组织生命周期
组织生命周期
组织生命周期百科名片组织生命周期组织生命周期(Organizational Life Cycles)，说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。
组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。
组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。
成长是不容易的，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段，这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的。
目录[隐藏]简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点[编辑本段]简介组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。
组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。
织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。
在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。
组织在进化过程中，一般要经过五个阶段：1.创业管理阶段；2.个人管理阶段；3.职业管理阶段；4.行政性组织管理阶段；5.矩阵式管理阶段。
每一个阶段都有其独特的管理作风、人际关系、管理危机和组织管理方法。
组织生存的关键就在于克服困难，从一个阶段适时地进入另一个阶段。
因此，管理人员首先必须了解组织的动力、需要和目前所处的发展阶段，才能使组织顺利地向前发展。
创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。
组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。
组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。
Apple计算机公司的创业阶段始于Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修车房中的创立。
软件公司像Microsoft和Lotus Development的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软件阶段。
组织生命周期理论
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股
战略管理中心
运营中心
职能管理中心
集团接入业务的程度
小而少 严格财务评估和资金
分配
有限的，季度性的 集中与战略和财务评
估指导 方向性的
广泛的 频繁的 集中于运营业绩
私人企业无约束决策和 管理，随意化成分十分 浓重
企业架构对监督体制的影响的对比分析
美国模式
德国模式
日本模式
中国企业特点
董事局有外界代表，但应资 监察董事会有外界代表，主 董事会主要为其它财团集 产权关系与权力来源的矛
料不足及时间不多，未能发 要来自有关行业，以提高企 团成员所组成，通常没有 盾，直接影响企业治理结
执行层权利较小，在经营上没有自主权， 在财务上没有独立性。
集权程度高，管理控制严格，母公司的战 略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组 织效率高。
适合与规模较小、产品品种少、生产连续 性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、 汽车业等。
H型结构的典型模式
子公司全力较大，具有较大的经营自主权，在 财务上具有独立性。
组织生命周期理论
组织的生命周期
Ⅰ
创业阶 段
靠创造力 成长
Ⅱ
聚合阶段
靠命令成长
Ⅲ
Ⅳ
成熟阶段 规范化阶段 靠协调成长 靠分权成长 增设内部系
统
增设内部系 统
成熟后阶段
靠合作成长
精干化和流程化
进一步的成熟
衰退
规
提供明确的方向
模
创造 性
危机：对分 权的需要
危机：需要在创造力
简述卡兹的组织寿命学说。
简述卡兹的组织寿命学说。
卡兹的组织寿命学说是一种对组织生命周期的理论，它认为组织会经历一系列的阶段，从成立到衰落，最终解散。
这个理论在管理学和组织学领域得到了广泛的应用和研究。
本文将从卡兹的组织寿命学说的基本概念、组织的生命周期、组织生命周期的影响因素等方面进行详细的阐述。
一、卡兹的组织寿命学说的基本概念卡兹的组织寿命学说是由美国管理学家利瑞·卡兹（Larry E. Greiner）于1972年提出的，他认为组织的发展是一个动态的过程，组织在成长的过程中会面临各种挑战和难题，需要通过不断的变革来适应环境的变化。
卡兹的组织寿命学说主要包括五个阶段：创业期、增长期、成熟期、衰退期和革命期。
二、组织的生命周期1、创业期创业期是组织的起点，也是组织最初的阶段。
在这个阶段，组织的特点是创业者对市场和产品的判断力，创业者的热情和能力是组织成功的关键。
在这个阶段，组织的规模较小，管理简单，创业者通常是组织的主要决策者。
在这个阶段，组织的主要任务是确定产品和市场，制定组织的基本策略和目标，建立组织的基本结构。
2、增长期增长期是组织的成长期，也是组织最繁荣的阶段。
在这个阶段，组织的规模扩大，市场份额增加，利润增长。
组织需要更多的人力和资源来支持其扩张，管理变得更加复杂和困难。
在这个阶段，组织需要建立更加完善的管理体系和控制系统，以确保组织的顺利运作。
3、成熟期成熟期是组织的稳定期，也是组织的高峰期。
在这个阶段，组织的规模和利润达到了顶峰，市场份额稳定。
组织需要更加注重产品质量和服务质量，以保持竞争优势。
在这个阶段，组织需要更加重视创新和变革，以应对竞争的挑战。
4、衰退期衰退期是组织的衰落期，也是组织开始走下坡路的阶段。
在这个阶段，组织的规模和市场份额开始下降，利润减少。
组织需要更加注重成本控制和效率提高，以减少损失。
在这个阶段，组织需要更加注重市场调研和产品创新，以重新找到市场定位。
5、革命期革命期是组织的重建期，也是组织从衰落到复苏的阶段。
组织规模与生命周期及案例
二、组织的生命周期
组织生命周期是指一个组织诞生、成长直
至最后消亡的过程。
随着组织向生命周期下一阶段的演进，其
结构、领导风格及管理系统都会演变为一种 相对可预见的模式。
1、生命周期的发展阶段
•创业阶段 (Entrepreneurial stage )
•聚合阶段 (Collectivity stage ) •规范化阶段 (Formalization stage ) •协作阶段 (Elaboration stage )
（4）协作阶段 (Elaboration stage )
在该阶段，管理者要在整个组织中开发员 工面对和解决问题及协同工作的能力。 社会控制和自我约束机制的引入减少了对 过多正规控制的需要。 管理者团队和任务小组的组建简化了正规 的制度。 该阶段的危机是需要再创活力。通常需要 更换高层管理者。
2、生命周期中组织的特征
3、大企业与小企业的混合体
小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从 而成为大型的组织。这是一个悖论。据报道，没过成 长最快的企业都是讲顾客放在首位并能快速、灵活地 对环境做出反应的小型企业。但小企业可能成为自身 发展的牺牲品。因为伴随着企业的成长，他可能会转 向注重纵向层级的机械式结构，这样就产生了许多 “组织者”而不是创业者。 对这一问题，通用电气董事长杰克 . 韦尔奇提出 “大企业与小企业的混合体”结构，就是将大型公司 所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性 相结合。
（2）聚合阶段 (Collectivity stage )
组织开始提出明确的经营目标和方向。 组织设置了职能部门，建立了层级链，有了 初步的劳动分工。 组织中的沟通和控制大多是非正式的。 此阶段的危机是对分权的需要。 组织需要找到一些技能协调和控制各部门活 动，又不需要高层管理者进行直接监督的机制。
组织生命周期理论
组织生命周期理论
组织生命周期理论是一种组织发展理论，它指出组织在其发展过程中
从创建到消亡所经历的不同阶段。
它提出，组织在发展的每个阶段都会表
现出不同的行为特征，以及在每个阶段都会有不同的生存策略。
组织生命
周期理论包括四个基本阶段：创建，成长，稳定性和衰落。
每个阶段都有
不同的正常运作状态和绩效水平。
1.创建阶段：在组织创建阶段，一个组
织正在建立，正在组建结构和功能，并且正在定义目标和目标。
此外，组
织也在形成有关资源投资和绩效期望的想法和愿景。
2.成长阶段：在组织
的成长阶段，它的结构和功能已经被建立，并且已经定义了目标和策略。
组织正在增长和扩张，正在开发新产品和服务，并且正在追求更高的绩效。
3.稳定性阶段：组织的稳定性阶段是衡量组织是否能够有效地实现其目标
的重要阶段。
在此阶段，组织管理层正在重新定位其资源，以便组织能够
按照其先前制定的战略进行运作。
4.衰落阶段：衰落阶段是一个有效运营
的组织发展的最后阶段。
组织可能会失去市场份额，衰落经济，产品和服
务质量可能会下降，组织可能会失去绩效和效率。
组织生命周期
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个健康的有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，有计划地主动的寻求各种变革以求生存和发展。
（一）组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳认为一个组织的成长可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
第一为创业阶段。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
组织的生存与成长取决于创业者的素质与创造力。
他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。
一般这些创业者属技术业务型，不重视管理。
随着组织发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
第二为聚合阶段。
这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。
创业者经过锤炼自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。
这时为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。
在这种管理方式下，日久中下层管理者由于事事都必须请示，听命于上级而感到不满，要求获得较大的自主决定权。
但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变从而产生“自主性危机”。
第三为规范化阶段。
这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。
如果组织要继续成长就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者由较大的决策权力。
这阶段属于“成长经由授权”。
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
| 使命和目的（Mission and Purpose）
| 回报和激励（Rewards）
• 如何激发员工工作的动力？ • 现有哪些激励手段？形式是怎么样？ • 现有激励手段达成了什么样的效果？ • 组织需要员工的正向行为是否是清晰和明确的？ • 激励手段和形式是否是充足的？ • 现有的回报水平是否具有外部竞争力？ • 现有的激励是否激发了员工的正向行为？ • 激励效果是否可以满足组织的需要？ • 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？ • 不看态度，看行为结果 • 年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报 • 年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励
| 关系/流程（Relationship & Process）
DRAFT
• 基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ • 基于业务流程建立的上下游关系及横向协作关系是怎么样的？ • 关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ • 相互协助的部门之间、部门与个人之间、人与人之间的氛围是怎么样的？ • 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？部门之间、人与人之间的沟通是否顺畅？ • 你的员工愿意合作吗？ • 流程和关系是否是高效的？ • 流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ • 组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？ • 上下游链度是不是通畅？ • 彼此之间是不是协同？ • 有没有点可以砍掉？ • 有没有遗漏的地方要加进去？
企业组织生命周期与组织变革
企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期是指企业在不同阶段所经历的发展过程，每个阶段都伴随着不同的特征和挑战。
随着时代的变化和市场环境的不断演变，企业组织也需要不断调整和变革，以适应新的发展要求。
一、创业期创业期是企业组织生命周期的起点，企业处于初创阶段，核心任务是明确企业的使命和愿景，建立企业的组织结构和基本工作流程。
创业者需要具备创新能力和决策能力，快速响应市场需求变化，并灵活调整企业战略。
在这个阶段，企业可能面临市场竞争激烈、资源有限等挑战。
二、成长期成长期是企业发展的黄金时期，企业已经建立了一定的市场地位和品牌知名度。
在这个阶段，企业需要加强市场拓展和产品创新，不断提升竞争力。
同时，企业还需要构建有效的组织架构和人力资源管理体系，建立健全的内部流程和制度。
成长期可能面临市场份额增长缓慢、组织协调性不强等问题。
三、成熟期成熟期是企业组织生命周期的稳定期，企业已经形成稳定的组织结构和运营模式。
在这个阶段，企业需要巩固市场地位，提升盈利能力，维持并拓展客户群体。
同时，企业还需要关注产品创新和服务质量，持续改进企业运营效率和管理水平。
成熟期可能面临市场饱和、创新动力不足等挑战。
四、衰退期衰退期是企业组织生命周期的下降期，企业面临市场淘汰和生存危机。
在这个阶段，企业需要及时调整战略，寻找新的发展机会。
同时，企业还需要优化内部流程和资源配置，提升企业运营效率和竞争力。
衰退期可能面临市场份额下降、管理困难等问题。
针对不同阶段的企业组织生命周期，组织变革是不可或缺的。
组织变革是指企业为适应外部环境和内部需求的变化而对组织结构、流程、文化等方面进行的调整。
组织变革的目标是提高组织的适应能力和竞争力，推动企业持续发展。
组织变革需要从多个角度入手，包括战略调整、组织结构重塑、流程优化、文化转变等。
在战略调整方面，企业需要及时把握市场变化，调整产品或服务定位，重新定义企业的核心竞争力。
在组织结构方面，企业需要根据业务需求和工作流程优化组织的各个层级和部门。
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组织生命周期
老鹰的故事
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，年龄可达到70岁。
然而要活这么长，它必须在40岁时做出痛苦而重要的决定。
因为，当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；翅膀也变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚。
这时它只有两种选择：等死或是经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的操练。
它如选择后者，就必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，确保安全，并开始那痛苦的更新过
程：首先，要用它的喙击打岩石，直到又长又弯的喙完全脱落；然后静静地等候新的喙长出来，再用新长出的喙把指甲一根根地拔掉；当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。
五个月后，新的羽毛长出来了，它便又能够自由翱翔蓝天，获得了30年的岁月。
动物界是这样，企业界也是这样，都有一个发展周期。
在企业成长发展过程中，有时候也必须如同老鹰一样做出痛苦的决定，然而这将决定企业的衰退、倒闭或新旅程、新的发展、新的周期。
具资料反映，1955年美国《幸福》杂志列出了全球500强企业，现
只剩下了100多家；世界上1000多家倒闭的大型企业中，有850家是因决策失误造成。
中国每年有400万家企业消失，平均寿命3.5岁。
据全国工商联调查统计，中国中小民营企业平均寿命2.9岁。
企业具有了一定规模，做“大”了，在这过程中，如不注意与时俱进，其各种习惯、观念就会慢慢地积淀，以致像老鹰，其喙其爪的“执行力”衰退，“肌体”日益臃肿，“敏感度”日益迟钝。
我国的国营企业很多都是年数已久，其厂房落后、设备落后、技术落后、管理概念落后、人们的习惯落后，如果不确立新的概念、不摒弃旧的习惯、旧的
传统、不应用新的技术、不进行新的投入，那么企业就无法得到新的生机。
深圳宝安5个月近30家DVD企业倒闭有着七大原因：一是企业盲目扩张争市场，大量货款收不回来，自己又欠下供应商大量货款，致使资金链断裂。
二是宝安DVD企业大多以加工装配为主，缺乏核心技术。
除进行低价格竞争外，很少有别的竞争手段。
三是在同等条件下，有的企业自身管理出现问题，在低价格竞争中难保优势。
四是销售渠道单一，一旦销售商出现问题，企业面临失去市场。
五是自身产品质量低劣，致使销售商
大量退货。
六是在政府部门的强势打假态势之下，造假企业难以为继。
七是今年以来，原材料价格上涨，致使经营成本上涨。
由于决策失误，资金链断裂，技术落后，销售失去市场等种种危机，致使企业在某一阶段夭折。
根据管理学组织的生命周期理论，任何有机体都有其生命周期。
格林纳(Greiner)认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采
用一定策略解决这些危机以达到成长的目的。
组织生命周期的五个阶段第一阶段，为创业阶段。
这是组织的幼年时期，此阶段随着组织发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题。
因此而产生“领导危机”。
第二阶段，为聚合阶段。
这是组织的青年时期，此阶段因高层主管已习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。
第三阶段，为规范化阶段。
这是组织的中年时期，此阶段高层主管感到由于采取过分分权与自由管理，企
业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，因此而产生“失控危机”。
第四阶段，为成熟阶段。
为了防止“失控危机”，组织又采取集权管理，拟定许多规章制度、工作程序和手续。
随着业务的发展和复杂，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，由此产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。
第五阶段，是成熟后的阶段。
此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。
以上各阶段的危机，说明了组织像任何有机体一样，都是有生命周期的，组织在不同的时期面临不同的问题，需要采用不同的决策、管理方式，或衰退、或发展。
一个健康的有活力的组织时刻总结、评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐的洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，有计划、主动的寻求各种变革以求生存和发展。