浅谈总承包工程项目的成本管理与控制
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理摘要：随着建筑市场的发展、国家宏观调控政策以及推行工程总承包模式相关办法的出台，EPC工程总承包项目大潮来临，企业承揽相应项目日益增多，为提升公司总承包管理能力，助力企业高质量发展，提高盈利水平，本文梳理了工程前期EPC总承包模式与项目成本管理的关系，同时就某EPC项目当前存在的问题进行了阐述，引导后续项目规避相似问题。
关键词：EPC；成本管理；设计优化；BIM应用一、EPC总承包管理模式及优缺点EPC（工程总承包项目）是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备采购、施工等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。
EPC管理模式优点很多。
首先EPC更有利于项目整体统筹和协同运作，且具备有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势，并解决在施工过程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾，令工作范围和权责更为清晰；EPC模式下，总承包单位可以在设计阶段进行可施工性研究，让经验丰富的施工专家尽早参与项目，充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、设计者和材料、设备的供应商等。
通过实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，缩短工期8.7%-23.3%。
其次在合同总价和工期方面，EPC可实现投资支出和工程建设时间的相对固定，更有利于项目进度控制；采用EPC模式，正是充分实现了设计和施工深度交叉，在设计的同时进行设备材料的采购，从而有效地缩短了工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。
第三是最大限度地发挥工程项目管理各方优势，将业主从具体事务中解放出来，去关注影响工程的重大因素，保证项目实施和管理在大方向上目标统一。
EPC项目主要缺点包括：业主通过EPC合同条款对总承包方进行约束，实际过程中的参与度和控制力度均较低，从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。
EPC总承包项目成本控制要点
EPC总承包项目成本控制要点EPC总承包项目是一种综合性的工程项目管理方式，其成功与否往往取决于成本控制的能力。
下面是EPC总承包项目成本控制的要点：1. 制定详细的预算计划：在项目启动阶段，应制定详细的预算计划，明确项目各个阶段的成本预期。
预算计划应包括各项工程费用、管理费用、采购费用以及风险储备等方面的预算。
制定详细的预算计划：在项目启动阶段，应制定详细的预算计划，明确项目各个阶段的成本预期。
预算计划应包括各项工程费用、管理费用、采购费用以及风险储备等方面的预算。
2. 监控成本指标：建立有效的成本指标体系，监控项目成本的执行情况。
例如，可以设立每月实际支出与预算支出的比较指标，及时发现成本超支的问题，并采取相应措施进行调整。
监控成本指标：建立有效的成本指标体系，监控项目成本的执行情况。
例如，可以设立每月实际支出与预算支出的比较指标，及时发现成本超支的问题，并采取相应措施进行调整。
3. 加强供应商管理：与供应商建立良好的合作关系，确保供应商提供的材料和设备质量可靠，并严格控制供应商的价格和交货周期。
通过有效的供应商管理，可以降低采购成本，并保证项目的进度和质量。
加强供应商管理：与供应商建立良好的合作关系，确保供应商提供的材料和设备质量可靠，并严格控制供应商的价格和交货周期。
通过有效的供应商管理，可以降低采购成本，并保证项目的进度和质量。
4. 严格执行合同管理：项目经理应严格执行与承包商之间签订的合同条款，确保合同的履行过程符合成本控制的要求。
同时，需要定期检查合同执行的情况，及时解决合同纠纷，以避免成本增加。
严格执行合同管理：项目经理应严格执行与承包商之间签订的合同条款，确保合同的履行过程符合成本控制的要求。
同时，需要定期检查合同执行的情况，及时解决合同纠纷，以避免成本增加。
5. 风险管理：及时识别和评估项目风险，并采取相应的风险管理措施。
风险管理可以包括建立风险储备、采取保险措施、制定应急计划等。
总承包方工程施工项目订立合同后的成本管理与控制分析
人员 明确高标号混凝土流淌范 围可减少混凝 土标 号间价差上的亏损。 （） ２ 钢筋的控制 同样 的吨数 ， 正公差钢 筋米数 少钢筋 亏损 ， 负公差 ， 米数 多钢筋 盈 利 。材 料 采购 和 预 算 计 价 时 注 意 价格 的 换算 以及 磅 计 或 里 计 之 间 的 量 价
差。
可领 用 。
分摊在平米人工包干单价中结算， 一次包死： 由使用班组 自行购买 ， 盈亏 自负 。 ２２２ 材 料 价格 的控 制 ．． 材料价格在采购时应控制在投标量 、 价之 中。 ２２３ 现场对大宗材料使用的控制 ．－ （） 品 混凝 土 的控 制 １商 针 对 混 凝 土 供 应 行 业 规 定 混 凝 土 容 重 计 重 与 主 体 施 工 合 同 按 图纸 工程量 体积 计算签订 的矛盾 ， 格对混凝土进行过 程控制 ； 工长计划 严 用 量——预算 图纸量——混 凝土料单量三 算对 比，每 批次混凝 土及时对 比 ， 据 与 供 应 商 所 签 订 合 同 量 差 １ ～ ％ 的规 定 ， 差 超 过 １５ ２ 根 ．２ ５ 量 ．～ ％时 ， 在 ２ ｈ内通知供应 方来项 目部找核算 员对 量， 时找出差异 ， 自承担 ４ 及 各 超 出量 差 。 当 批 次 核 对 量 小 ， 方 承 担 量 差 异 议 不 大 ， 时 间 一 长 ， 差 对 但 量 积 累 大 的 时 候 ， 方难 以承 受 。 对
建 设 经 济
建材 发 展 导 向 ２ １ 年 ８月 ０２
总承 包方 工程施 工项 目订 立合 同后 的成 本 管理 与控 制分析
时丽辉
（ 昆明一建建设集 团有限公司） 摘 要： 工程项 目成本的管理与控制是一个系统工程。 不仅需要精心组织 、 编制好项 目目标成本 ， 而且需要项 目管理人员对项 目全过 程进行严密控制。本文着重探讨总承包方工程项 目成本过程管理和控制 中订立合 同后的成本管理与控制 。 关键词 ： 总承包方 ； 施工项 目； 订立合同； 成本管理； 控制
浅谈EPC工程总承包项目的造价管理与控制
浅谈EPC工程总承包项目的造价管理与控制一、工程总承包EPC项目管理概述当前，大型工程项目的施工运作通常采用工程总承包的模式，工程管理的全部过程由承包方全权负责。
对于此类工程量较大、涉及工种范围广泛、需要多部门多条线相互配合的项目，总承包方的项目管理能力直接影响到项目实施全过程阶段的质量、安全、成本等，以及对发承包双方利益的保证。
在通常情况下，工程总承包可以采用两种管理模式，一种是包含采购流程的，另一种是不包含采购流程。
第一种需要承包方全部承担整个采购过程的费用和质量控制，需要在总预算的范围内实现原料的选择和采购谈判；而不包含采购流程的总承包方式将采购权限交由发包方管理，承包单位负责设计和施工两个环节，以确保工程的质量与设计相符，并能够按照项目工期要求顺利交付。
二、EPC总承包项目的特点及优势1、EPC总承包项目是业主作为发包方，将项目的设计和实施交由承包方管理，通过承包方前期投标的方案，在预算和工期限定的前提下实施所有工序和流程的管理与控制。
项目承包方需要有完整的项目实施团队，有较高素质的管理人员以保证项目各个环节的实施。
当项目出现困难时，需要及时解决问题，保证整体工期不延后，同时进行项目的风险管控，确保质量不打折，预算不超标。
2、EPC总承包项目的主要责任是在项目的设计、采购、施工的所有流程中起到主要管理责任，在项目实施前，总承包方与业务签订项目合同，保持与业务的沟通与协调，控制好项目的各种风险。
对业务提出的项目实施意见及时回应，并根据合同约定的方式和标准验收每个阶段的实施成果。
工程总承包方在出现与业主有矛盾的时候，需要通过合同细节决定责任方，对于项目实施过程中的质量、造价、安全等问题要追究相关责任。
总承包方在工程资源配置方面需要有充足的实施经验才能够胜任，对施工方的要求也是较高的。
三、工程总承包EPC项目的造价形成与控制1、工程总承包EPC项目的造价形成不同阶段的EPC造价是从项目发包起始点开始，对要建设的内容在投资估计、设计概算、图纸预算等条件下将工程按照方案设计、初步设计以及施工图设计进行造价评估。
浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控
浅谈 EPC 模式下工程总承包企业的造价和成本管控摘要：工程项目造价控制和成本管控贯穿于工程项目施工的全过程，因此会对工程项目的总体经济效益发展和工程企业的持续发展带来严重的影响。
在现阶段激烈的市场竞争中，工程总承包企业要在激烈的竞争中得到较好的发展，就必须加强造价和成本的控制。
本篇文章，主要就是对EPC模式下工程总承包企业的造价和成本控制进行的研究。
关键词：EPC模式，工程总承包，造价管控，分析研究引言：随着社会经济和科技的不断发展，建筑工程项目行业在得到不断提升的同时发展中所出现的问题也越来越多，其中造价控制问题最为严重，为了实现对成本和造价的合理控制，在我国当前的发展中就采用了EPC模式进行，EPC模式下进行工程项目的管控使得成本和造价控制工作的效率和质量都得到了提升。
1.EPC模式下工程总承包企业成本管控及工程造价的意义EPC模式的管理方式是一种新兴的工程项目的管理方式，在有效的提升工程项目的管理质量与水平时也能对企业的市场竞争力进行提升。
EPC模式工程合同与固定总价的合同计价方式基本相同，所以EPC模式下总承包企业不仅要考虑业主的利益也要为工程中的各个环节承担着一定的风险，因此企业必须从项目初步设计、工程物质的采购、现场的施工全面进行优化把控，这样才能使自身企业利润最大化，并将成本造价控制在一个较低的水平。
下面从提升经济效益和社会效益两方面来分析EPC模式对企业成本管控及工程造价的意义。
1.提升工程经济效益EPC模式的使用能够实现企业成本管控与工程造价控制效果，使成本和造价的控制始终贯穿于整个项目的始终，这正是来自于EPC模式能够把设计、采购、施工快速整合的能力，以此来减少该三个方面的制约影响，并降低工程造价的费用和提升企业的经济效益。
1.提升企业社会效益EPC模式需对业主的实际需求、待施工现场的实际情况、政府的管理规定以及物料市场价格波动情况进行专业的全方位的调研，以此来设计出最优化的方案，并为工程造价和成本管控的工作开展提供参考，由此可见EPC模式的采用具有提升业主的认同感，树立企业的社会品牌形象，带动当地的经济活力，全面提升企业的社会效益等有利作用。
论工程项目成本管理及控制
论工程项目成本管理及控制摘要：目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题。
本文针对工程项目成本管理中的问题进行了分析并提出解决途径。
关键词：工程项目成本管理问题原则途径工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在保证满足工程质量、工期等要求下的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良局面。
加强工程项目成本管理与控制是增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题1、成本管理意识不强现在施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2、人员素质不高，责任心不强现在有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
3、成本核算留于形式，指导意义不大项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项自没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。
最后顷目完工后成本没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
二、工程项目成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。
EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法探讨
EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法探讨EPC工程总承包项目成本管理是指在整个工程的生命周期中，对项目成本进行有效管理的过程。
成功的成本管理能够确保项目能够按时按质按量完成，并实现预期的盈利目标。
在EPC工程总承包项目中，成本管理的重点主要包括成本控制、成本估算和成本分析等方面。
本文将对EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法进行探讨。
一、成本控制成本控制是EPC工程总承包项目成本管理的重点之一。
通过有效的成本控制，可以确保项目的成本在可接受的范围内，并提高盈利能力。
成本控制的关键是要对项目成本进行有效的监督和管理，及时发现并解决成本超支和浪费问题。
具体的成本控制方法包括以下几个方面：1. 预算编制：在项目启动之初，根据项目需求和资源情况，制定合理的项目预算。
预算编制应该考虑到所有可能的成本，包括人工成本、材料成本、设备成本、运输成本等，并与相关部门进行充分沟通和协调。
2. 成本监控：通过建立有效的成本监控系统，及时获取项目的成本信息。
监控系统应包括成本记录、成本报告和成本统计等内容，以便于对项目成本的实施情况进行全面的了解。
还需要根据监控结果进行调整和优化，确保项目的成本控制在有效的轨道上。
3. 成本预警：在成本监控的基础上，建立成本预警机制。
通过设定合理的成本预警指标，及时发现并解决成本超支问题。
成本预警机制应与相关部门进行密切合作，确保在发现问题时能够及时采取措施，避免成本的进一步增加。
4. 成本比较：对不同成本项目进行比较分析，找出成本差异的原因，并采取相应的调整措施。
成本比较可以通过成本核算、成本效益分析和成本效率评估等方法来进行。
通过不断的比较和分析，可以发现成本问题的根本原因，并提出解决方案。
二、成本估算1. 成本分类：将项目成本分为直接成本和间接成本，并根据不同的分类进行估算。
直接成本包括人工成本、材料成本和设备成本等，而间接成本包括管理费用、行政费用和其他费用等。
通过对不同类别成本的估算，可以更好地掌握项目的成本情况。
EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法探讨
EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法探讨一、引言在工程总承包项目中，成本管理是至关重要的一环。
EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种通过单一合同将工程设计、采购和施工集成在一起的项目管理方式。
在这种项目中，成本管理是确保项目顺利进行和超额完成的重要手段之一。
本文将探讨EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法。
二、成本管理的重点1. 成本控制EPC工程总承包项目成本控制是对整个项目成本进行监控和控制，确保项目能够按时按质按量完成。
成本控制的重点包括：（1）成本估算：在项目启动阶段，对项目所需资源和费用进行估算，以便后续的预算编制和控制。
（2）预算编制：依据成本估算结果，编制项目的预算，明确各项费用的具体金额和分配。
（3）成本监控：持续监控项目执行过程中的实际成本，并与预算进行对比，及时发现成本偏差，制定相应的措施进行调整。
（4）成本分析：对项目成本进行分析，找出成本偏高的原因，为后续的成本控制提供依据。
2. 成本核算成本核算是对项目实际发生的成本进行统计和核算，确保项目资金的使用合理、合法。
成本核算的重点包括：（1）合同管理：对项目合同进行管理和执行，确保项目合同的约定得到履行，避免因合同履行不力产生额外费用。
（2）费用报销：对项目费用进行及时报销和核算，确保费用支出的合规和合理。
（3）应收款管理：对项目应收款进行管理和追踪，确保项目资金的及时回笼。
成本管控是通过各种手段和措施，确保项目成本得到有效控制。
成本管控的重点包括：（1）资源管理：合理部署项目所需的各种资源，包括人力、物资、设备等，确保项目的资源利用率最大化。
（2）进度管控：及时发现项目进度偏差，采取相应措施进行调整，避免因项目延期产生额外费用。
（3）风险管理：对项目风险进行评估和管理，避免因风险导致项目成本增加。
1. 制定详细的成本管理计划在项目启动阶段，应根据项目的特点和要求，制定详细的成本管理计划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三 ，搞好工程 索赔工 作。工程 索赔是 项 目管理 的重
要 内容 Ｏ随 着 我 国 市 场 经 济 的 深 入 发 展 ，建 设 项 目施 工 过
施 工 总 承包 工 程 项 目形 式 下 ，成 本 管 理 与 控 制 更 是 一 种 新
的学 问，掌握 好这 种新学 问 ，对 企业来 说是 何其 重要 。本
中才 发 现 问 题 而 带 来 的措 手 不 及 和失 控 ， 同 时 可 以 提 高 他 们 合 同 风 险 防 范 意 识 。合 同 交 底 的 大 致 程 序 如 下 ：项 目负
件 、捕捉索赔 机会 ，善 于学 习和总结 索赔 的工作 经验 ，就
能够 恰 当维 护 自方 利益 ，获 取 索 赔 。
下工作 ：
程 中，工程索 赔越 来越 突 出，它 已成为建 筑企 业管理成 本
增 强 ，保 证 自身 利 益 ，提 升 经 济 效 益 的 重 要 措 施 。 工 程 索
赔 是 一 项 复 杂 的 、系 统 性 很 强 的 工 作 ，在 索 赔 工 作 中我 们 要 充 分 理 解 施 工 图 纸 ，技 术 规 范 及 业 主 、监 理 、施 工 企 业 签 订 的 合 同 协 议 和 各 项 往 来 性 文 件 ，必 须 依何提 出索赔 要求并保 证最 终索赔
成功 将 会 因事 件 的 具 体 情 况 而 有 所 不 同 ，但 只 要 索 赔 管 理 人 员 有 较 强 的 索 赔 意 识 ，善 于 研 究 合 同 文 件 、实 际 工 程 事
不清引起的 内部职 责争议 和外 部合 同责 任争议 的发 生 ，提 高合同管理 的效率。合 同交底 有利 于发 现合 同问题 ，并利 于合同风险的事前控 制 。合 同交 底可 以避免 因在 工作 过程
【 关键 词】 ：总承 包工程 ；成本 管理 与控 制 【 中图分类号】 Ｕ ２ ：Ｔ ７ １ 【 文献标识码】 ：Ｂ
施 工 总 承 包 工 程 项 目是 目前 建 筑 市 场 大 势 所 趋 的 项 目 形 式 ，对一 些 施 工 单 位 来 说 更 是 一 种 新 的 项 目形 式 。 任 何
浅 谈 总 承 包 工 程项 成本 管 理 控 制 目的
罗 旭 凤
（ 州市 建筑 机械 施工 有 限公 司） 广
（ 计划成本 ） 即 。再 通 过 与 施 工 图 预 算 进 行 对 比 ， 可 以 确 定 单 位 工 程 的 目标 成 本 和 实 现 的 利 润 ，做 好 心 中 有 数 ，从 而
一
想方设法采取有 限措 施降低 成本 ，使工 程实 际成本 控制在 计划成本之 内，以获 得计 划利润 。因此 ，搞好工 程 预算管
理 工 作 能 够 更 好 地 加 强 企 业 内部 管 理 ，提 高 企 业 经 济 效 益 。
种形 式 的 工 程 项 目对 企 业 来 说 都 是 效 益 的 源 头 ，加 强 项 目成本 管 理 控 制 已被 提 到 企 业 管 理 十 分 重 要 的 位 置 。 而 在
第 四，搞好工 程竣工 结算 。竣 工结算 是施 工企业 在完
成 承 包 方 合 同 所 规 定 的全 部 内 容 ，并 交 工 验 收 后 ， 根 据 工 程 实 施 过 程 中所 发 生 的 实 际 情 况 及 合 同 的 有 关 规 定 而 编 制 的 ， 向业 主提 出 自己 应 得 的 全 部 工 程 款 的 工 程 造 价 文 件 。 竣 工 结 算 由施 工 单 位 编 制 报 业 主 后 ，业 主 将 自行 或 委 托 造
第一 ，要做好工 程项 目合 同交底 工 作。合 同交底 是项 目部技术和管 理人 员 了解合 同 、同意 理解合 同的需要 。合 同是 当事人正 确履行 义 务 、保护 自身 合法利 益 的依据 。因
此 ，项 目部 全 体 成 员 必 须 首 先 熟 悉 合 同 的 全 部 内 容 ，并 对 合 同条 款 有 一 个 统 一 的 理 解 和 认 识 ， 以避 免 不 了 解 或 对 合 同 交 底 是 必 要 的 工 作 。 通 过 交 底 ，可 以 让 内 部 成 员 进 一 步 了 解 自 己权 利 的 界 限 和 义 务 范 围 、工 作 程 序 和 法 律 后 果 ，
责人及合同管理人员 应在 熟读 合 同了解合 同背 景 、合 同工
作 范 围 、合 同 目标 、合 同 执 行 要 点 及 特 殊 情 况 处 理 要 求 后 立 即 向项 目部 职 能 部 门负 责 人 进 行 合 同交 底 ，铩 述 合 同 背 ＿ 景 、合 同工 作 范 围 、合 同 目标 、合 同 基 本 情 况 、合 同 执 行 计 划 、各 职 能 部 门 的 执 行 要 点 、合 同风 险 防 范 措 施 等 ，并 解 答 各 职能 部 门提 出 的 问 题 ，最 后 形 成 书 面 交 底 记 录 。 然 后 ，各 项 目部 职 能 部 门 负 责 人 向 各 个 管 理 人 员 进 行 合 同 交
维普资讯
◆ 嚣竣缀湃 ｌ Ｉ
【 文章编号】 １ ２ ４ １（０７ ０ — １７ ０ ： ７ — ０１２０ ）３ ０５ — ２ ６
０＿ ０ ０ 一 ¨ ０ －叠 ＿ 皇 ０
誊ｌ 铟 搿鞫鼢辫霸瀚髦 辩 ； ．， “ ． ｒ 舅 ｜ “ ： 一 ： ＝
摆 正 自己 在 合 同 中 的 地 位 ， 有 效 防 止 由 于 权 利 义 务 的 界 限
讲技巧 、树信誉 ，踏 踏实 实 地做好索 赔管 理基 础工 作 ，严 格按程序办事 ，工程 索赔 是合 同管理 的重要 环节 ，也是 项
目管 理 的 一 项 重 要 活 动 ，是 建 筑企 业 赢 取 利 润 的 重 要 手 段 ， 企业 把 索 赔 工 作 处 理 好 ，可 以较 好 地 维 护 自己 的 合 法 利 益 ， 争取 效 益 最 大 化 。项 目施 工 中 潜 在 的 索 赔 机 会 是 客 观 存 在