价值流图析
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价值流图析
total VALUE STREAM
流动改善和过程改善都是你的公司所需要的，一方面的改进同时 也提高另一方面的水平
价值流改进的重点在于材料和信息流，而过程改进则重点在于人 和过程的流动
高级 管理 者
价值流改进 （流动改善） 消除浪费
一 线 关注焦点
（过程改善）
三个“实际的”条例
到流程实施的实际的 地方
Track the work information associated with the process steps 跟踪与流程步骤相关的工作信息
Track the production order associated with the part through The system
跟踪整个系统中部件相关的生产指令 Map the scheduling system and document tracking of the information and materials as they move through the system
Autonomat ion (Jidoka)
Raw Material
Wip / Sub Assy’s Finished Product
Leveled Production
Stop at Every Abnormality
VSM起源于丰田- 做业务的模式 称为 “材料和信息流图”，被 Toyota使用作为显示当前和理想状态，是实施精益流程的一部分。
Customer
PRODUCTION CONTROL MACPAC & Manual Systems Vendors - Details Tempe Valves
MRP2
价值流图分析(PPT 81页)
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流图析
价值流图析
何谓价值流图析 例图
价值流图析
主要特点：
针对全局的流 而非 局部的流。 帮助你发现更多的浪费及其根源。 为改进提供共同的工具和平台。 帮助准确判断问题并得出严谨的结论。 将精益与技术结合起来。 为实现精益绘制蓝图。 显示材料流与信息流的联系。 可以很好的揭示目前所要做的事情。
价值流图析
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
由于以下原因而造成不能连续流动的点： 1. 过快或过慢的工序 2. 距离远运输不便；如供应商送货 3. 有些制造周期太长，以一个连续流动直接与其他
价值流图析—未来状态图
价值流图析—未来状态图
未来状态的关键问题1：需求
(1) 基于距离顾客最近的下游过程的有效时间节拍时间是什么？ (2) 你是按照顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？
关键问题2：物流
(3) 在哪里可以使用连续流动过程？ (4) 为了控制上游过程的生产你需要在哪里使用超市拉动系统？
通常定调增量介于5~60分钟之间。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则6： 在定拍过程上游过程培养“每天制造各种零
件”的能力。
通过减少换型时间和在上游过程运用小批量，对下游 需求的变化反应会更快，因而他们超市中要求持 有的存货会更少。
价值流图析—未来状态图
绘制未来状态图 自己动手
价值流程图分析
目的及意义
本次培训将介绍价值流的概念，并以具体的 实例来说明价值流程图的绘制方法和流程图 分析的方法及实现价值流增值的基础原理与 方法！
【精益知识】价值流知识梳理,一看就懂!
一、定义价值流图析（VSM）1.VSM的定义VSM（Value Stream Mapping）是使产品或者服务通过物料流和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照，用图示方法进行描述表达。
2.VSM的组成部分现状价值流图、现状价值流图标记、未来价值流图、价值流计划。
3.重要特征VSM是一种使用常用制图语言的形象展示；VSM提供识别改进机会的基础和方向；力量存在与该计划中。
4.价值流图和过程图的不同之处价值流图：是端对端业务的概要快照、用来识别哪里存在改进的机会、没有结合决策环路；过程图：对制造或者业务过程的详细图解、用来识别具体的改进、将决策环路结合在过程中。
5.VSM的目的清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划。
6.VSM的优点关注有限的资源；确定预期绩效改善的时间线；避免在浪费的大海中出现成功的孤岛；使每个人都能对目前状态和未来远景有共同的了解。
7.什么时候使用VSM指出开始精益之旅的方向；执行由战略开发和关键业务必做事宜驱动的改进；获得端对端过程真正的跨职能理解。
8.价值流图析和战略的联系（图形表述）二、价值流图析过程1.VSM规划步骤2.选择产品族和服务族1）定义“价值流”：必须有所有的这些行动使产品或服务通过主要流程，从起始点到被顾客接收，该流程对于提供产品和服务来说必不可少。
2）识别价值流中的“价值对象”：A、单一实体或者信息对象，经过从起始点到顾客接收的价值流中所有的过程步骤；B、用来按图析沿价值流移动，并计算各生产过程的库存水平；C、用来展示其通过生产过程向顾客移动时如何创造价值流。
3）确定和选择产品族A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品；B、产品族矩阵：一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品组；C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的SKU和描述、生产每周产品所需的过程次序、对每周产品的需求数量和频次；4）计算价值流的总需求产品组中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间；3.识别出“客户是谁”客户：其他使用产品的人（用户或者经销商）、下一工序、公司、老板。
《价值流图析下》课件
随着对可持续发展的关注度不断提高 ，价值流图析将更加注重环境、社会 和经济效益的综合优化。
如何不断提升价值流图析的能力与效果
持续学习与培训
通过参加培训课程、阅读专业文 献等方式，不断更新知识和技能 ，保持对最新理论和实践的掌握 。
实践经验积累
通过不断实践和总结，积累丰富 的价值流图析经验，提高实际操 作和分析能力。
04
价值流持续改进
持续改进的策略与方法
目标明确
数据驱动
明确持续改进的目标，确保改进活动始终 围绕核心问题展开。
利用数据和信息来指导改进，通过数据分 析和可视化工具来评估流程绩效。
跨部门协作
创新思维
鼓励不同部门之间的协作，打破组织壁垒 ，共同推动改进。
鼓励员工提出创新性的改进想法，不断探 索新的方法和解决方案。
现状图的分析与解读
识别瓶颈
分析流程图，找出可能制约产量的工艺步骤或资源瓶 颈。
对比标准
将现状图中的数据与行业标准或最佳实践进行对比， 找出差距。
解读问题
根据瓶颈和差距，解读出产品族在价值流中存在的问 题和不足。
现状图中发现的问题与改进点
问题1
部分工艺步骤过于复杂，导致时 间成本较高。
改进点
优化工艺步骤，简化操作过程， 提高效率。
跨部门合作与沟通
加强与其他部门的合作与沟通， 了解业务需求和流程，提高分析 结果的实际应用价值。
感谢您的观看
THANKS
3
服务业
价值流图析在服务业中用于识别和改进服务流程 中的低效环节，提升客户体验和忠诚度。
价值流图析的发展趋势与未来展望
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，价值流 图析将更加依赖于数据分析和可视化 工具，以提供更准确和实时的分析结 果。
价值流图析
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车架价值流图析
研究对象选择
价值流图析的第一步为选择合适 的研究对象，可以通过对现有资
料车架厂产品信息的分析确定。
根据车架厂铆接车间2014年生产日报数据统计，2014年铆接车间组织生产250天，共生产73772件车架，所生 产车架种车架号854种，根据全年数据，目前车架厂所生产的车架数量占比最大的为 K38的SZ951802718，暂定此 款车架为绘制价值流程图的产品系列。
信息 生产流 整个价值流
供应商
本工厂或公司
顾客
材料
价值流
当前产品通过其基本生产过程所要 求的全部增值和非增值活动 价值流分析应该是一个全过程的研 究、全过程的改善而不只是单个过 程局部优化。.
价值流图析
使用铅笔纸张帮助分析者看到和理 解生产过程在整个价值流中材料和 信息流动情况的工具
材料流与信息流
信息流被视为与材料流一样重要， 材料流与信息流是一个硬币的两面， 必须都做图析
车架价值流图析
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现存的问题
分线计划的产出顺 序并没有严格按照 装配计划顺序
铆接分线计划即铆接车间指定的铆接车架的计划，由于涂装车间时来什么车架做什么涂 装，所以铆接分线计划应该按照其顾客的节拍生产，也就是按总装厂的需求生产 应该采取的措施为铆接分线生产按照装配顺序依次产出 这样的问题并不是一个厂内出现的，而是全局性的，利用图析便可轻易地发现。
讨论他们
可以显示信息流和材料流， 是详细描述为使价值流动起来应该怎么
做的定量工具，测量前后数据的差异很
有说服力。
价值流图析
价值流图析简单介绍
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of 18
精益价值流构建准则
准则1：按顾客节拍生产
价值流图分析
產品特點 設備和工裝 作業分工 與作業內容 對操作工人 要求 庫存水準 製造成本 產品品質 所適應的 市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』 是指通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活动
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标 要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
提升制造现场产品价值流增值比率改 对策
现状:1.流程不连续,搬运频繁
2.流程间WIP过多
P P P P
P P P P
搬運
P P P P
初步改善:1.尽可能连续生产 2.制程间按需求生产
P
P
P
P
深入改善:1.消除流程中不增值环节
2.加速流程,缩短生产周期 FIFO生产 线
库存
P
生产在 线的WIP
36
每天2班——20小时 每班休息2次，共40分钟 每班清线1次，共30分钟 可利用净时间=1130分钟
供货商
无固定频率
生产部
每天1次 客户
每天1次
每天1次
每天1次
每天1次 涂装
每天1次 总装 成品仓
冲压 外仓+内仓
节拍时间 =9.45秒 制程=22.13分 转换时间 =30分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=97% 2887
n
VSM=20/(80+20)*100%= 布什此次就诊总共花费 100Min，其中用于等待的80Min，真正就诊 本身必须的时间只有20Min．故，布什此次就诊的有效时间率只有 20% 20%
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
如何提高VSM
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Future State 未来状态价值流图
使用价值流图工具
理解车间内的当前运
2天
作状态，为未来状
设计态一打个基精益础价值流
推行精益改善，为何要始于价值流图分析？
❖ 明确顾客价值，作业要求及标准，才能准确 定义浪费
❖ 识别创造顾客价值的步骤及过程，价值流 ❖ 建立价值流精益改善的沟通工具，价值流图 ❖ 只有但我从效们益价企并业值没做有了流得很到层多大的面幅精度，益的改系提善升，统，性的思考现有问题，
❖ 2003年，精益企业研究院推出了应用于供应链价值流图 分析的书籍Seeing the Whole 《通观全局》。
❖ 2006年，推出了面向商务过程价值流图分析的课程 Mapping to See。
什么是价值流？
价值流是完成产品或服务，自始至终所 有的步骤，包括增值与非增值步骤
价值流及制造流程
培养您的“观察”，及设计未来状态价值 流的能力
Lean Thinking 精益思想
❖ Value 价值
❖ Value Stream 价值流
❖ Flow 流动
❖ Pull 拉动
❖ Perfection
V ersion I D ate 2008/02/15
8
Lean Thinking Step by Step Transformation Process 《精益思想》中实现精益转型的步骤
绘制价值流图的主要八个步骤
1. 右上角，用
①
表示顾客，记录相关需求信息
2. 中下方，用
表示工序，记录主要工序能力信息
②
绘制价值流图的主要八个步骤
1. 右上角，用 2. 中下方，用
①
表示顾客，记录相关需求信息
表示工序，记录主要工序能力信息
3. 用 表示物料，并记录Байду номын сангаас存数量
③
②
绘制价值流图的主要八个步骤
C/T C/O
信息流
C/T C/O
物料流
什么是价值流图分析？
❖ 选择实施改进的范围或产品系列 ❖ 用图标形式直观的描述价值流运作的真实现状
- 工序/过程流，物料流，信息流 ❖ 应用精益的理念及方法，设计未来状态价值流图 ❖ 认清差距，分析根本原因，制定对策及实施计划
Current State 现状价值流图
才能获得精为益什么改呢善？ 步骤的优先权重顺序，价 值流图分析
为什么要做价值流图析？
❖ 了解整体运作过程 ❖ 明确运作状况的良好程度 ❖ 促使流动，暴露浪费与问题 ❖ 明确改善的要点 ❖ 就如何改善达成共识
选择一个产品系列 确定产品系列：相近的加工步骤及设备
重要的价值流需要一位价价值值流流经经理理
3. Map the entire value stream for all of your product families 制订整个产品价值流图
4. Pick something important and get started removing waste quickly, to surprise yourself with how much you can accomplish in a very short period. 精选重要的项目和开始消除浪费, 在一个短时期之内完成
负责跨职能部门管理产品 价值流经理依靠跨越职能和部门界限推 动变革的能力，将绘制未来状态图和实 施精益价值流的责任分配给具体负责的 生产线经理。 价值流经理们应该将他们的进展情况随 时报告给企业现场的最高主管。
第1章 测验
价值流现状图绘制
Learning to See
学习观察
价值流的范围
现状图绘制
时间安排
08:30~10:00 价值流图介绍 10:00~10:15 休息 10:15~12:00 价值流现状图绘制 12:00~13:00 午餐 13:00~15:30 未来状况图绘制 15:30~15:45 茶歇 15:45~16:45 总结
价值流图析培训
❖ 课程目的：
用亲自动手练习的方式，教授价值流图析
理解现场当前是如何 运作的
✓ 物料流和信息流
✓ 用图标绘制
✓ 从“门到门”的流 动开始
✓ 必须亲自走一遍流 程并获得真实情况
• 不依据所谓的标准时间 • 用铅笔手工绘图
价值流图中的工序流、物料流、信息流
信息流
物料流
工序流
绘制价值流图的主要八个步骤
①
1. 右上角，用 关需求信息
表示顾客，记录相
Customer is King 顾客是上帝
Value Stream Mapping, VSM 价值流图析
❖ John Shook，精益企业研究院的高级顾问 丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管
❖ 1999年将丰田公司的“物料及信息流图”，结合精益理 念及方法，撰写了Learning to See 《学习观察》，目前， 该书已被翻译为12种语言，销售数量超过10万本。
④ 1. 顾客
①
2. 工序
3. 库存
4. 供应商及相关送货情况
③
②
④ ③
⑤
绘制价值流图的主要八个步骤 ①
1. 顾客 2. 工序 3. 库存
5. 外部信息流 - 顾客需求预测、订货 - 原材料采购
4. 供应商②
绘制价值流图的主要八个步骤
1. 顾客 3. 物料 5. 外部信息流 2. 工序 4. 供应商 6. 内部生产指令信息流
价值流 = 产品从原材料到交付给顾客需要经过的所有 步骤，包括增值的，及非增值的步骤。
什么是价值流图？
价值流图是一个将价值流运作状况目视化的简单工具
价值流图
A）跟踪一个产品制造从开始到结束的全 过程，用图形 化的方法表达物料流和信息流中的每 一个步骤。
B）然后用图标画出价值应该如何流动的 “未来状态”图
1. Find a change agent ( how about you ? ) 找到一个精益转型的负责人
1. Find a Sensei ( a teacher whose learning curve you can borrow ) 找到一个导师
2. Seize ( or create ) a crisis to motivate action across your firm 抓住 (或者创造 )一个契机去激发改进
④
⑤
①
⑥
③
②
④ 绘制价值流图的主要八个步骤⑤
1. 顾客
①
2. 工序 ⑥ 3. 物料
4. 供应商
③
5. 外部信息流
②
6. 内部信息流
⑦