企业发展转型期人员的新老接替(精品)

• 内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望 一部分难以发展的老员工自愿退出，结果真 正走掉的，绝大多数却都是骨干员工。 • 内部创业的另外一个目的就是让创业员工形 成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴 心”的联盟。但事实证明，这仅仅是“一厢 情愿”的设想，对于离职创业的员工而言， 一旦脱离华为，其自身的生存与发展才是第 一位的选择。 • 内部创业，涣散了华为的内部军心。那些从 华为创业出去的代理商们，为了利用华为内 部的力量来强化自己，营销活动中，他们与 华为营销人员的内部交易越来越多，产生了 “内外联合刨华为树根”的现象。
前言
企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，
就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果 子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴 子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业 似乎还需要做些什么。
• 1996年月，华为发生了一件被内部人称 为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部 集体辞职。当时，华为市场部所有正职干 部，从市场部总裁到各个区域办事处主任 ，所有办事处主任以上的干部都要提交两 份报告，一份是述职报告，一份为辞职报 告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其 表现、发展潜力和企业发展需要，批准其 中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场 部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被 替换下来。
企业行政管理
———— 企业发展转型期人员的 企业发展转型期人员的新老接替
——074020403 ——074020403 07政治 董阳 07政治
前言
企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上 面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看， 满眼都是屁股。 如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴 子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决 于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自 己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被 下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。 在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽 打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴 子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的 树上掉下来的果子！
国外企业新老交替的问题，远不象中国
企业这样突出，发达国家已经建立了规 范的职业经理人制度，职业经理通常是 以理性的态度看待职位的变化，公司有 权选拔和替换合适的人才，而职业经理 也可以选择接受变化或者辞职。
• 无论是前期的“集体辞职”，还是后期的 “内 部创业”，从本质上看，都还是一种 “群众运 动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作 用的同时，也暴露出一些明显的弊端： • 其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和 人们心理的冲击还是比较强烈，国内外企业的 实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模 式更加可取； • 其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优 胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主 要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰 轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才 评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但 “沉淀”没有清除，反而因此放走了一批公司 真正需要的人才。
• 在任职资格制度之外，华为还有另外二项新老 接替的制度设计： • 一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在 培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得 到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留 任； • 二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没 有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职 主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理 经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间 的协调配合；为了防止诸侯割据现象并不断提 升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经 理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到 另外一个区域市场工作。
• 4年之后，2000年的下半年，华为出台了《 关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公 司工作满二年以上的员工，都可以申请离职 创业，成为华为的代理商，公司为创业员工 提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工 所持股票价值70%的华为设备之外，还有半 年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败 ，可以回公司重新安排工作。当时，数以千 计的华为员工自由组织起来，开始了自己的 创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公 司董事常务副总裁。
中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠
企业家的个人智慧。但是，通过推行职业化管理， 逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的 根本途径。
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• 任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推 行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比 较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包 括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标 准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力 都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认 证完毕，另外，资格认证，需要认证者良好的 职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终 的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合 。但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现 了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格 制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新 老接替所必须经过的一个过程。
• 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个 普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升 越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失 败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减 少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的 关键。 • 集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了 起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞 争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的 背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生 江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下 岗干部平静许多，它充分展现了任正非高超 的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时， 最大限度的保留了落选员工的面子，也为华 为“干部能上能下”制度的推行打下了良好 的思想基础。
• 比较一下可以发现，1996年和2000年 ，都是华为历史上发展比较迅猛的时 期，在市场情况良好的情况下进行大 型的人员调整，不会对公司的生存产 生致命的影响。 • 然而，如果说，1996年的市场部集体 辞职，是一次新老接替的成功尝试的 话，那么，2000年的内部创业，却成 了华为心中永远的痛。
• 进入了高速发展阶段，创业期涌现的一 批个人英雄，随着企业的转型，许多已 经无法跟得上企业快速发展的步伐，企 业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出 来，成了制约公司继续发展的瓶颈，正 如任正非所说：“华为初期的发展，是 靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引， 而进入发展阶段，就必须依靠规范的管 理和懂得管理的人才。”
• 任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓 励内部创业的目的概括为：一是给一部分 老员工以自由选择创业做老板的机会，二 是采取分化的模式，在华为周边形成一个 合作群体，共同协作，一起做大华为事业 。潜在的含义是希望通过创业员工的自我 尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠 道方面与竞争对手的明显差距。然而，任 正非没有道出却是更加深层的目的，却是 实施第二次有组织的新老接替运动，将一 部分老员工分流出去。
制度化的新老接替，是企业的一项系统工程
，需要方方面面的相互配合，华为过度分散 的股权结构，在激励员工的同时，也增加了 新老接替的制度成本。现阶段，中国企业新 老接替问题的解决，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要还是依靠企业家的 个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人 设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显 神通”的解决方案。但是，从转变员工观念 开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才 良性循环的机制，才是解决问题的根本途径 。
• 从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职 业资格委员会）合作，在公司推行任职资格 制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制 度主要包括职业发展通道、任职资格标准和 资格认证三大部分，其中，“五级双通道” 的职业发展通道模型，使得华为所有员工， 不仅仅可以通过管理职位的晋升和发展，也 可以选择与自己业务相关的营销、技术等专 业通道发展，对于每条通道的不同级别，都 设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年 进行一次职位资格认证，公司根据认证结果 ，决定是继续留任、晋升、还是降级使用。
• 2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程 变革的第二个年头，华为正从职能型组织向 市场导向的流程型组织转变，这种转变的结 果之一，就是管理层级的减少和中层管理编 制的压缩。因此，内部创业的举措，实际上 是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找 一条良好的出路。任正非是一个深念旧情的 人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在 他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔 费用来支持老员工，既保护了离职创业员工 的基本利益，也为华为未来发展培植了良好 的周边关系，是一件一举多得的大好事。