银行全面预算管理办法模版
全面财务预算管理制度范文(3篇)
全面财务预算管理制度范文第一章总则第一条预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。
结合公司的实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。
第三条本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。
全面预算包括经营预算(也称业务预算)、投资预算、筹资预算、财务预算等。
第四条全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。
3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。
4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。
第二章全面预算管理体系第五条公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各部门对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
3、全员参与原则。
本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。
银行预算管理办法
银行预算管理办法财务预算是对全年各项业务作出科学预测,进而对各项经营活动的成果作出预测估计,并以此作为全年工作的奋斗目标。
分级预算和分部门预算是目前大型商业银行的两种主要预算模式。
一些国际先进银行，如花旗银行、德累斯顿银行，建立了以业务经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），分行负责人只作为区域范围内各项业务的协调人，与之相适应，这些银行推行的是以业务经营部门为责任主体的预算管理体制。
随着银行组织结构体系的改进和业务流程的再造，现在越来越多的西方商业银行实行了以经营部门为责任主体的预算管理体制。
一、分级预算及其局限传统的银行预算模式是以分支行为责任主体的分级预算管理体制，即将银行的经营管理目标和责任按照总、分、支行的层次分解落实。
分级预算模式有利于各级行在上级行下达的预算框架内结合自身业务发展战略配置各类资源，并在年度中间根据情况的变化进行动态调整，充分体现了不同层级上资源配置权力和责任的结合，适应了分支行所处的不同经济环境。
分级预算虽然能对各级行的全年工作起到指导作用，但仍存在不少局限：1.由于存在严重的信息不对称，造成资源配置的不合理，缺乏公平性、公正性、科学性，从而使得有限的资源不能发挥最大效益。
分级预算体制下，预算工作主要由财务部门来承担，而各业务部门的参与度不高。
因财务部门远离市场，编制的预算有可能偏离业务发展的实际；而上级行财务部门对下属机构各项业务的信息掌握得更加不够充分、细致，从而影响预算的精确性。
由于下级机构掌握着比较充分、细致的信息，又有配置和整合资源的权力，逐利的动机驱使下级行从上级行那里争取到尽可能多的资源，谋取本集体的最大利益。
2.分级预算易造成资源向管理层倾斜，造成一线的资源偏紧，从而影响全行业务的发展。
分级预算由各级行层层汇总上报，经总行汇总统一平衡后再层层下达，在层层分解下达过程中，各级行往往先充分考虑本级的需要，在资源十分有限的情况下，越到下级分到的人均资源量越少，甚至不足以支持业务的良性发展。
商业银行全面预算管理暂行办法
商业银行全面预算管理暂行办法
第一章总则
第一条为规范商业银行（以下简称“本行”）预算管理行为，促进各项预算管理工作的科学化、规范化、程序化，加强内部控制、提高盈利能力，依据《商业银行法》、《会计法》等法律规章，特制定本办法。
第二条本办法是本行全面预算管理的行为规则，由组织架构、预算的编制与审批、预算的实施与管理和预算考核等部分组成。
第三条本行全面预算主要指年度预算。
年度预算包括预算年度内可预见的所有经营发展事项，应编制详尽的年度预算。
第四条全面预算以本行发展规划为基本依据。
第五条全面预算是本行的商业秘密，除信息披露人员在获得授权的情况下按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露全面预算的内容。
第二章职责与权限
第六条成立全面预算管理委员会。
全面预算管理委员会（以下简称“委员会”）是对全行预算进行综合管理的决策机构。
第七条委员会由本行行长任主任委员，相关分管副行长任副主任委员，人力资源部、计划财务部、微小金融部、信贷管理部、资金营运部、风险管理部负责人为委员。
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全面预算管理--模板
公司全面预算管理实行案例编制单位:单位地址:作者姓名:编制时间:目录一、背景描述 (3)（一）公司基本状况 (3)（二）公司管理现状分析和存在旳重要问题 (4)1.内部管理水平略低 (4)2.管理睬计在公司内部应用局限性 (4)（三）选择全面预算管理旳重要因素 (4)二、总体设计 (4)（一）全面预算管理旳目旳 (4)（二）全面预算管理应用旳总体思路 (5)（三）全面预算管理旳内容 (5)1.制定战略规划 (5)2.设定年度目旳 (5)3.形成年度预算 (6)4.预算监控调节 (6)5.预算评价 (6)（四）全面预算管理工作旳创新 (6)三、应用过程 (7)（一）单位会计管理组织架构基本状况 (7)1.组织机构及运作方式 (7)2.参与旳部门和人员 (7)（二）应用全面预算管理旳部署规定 (8)1.资源规定 (8)2.环境规定 (8)（三）全面预算管理应用流程 (8)1.制定目旳 (8)2.分解目旳 (8)3.预算目旳旳执行和监控 (9)4.预算评价 (9)5.决策支持 (9)（四）实行过程中旳重要问题和解决措施 (9)1.在实行过程中遇到旳重要问题 (9)2.在实行过程中遇到问题旳解决措施 (9)四、应用全面预算管理获得旳成效 (10)五、经验总结 (10)（一）全面预算管理应用旳基本条件 (10)（二）全面预算管理成功应用旳核心因素 (11)（三）对改善全面预算管理应用效果旳思考 (11)1.做好全面预算管理旳制度建设 (11)2.掌握全面预算管理旳重点和力度 (11)3.克服多种全面预算管理模式旳缺陷 (11)（四）全面预算管理应用中旳优缺陷 (12)1.长处 (12)2.缺陷 (12)（五）对发展和完善全面预算管理旳建议 (12)1.提高注重限度 (12)2. 成立专门旳管理睬计机构 (13)（六）对推广应用全面预算管理旳建议 (13)一、背景描述（一）公司基本状况XX公司简介（二）公司管理现状分析和存在旳重要问题1.内部管理水平略低XX 公司作为一家科技型中型公司, 面对来自国内行业旳竞争, 国际市场竞争强烈, 公司需要不断提高内部管理, 需要不断挖潜革新, 狠抓内部管理, 不断提高管理质量和水平, 增强公司自身经济利益, 树立先做精做细然后做强旳发展理念。
财务-全面预算管理办法-范本
XX公司全面预算管理办法第一章总则第一条为加强XX公司（以下简称“公司”）全面预算管理，保证公司发展战略和经营目标的实现，完善内部控制制度，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》和集团相关文件规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所称的“全面预算”是指依据公司经营发展战略，通过事前统筹平衡、事中监督控制、事后考核评价，整合业务流、资金流、信息流，形成的全面统领公司经济资源的配置方案、经营活动的实施方案和经营业绩的考评方案。
第三条全面预算管理是对公司预算项目储备、预算方案编制、审批、下达、执行、控制、分析、调整、考评等全过程的管理活动，是统筹配置经济资源、落实战略目标、调控经营活动、提升经营绩效、促进公司健康可持续发展的重要基础性管理手段。
第四条全面预算管理的基本原则：（一）坚持战略性。
通过全面预算管理，有效落实公司发展战略和规划，促进资源优化配置，提升公司经营效益，推进公司发展方式和行业发展方日涛专变。
（二）坚持全面性。
实现公司预算在业务领域上全面覆盖，在管理层级上全面贯穿，在管理环节上全面控制，使其成为全员参与、全方位管理、全过程控制的综合管理系统。
（三）坚持协同性。
注重企业内外部经营要素协同，根据经营形势变化科学制定经营目标，保障经营目标有效实施；注重财务与业务协同，促进分工协作、责任共担；注重集团上下协同，确保上下同欲、共谋发展。
（四）坚持统筹性。
以预算作为统筹安抚企业各项经济活动的资源配置方案，对企业各层级、各环节经济活动和资金运动实施严格的管控和约束，各级单位各类经济业务活动都应当服从于公司整体经营目标要求。
第五条本办法适用于公司各部门、各单位全面预算管理工作。
第二章全面预算管理体系第六条公司全面预算管理体系包括：一个主体（预算组织机构）、三类对象（综合预算、业务预算、财务预算）、四大环节（预算编制、控制分析、预算调整、考核评价）第七条按照管理环节划分，公司全面预算管理分为预算编制（含审批、下达）控制分析（含执行、控制、分析）、预算调整、考核评价等主要环节。
全面预算管理办法——通用制度模板
全面预算管理办法第一章总则第一条为建立公司全面、科学、高效、有序的全面预算管理体系，更具有关法律法规，结合公司实际，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于公司及各级分子公司以下简称各级分子公司。
第三条预算管理的原则：明确目标，综合平衡；全员参与，落实责任；效益优先，严格管理。
第二章预算管理的组织与职责第四条公司董事会负责公司全面预算管理工作的组织领导。
第五条各职能部门预算管理的主要职责如下：（一）财务管理部是公司全面预算管理的主管部门，负责全面预算管理的组织协调、汇总审核、执行监控及分析评价工作，是公司全面预算管理的日常工作机构。
负责建立健全全面预算管理制度；组织编制、调整公司本部预算和合并预算；组织对公司、各级分子公司的预算进行审查并提出意见；负责对审定后的年度预算进行分解；监控公司及各级分子公司的预算执行情况，定期组织预算执行情况分析；负责对公司及各级分子公司年度考核提出相关意见。
（二）综合办公室负责牵头编制公司年度工作计划，同时负责编制公司行政办公经费、人工成本、固定资产购建、党建支出等预算；负责审核各级分子公司行政办公经费、固定资产购建等预算。
（三）人力资源部负责公司工资总额、福利费、社会保险费、住房公积金、辞退福利、工会经费、劳动保护费等人工成本，以及劳务费、招聘、外事费费等预算的归口管理；负责各级分子公司福利费、社会保险费、住房公积金、辞退福利、职工教育经费、工会经费、劳动保护费等人工成本预算的归口审核。
（四）业务发展部负责编制前期支出和投资预算等；负责审核各级分子公司的前期支出和投资支出等预算。
（五）运营管理部负责编制部分费用预算；负责审核运营期各级分子公司的入住率、床位数、运营成本等主要经济指标；负责审核基建项目、更新改造项目的工作进度和费用预算、基建项目的工程进展和投资支出等预算。
（六）法律事务部负责公司律师费、公证费、诉讼仲裁费预算的归口管理。
（七）党群工作部负责公司宣传费、党组织工作经费、捐赠预算的归口管理；负责审核各级分子公司捐赠预算。
《基于平衡计分卡的B银行全面预算管理方案设计》范文
《基于平衡计分卡的B银行全面预算管理方案设计》篇一一、引言在当今金融行业竞争激烈的环境下，银行需要构建一套全面预算管理方案，以实现资源的合理配置和有效利用。
平衡计分卡作为一种有效的管理工具，能够协助银行在多个维度上制定和实施预算管理策略。
本文以B银行为例，设计一套基于平衡计分卡的全面预算管理方案，旨在提高银行的财务管理水平，增强其市场竞争力。
二、B银行全面预算管理方案设计（一）设计思路本方案以平衡计分卡为工具，从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度出发，设计B银行的全面预算管理方案。
通过四个维度的综合考量，确保预算管理的全面性、协调性和可持续性。
（二）具体方案设计1. 财务维度在财务维度，通过设定财务指标，如收入、成本、利润等，来制定预算目标。
同时，运用平衡计分卡将财务指标与非财务指标相结合，以反映银行的综合业绩。
在制定预算时，需考虑市场环境、竞争状况等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 客户维度在客户维度，以客户满意度、客户保持率、新客户获取率等指标为基础，制定客户预算。
通过平衡计分卡将客户指标与内部业务过程相联系，以便更好地满足客户需求，提高客户满意度。
同时，需关注客户需求的变化，及时调整预算策略。
3. 内部业务过程维度在内部业务过程维度，通过对银行内部业务流程的分析，识别关键业务过程和关键绩效指标。
运用平衡计分卡将关键绩效指标与学习与成长维度相结合，制定相应的预算目标。
通过优化业务流程、提高工作效率等方式，实现预算的合理分配和有效执行。
4. 学习和成长维度在学习和成长维度，关注员工培训、技术创新、组织文化等方面的投入。
通过平衡计分卡将学习和成长指标与财务、客户、内部业务过程维度相联系，以确保银行的长期发展。
在制定预算时，需考虑银行的战略目标，确保投入与产出相匹配。
三、实施步骤（一）制定预算目标根据银行的实际状况和战略目标，运用平衡计分卡制定预算目标。
确保目标具有可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
《基于平衡计分卡的B银行全面预算管理方案设计》范文
《基于平衡计分卡的B银行全面预算管理方案设计》篇一一、引言全面预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的环节，特别是对于金融机构如银行来说，更是管理运营的关键工具。
B银行作为一家具有重要影响力的金融机构，其全面预算管理方案的制定与实施显得尤为重要。
本文将基于平衡计分卡理论，为B银行设计一套全面预算管理方案，旨在提高其预算管理效率，优化资源配置，并实现银行的长期战略目标。
二、B银行全面预算管理方案设计（一）设计原则1. 战略性原则：预算管理应与B银行的战略目标相一致，确保资源分配与战略方向相匹配。
2. 平衡性原则：通过平衡计分卡，实现财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标的平衡。
3. 灵活性原则：预算管理应具备一定灵活性，以适应市场变化和银行内部需求。
（二）方案设计1. 设定预算目标基于B银行的战略目标，设定财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的预算目标。
其中，财务维度目标包括收入、成本、利润等指标；客户维度目标关注客户满意度、客户保持率等；内部业务过程维度目标关注业务流程的优化与效率提升；学习与成长维度目标则关注员工培训、组织文化等方面。
2. 制定预算计划根据设定的预算目标，制定详细的预算计划。
计划应包括预算编制、审批、执行、监控与调整等环节。
在编制过程中，应充分考虑历史数据、市场趋势、内部需求等因素，确保预算的合理性与可行性。
3. 实施预算监控通过平衡计分卡对预算执行情况进行实时监控，确保各项指标的完成情况与预算目标相一致。
对于偏离预算目标的指标，应及时分析原因，采取相应措施进行调整。
4. 评估与反馈定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标与实际完成情况之间的差距，总结经验教训。
同时，将评估结果反馈给相关部门与人员，以便其了解预算执行情况，调整工作计划。
三、方案实施保障措施（一）组织保障成立专门的预算管理团队，负责预算目标的设定、计划的制定、执行的监控以及评估与反馈等工作。
团队成员应具备丰富的财务管理经验和对银行业务的深入了解。
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银行全面预算管理办法
为了全面落实董事会的年度工作计划，按照行经营层工作思路和安排，特制定全行的财务预算管理办法。
全面预算既对全行年度工作按照董事会及经营层的要求，对收入及支出做好预算，确保全年利润的实现。
全面预算是指对总部及全行所有独立网点的预算。
收入预算部分收入预算部分主要包括各支行、总部的利息收入、资金往来利息收入、手续费收入以及投资收益等预算。
（一）支行收入预算部分
1、利息收入
由授信管理部根据各支行贷款存量以及按计划新增存款的一定比例预算出新增贷款量，并以此为基础预算出贷款利息收入。
资金往来利息收入
按存款存量、增量分别预算。
（1）法定存款准备金利息收入
各支行的存款存量*国家法定存款准备金率*国家法定存款准备金利率计算出存款存量的法定存款准备金利息收入
（2）上存资金利息收入
为减少经营风险，总行要求各支行预留出本支行的法定存款准备金以及头寸资金后的暂时闲置资金全部上存到总部，总部按一定利率支付支行上存资金利息。
备付金利息收入
在制定此项预算时，各支行的存款存量减去按照国家法定存款准备金率，按5%预留各支行的头寸资金，其余部分做为存款存量的上存资金，以此为基础计算存量资金的上存利息收入。
（4）存款增量的往来资金利息计算方法为：各支行全年的增存计划是按每月平均递增匀速完成的，平均每月应完成的增存资金全年可使用 78 个月，用月平均增存资金*月法定准备金利率*78 个月计算得出增存部分法定准备金利息收入；存款增量的上存资金利息以同样的方法预算得出。
3、手续费收入
手续费收入在上年基础上增加 10%确定。
4、投资收益
各支行按上年末投资余额为基础计算得出；总部收入
1、贷款利息收入，按上年末总部委托贷款合同确定的利息收入。
2、金融资产投资收益，投资收益根据金融资产年末存量及上年收益率计算得出。
支出预算部分
支出预算部分主要包括各支行、总部的利息支出、资金往来利息支出、手续费支出、营业费用、营业税金以及固定资产折旧等预算。
（一）支行支出预算1、利息支出
利息支出按存款存量、增量分别预算。
（1）存款存量利息支出部分：存款存量利息支出按上年末实际存款余额计算，存款存量*各存期相应利率计算得出
（2）存款增量利息支出部分：年度存款增量计划按 60%为定期存款， 40%为活期存款计算，活期存款增量利息支出按活期存款月增量*月活期利率*78 个月；定期存款增量利息支出按定期存款月增量*各定期存款月利率的简单平均利率*78 个月。
2、资金往来利息支出
资金往来利息支出除微贷中心以外，均按实际拆借总部资金利息支出列支。
微贷中心往来利息支出计算方法为：贷款存量*拆借一年的利率
+(贷款增量-收入计划）/12 个月*(拆借一年的利率)/12*78 3、手续费支出手续费支出在上年基础上增加 10%确定。
4、营业费用
支行营业费用分为固定费用、变动费用和增加费用三部分，增加费用根据业务需要由总部统一安排。
固定费用包括基础工资、创效工资、交通补助、四险一金、劳动保护费房租、水电费、办公取暖费等。
变动费用包括：业务宣传费、广告费、公杂费、差旅费、业务招待费、电子设备运转费、钞币运送费、修理费、邮电费等。
固定费用按上年实际预算，变动费用按上年费用总额的 20%预算，该预算与存款挂钩，其中预算的 40%与存量存款挂钩，预算的 60%与增量存款挂钩。
开业不满三年的支行，固定费用按上年预算，变动费用采取审批制。
5、税金：（贷款利息收入+手续费收入+营业外收入）*5.6%
6、固定资产折旧
按各支行的固定资产存量的月折旧额*本年度应提取月份计算得出。
7、贷款损失准备
（二）总部支出
1、系统内往来支出：各支行上存利息收入之和。
2、税金：（贷款利息收入+手续费收入+营业外收入）*5.6%
3、固定资产折旧：按总部的固定资产存量的月折旧额*本年度应提取月份计算得出。
4、同业存款利息支出
5、营业费用分为固定费用、变动费用两部分
固定费用包括基础工资、创效工资、交通补助、四险一金、劳动保护费、房租、水电费、办公取暖费等。
变动费用包括：业务宣传费、广告费、公杂费、差旅费、业务招待费、电子设备运转费、钞币运送费、修理费、邮电费等。
五、利润
利润=收入预算-支出预算
各业务部门、各支行要积极探索新业务、新产品，努力拓展增收渠道，搞好增收节支，保证预算全面完成。