有效 利用率是指有效工作时间与法定工作时间之间的比例 。 领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率 还应使部属有较高的时间利用率， ， 还应使部属有较高的时间利用率 ， 更重要的是组织 整体也要有较高的时间利用率。 整体也要有较高的时间利用率。
领导效能理论(1) 二、领导效能理论(1)
（一）封建制领导与领导效能
在封建制领导中， 在封建制领导中 ， 领导是一种领导者与被领导者之间 的个人关系。特点： 这种体系具有浓厚的宗教色彩。 的个人关系。特点：（1）这种体系具有浓厚的宗教色彩。 当领导特质理论的有效性遭致否定之后， （2）当领导特质理论的有效性遭致否定之后，探讨有效的 领导者的行为模式便成为领导学的重心。 人员取向的“ 领导者的行为模式便成为领导学的重心 。 人员取向的 “ 关 怀型行为” 和任务取向的“ 结构型行为” 怀型行为 ” 和任务取向的 “ 结构型行为 ” 。 关怀型行为与 群体的内聚力和成员的满意感有关，但与工作效能无关。 群体的内聚力和成员的满意感有关，但与工作效能无关。 对领导绩效的研究进入了一个新时代。 民主的、 对领导绩效的研究进入了一个新时代 。 民主的 、 参与 的行为可以使下属感到自己工作的责任， 的行为可以使下属感到自己工作的责任 ， 提高群体和组织 的绩效。 的绩效。 以上理论基本上都是封建制领导的产物， 以上理论基本上都是封建制领导的产物，它们都是建 立在一定的假设之上的。 立在一定的假设之上的。有效的领导是与个人和他人交往 的能力有关的。领导通常更容易被认为是富于人情味的， 的能力有关的。领导通常更容易被认为是富于人情味的， 而不是一个理性的过程。 而不是一个理性的过程。这与封建制领导认为领导者与被 领导者之间的关系是管理中的首要问题没有什么不同。 领导者之间的关系是管理中的首要问题没有什么不同。
组织行为学_中南财经政法大学_11 第八讲如何提高领导的有效性_(11.9.1) 《如何进行有效的领导》课
特质理论存在的问题
1 成功的领导者其个性特点相差很大，很难概括出成功领导者的个性特点； 同时也很难保证说拥有这些个性特点的领导者一定能够成为有效的领导者。
2 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下有效预测领导力。
领导者“五商”
智商 胆商 德商
情商 逆商
五、领导的行为理论
领导的行为理论试图发现最佳的领导行为，研究者们试图找出有 效的领导者在行为方式上是否有共同独特之处。领导者的行为理论跟 特质理论相比，更具有开发意义，因为行为是可以改变的，特质则是 比较稳定的。
多少以及能够真正对他人发生影响的程度。
你可能被任命为一名管理者，但是只有你能真正有效影响 到他人时，你才可能变成一名真正的领导者。
三、领导力修炼
下属为什么愿意追随你？ 能力：包括专业知识、技能还有能力 仁慈：关心他人利益 正直：可信赖
三、管理者的常见问题
缺乏能力与有效工作方法
思想陈旧 缺乏创新 简单粗暴 专业欠缺
四种领导风格
/
高 高：关系
（
低：工作
支
持 的
参与型/支持型
行 为
关 系
处 理 关
行 为
系
R3
R4 授权型
的
行
为 ）
低：关系 低：工作
高：工作 高：关系
说服型/教练型 R2 R1
指导型/命令型
高：工作 低：关系
低
工作行为
高
（指导的行为/职责行为）
高
参与式 高关系、低工作
教练式 高关系、高工作
关 系 行 为
两种行为导向
俄亥俄州立大学 研究：
关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与感受、建立相互信任
第八章领导效能
• 例：在一年一度的集体旅游上，工会遇到 个麻烦事：到底去黄山还是华山，大家伙 意见不统一。怎么办？ • 当然首选民主投票，但是投票结果更加复 杂：1/3的人想去黄山， 1/3的人想去华山， 还有1/3不是随便，就是骑墙派，甚至觉得 都不想去，想去别的地方。 • 分开去肯定不可能，企业一定要有组织、 有纪律，行动要一致。哪都不去？那就可 能群情激愤，弄不好要罢工。
• 3、人事效能 • 人事效能是指领导活动中对人的选配和使用所产生的 效能。 • 领导活动是需要依靠各级人员的活动实现的。能否选 择适当的人员从事适当工作，并使各类人员合理配置、组 合，能否充分调动各类人员的积极性和创造性，不仅关系 到领导目标的实现速度和效果，而且直接影响到该组织的 社会存在价值，关系到领导活动的成败。如果某个组织用 人是低效能，这个组织的领导活动及全部活动必然也是低 效能的。 • “一只狮子率领的绵羊队伍，要比一只绵羊率领的狮 子队伍更有战斗力。”
• 低质量、低参与 • 有些事情与组织的发展没有直接关系，与员工的切身 利益也并非密切相关。但这类事情反而最多，也不可避免 要有分歧。因此，这种事情，领导不闻不问是最明智的， 或者可以交给下属处理，或者可以一种公平的随机方式处 理。这样一来节省精力和时间，还避免因为一个无关紧要 的决策被员工说三道四。
• 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内 部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他 们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人 事管理制度的想法。 • 之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各 部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘， 他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员 工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的 人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施 展才能的机会。 • 在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能 找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些 “流出”人才的上司所存在的问题。
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组织”与低 织”与低“关
低 “关心人” 心人”
低
高
结构维度
密执安大学的领导行为研究(University of Michigan Studies )
• 由著名管理心理学李克特（Rensis.Likert） 等提出
• 领导行为的两个维度： 员工导向（employee orientation） 职务导向（job orientation)
1. 善言辞 2. 外表英俊潇洒 3. 智力过人 4. 具有自信心 5. 心理健康 6. 有支配他人的倾向 7. 外向而敏感
❖斯托格迪尔（R.M.Stogdill）提出领导者 的品质特征应包括以下10项（1974）：
1. 才智 2. 强烈的责任心和完成任务的内驱力 3. 坚持追求目标的性格 4. 大胆主动的独创精神 5. 自信心 6. 合作性 7. 乐意承担决策和行动的后果 8. 能忍受挫折 9. 社交能力和影响别人行动的能力 10. 处理事物的能力
• 把领导方式分为三种：专制型(autocratic)， 民主型(democratic) ，放任型(laissez-faire)
• 对儿童在不同领导方式下的表现的研究
领导有效性的权变理论 领导有效性=f（领导者，被领导者，环境）
Fiedler的权变理论 • 费得勒(F.Fiedler)提出“有效领导的权变模式”(1967) • 领导者的有效性取决于三个因素：领导者的行为风
关系行为高 III NhomakorabeaII
参与 说服
授权
指示
低 IV
I
低
高
任务行为
成熟
成熟
比较 成熟
初步 成熟
不成熟 不成熟
有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意
R4
R3
R2
R1
通路-目标理论(Path-Goal Theory)
• 由加拿大教授豪斯( Robert.J.House)提出(1971)
100 管理能力 90 80 职业成就，智力，自我实现 70 60 自我督导，决策，安全需要 50 工作班子亲和力 40 创造性 30 高金钱奖励 20 权利需要，成熟性 10 男女性别差异 0
领导有效性的行为理论
俄亥俄州立大学的领导行为四分图模式 (Ohio State Studies)
• Hemphill(1949)的“领导者行为描述问卷” （LBDQ: Leader Behavior Description Questionnaire)。
格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 领导情景取决于三个因素： 领导者与被领导者的关系
任务的结构
职位权利
• Fiedler在1990年代发展了该理论，在此基础上提出了 “认知资源理论”（CRT: cognitive resource theory）
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月13日 上午4时 34分20 .11.132 0.11.13
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月13 日星期 五上午4 时34分 58秒04 :34:582 0.11.13
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午4时 34分20 .11.130 4:34No vember 13, 2020
高
任务取向
绩效
低 有利情景
中等情景
不利情景
八种类型 I II III IV V VI VII VIII
关系取向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
生命周期理论(Hersey and Blanchard’s
•
重标准，严要求，安全第一。2020年1 1月13 日星期 五4时34 分58秒 04:34:5 813 November 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午4时34 分58秒 上午4 时34分0 4:34:58 20.11.1 3
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1320.1 1.1304:3404:34 :5804:3 4:58No v-20
• 领导行为的两个维度： 关怀维度（consideration dimension) 结构维度（initiating structure)
俄亥俄州立大学的领导行为四分图模式 (Ohio State Studies)
关怀维度
高 低“抓工作 组织”与高 “关心人”
高“抓工作组 织”与高“关 心人”
低“抓工作 高“抓工作组
Situational Leadership Theory)/
（life cycle theory）
• 由卡曼（A.K.Karman)提出，由赫塞 （Paul.Hersey）和布兰查德 （Kenneth.Blanchard）发展。
• 理论的要点：领导的行为要与被领导者的成熟 度相适应。
• 成熟度（readiness)：有成就感，有负责任的意 愿和能力，有工作经验并受过一定教育。
下属A
下属B 下属C 圈内
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者-成员交换理论
转换型领导理论（transformational leadership） • 领导任务包含两个方面：常规性业务（如分配任务，
评价绩效，做决策等）和变革性转换活动（如兼并， 变革，团队建设等） • 业务型领导/转换型领导
魅力型领导理论 • 魅力（charisma）是一种个人具有的带有鼓舞性的
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月13日 星期五4 时34分 58秒Fr iday , November 13, 2020
•
相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11. 132020 年11月 13日星 期五4 时34分5 8秒20. 11.13
谢谢大家！
领导行为：
•指令型 •支持型 •参与型 •成就型
环境的权变因素： •任务结构
•正式的权利系统 •非正式组织
通路
下属的权变因素： •教育程度 •成就需要 •领悟能力
•愿意承担责任 •独立性的需求
结果： •绩效 •满意度
其他领导理论研究
领导者-成员交换模型
• 由G.Graen和F.Dansereau提出 • 该理论认为：领导者和下属之间是相互影响的，
• 由日本大阪大学心理学教授三隅二不二 提出（1960年代）
• 领导行为可分为P型与M型 P型：Performance-Directed M型：Maintenance-Directed
MM
PM
pm
P
P
勒温（K.Lewin）的领导方式理论
(University of Iowa Studies - Kurt Lewin)：
现代特质论
• [美]爱得温·吉色利（Edwin.E.Chiselli）的研 究（1971）（三类品质，13个因子）
1. 一类：能力 2. 管理能力、智力、创造力 2. 二类：个性品质
自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和 力、男性的刚强/女性的温柔 3. 三类：激励 4. 职业成就需要、自我实现需要、行使权利 需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要
如果下属被给予更大的职责、自主性和信任， 作为回报，下属将体现出对团队目标的更大认 同，对团队领导更加忠诚以及更强的组织承诺 感；如果领导者未能和下属之间建立成熟的关 系，领导者对其下属的影响则仅来源于其正式 权威的影响。
个人的相容性，下 属的能力，和/或外
倾的个性特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
第八讲：领导有效性理论
Theories of Leadership
领导有效性理论
特质论(Trait Theories) 行为论(Behavioral Theories ) 权变理论(Contingency Theories )
领导有效性的特质论
传统的特质论
❖ [美]吉伯（C.A.Gibb)：天才的领导应具备以 下七项天生的品质（1969）：
人际吸引力，包含个性、能力、经验、和坎坷经历 中形成的综合素质。 • 理论包含三种成分：建立愿景，鼓动精神，支持进 取
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.1320 .11.13Friday , November 13, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 4:34:58 04:34:5 804:34 11/13/2 020 4:34:58 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1304 :34:580 4:34No v-2013 -Nov-2 0
•
重于泰山，轻于鸿毛。04:34:5804:34:5 804:34 Friday , November 13, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1320.1 1.1304:34:5804 :34:58 November 13, 2020
管理方格理论(Managerial Grid )
• 由罗伯特·布来克（Robert.R.Blake)和简·莫顿 （Jane.S.Mouton）提出（1968）
9 1.9
9.9
8
7
关心人
6
5
5.5
4
3
2
1 1.1 贫乏型
9.1
12345 6 7 89
关心生产