品牌战略规划(

思路决定出路——品牌战略规划

对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。－－题记

品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。

先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。尽管品牌战略的规划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的广泛重视，许多企业热衷于不断开发新的产品，却很少对品牌的方向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。

必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。

在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。

多品牌战略尽管有很多企业采用，但获得宝洁这样成功的企业几

乎没有，事实上，多品牌战略是地地道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易尝试。

多品牌战略的实施有两个特点：

一是不同的品牌针对不同的目标市场。汰渍是“适合难清洗的工作”；起而“适合在各种温度下使用”；波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视广告也充分表现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是广告中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点；潘婷是“拥有健康，当然亮泽”，于是，广告中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番工夫；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是广告中头发上的头屑被迅速的去除。

二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。

实施多品牌战略可以最大限度的占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。

在国内企业中，实施多品牌战略的典型当数科龙，在科龙集团的

旗下，拥有科龙、容声、华宝等品牌。其实以科龙的实力，根本就不宜实施多品牌战略。但这里面有历史的原因，当年由政府做媒，科龙和容声合并，而容声已经是一个全国知名品牌，弃之不用实在可惜，在这种背景下，科龙只有实施多品牌战略，但是这条路，注定了走得很艰难。

单一品牌战略

单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等产品都统一使用“Canon”品牌。

企业采用单一品牌战略的好处主要是：

一、所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品。

二、有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。

三、众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。

当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应，株连九族。而且，当同一品牌下不同产品之间差异性太大时，可能引起消费者心理不适，造成品牌稀释。例如活力28的旗下，曾经既有洗衣粉，又有纯净水。但这样的纯净水大多数消费者是不敢喝的，因为总感觉有洗衣粉的味道。

单一品牌战略比较适合于目前中国的大多数企业。

笔者曾全程参与河北康达公司的品牌规划，康达公司旗下的品牌

多达六个：

一、枪手。主要产品是杀虫剂、蚊香、灭蟑香；

二、骑士。主要产品是杀虫剂、蚊香；

三、卓力。主要产品是杀虫剂；

四、晨露。主要产品是清新剂、清香剂；

五、豪情。主要产品是刮胡泡、刮胡膏；

六、邦洁。主要产品是清洁剂、洗洁剂。

这六个品牌各自为阵，其中枪手、骑士、卓力属于重复建设。而豪情品牌，因考虑到该市场尚处于启蒙阶段，康达无力承担大量启蒙费用，且与公司其它产品通路不一，在市场推广时造成资源浪费，所以我们建议将其取消。

这样其它五个品牌，因其产品属性相近，我们将其归纳定位为“健康环境的缔造者”，

统一归于枪手品牌的旗下，集中有限的人力、物力、财力，集中精力打造一个强势品牌。

在国内，海尔可以说是单一品牌战略的成功典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家族。北京名牌资产评估有限公司2001年中国最有价值品牌报告中，海尔的品牌价值达到436亿元人民币。

毫无疑问，海尔已经成为中国最具影响力的家电品牌。然而，海尔进军金融业，同样在使用海尔的品牌，2001年年末，海尔与纽约人寿保险公司共同组建一家合资人寿保险公司，定名为海尔纽约人寿保险公司。

我们也许还清楚地记得，1996年10月，海尔进军药业，组建了青岛海尔药业有限公司，而今天，当年豪气万丈的海尔药业已经悄无声息了。

彼此毫无关联的产品，也一律使用海尔品牌，这已经成为“海尔悬念”。

一牌多品战略

一牌多品即多种产品使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是企业有多个品牌，每一品牌下有多种产品；另一种是企业只有一个品牌，而在这一品牌下有多种产品。

前者如雨润企业，其旗下有雨润、旺润、雪润、福润得四个品牌。其中雨润品牌下又有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润的品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；雪润的品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得的品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品。这样众多的品牌及产品组成一个庞大的品牌家族。

后者如海王，企业只有海王一个品牌，且旗下三十多种产品都使用海王这一品牌，比如海王金樽、海王银杏叶片、海王博宁、海王冠心丹参、海王金牡蛎等等。

海王实施一牌多品战略的好处是显而易见的。2001年，海王在中央电视台及全国十大卫视台展开了大规模的广告投放，其主推产品只有三个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片。据来自海王的消息，目前这三个产品都供不应求，这亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并没有做广告的产品，销量也都有不同程度的上升，甚至在医院销售的处方药，也越来越走俏。但隐藏的危险是，如果某一产品出现危机，将影响海王旗下所有产品，出现危机的产品影响力越大，危险也越大。

一牌一品战略

一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产品的情形。和一牌多品战略一样，它也可以分为两种情形：一种是多品牌战略下，每一品牌下只有一种产品；另一种是单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产品。前者如松下公司，音像制品以Panasonic为品牌，家用电器产品以National为品牌，立体音响则以Technics为品牌。后者如金嗓子。

实施一牌一品战略的最大好处是有利于树立产品的专业化形象。例如万科，几乎就是房地产的代名词。

格力，就是空调的权威专家。“好空调，格力造”，这句简单明了的广告口号，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的概念。据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在2001年空调赛季中，格力以14.86%的市场占有率高居榜首，年产量超过200万台。在众多竞争对手竞相多元化经营的浪潮下，格力反其道而行之，将所有的鸡蛋放进一个篮子里，形成自己无人匹敌的技术壁垒，格力标准俨然已成行业标准，格力的专业化路线已越来越得到市场认同。

格力是这样理性地描述其专业化经营的：企业可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”，才能保证“精”和“高”。

企业/品牌同名战略

企业/品牌同名战略是指企业下属产品所使用的品牌与企业名称相同的情形。例如三九、燕京等企业就实施了企业/品牌同名战略；而万宝路、红旗则与企业名称不同，万宝路的生产企业是菲里浦·莫里斯公司，红旗的生产企业是一汽轿车股份有限公司。

实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次

的品牌行为都归结为（是）企业的行为，也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。

海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度；海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同，是无法达到这种境界的。

当然，实施企业/品牌同名战略也有不利的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害，品牌失败了，企业也要改名换姓，一荣俱荣，一损俱损。

在对枪手品牌的战略规划中，发生这么一件小事：在枪手品牌的所在地河北保定，我们从所住的宾馆，特意坐出租车去其生产企业康达公司，宾馆离康达公司不到一公里的路程，我们问司机知不知道去康达，司机竟然说不知道，而一说枪手，司机马上恍然大悟。

事实上，在样本测试中，有97.7%的消费者不知道枪手与康达的关系，知道的仅占 2.3%，可见，公司名与品牌名在消费者心目中的归属严重脱节。

同时，由于以康达命名的公司非常多，仅在河北省就已不胜枚举。如果以河北康达的名称进行传播，不仅是要重新让消费者认知一个新品牌，更面临着为他人做嫁衣的危险，实际上康达公司这个名称存在的意义不大，只是为了存在而存在。

经过周密考虑，我们对康达公司实施了企业/品牌同名战略，将企业名和品牌名统一为枪手，充分利用枪手的知名度，最大限度地发挥枪手品牌的杠杆效应。

副品牌战略

采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。

美的是国内副品牌战略运用最为成功的企业之一。美的空调的产品类别特别多，有100多款，这么多产品怎样让消费者记住？消费者记忆点怎么解决？副品牌战略是良好的解决之道。考虑到美的是以明星巩俐的广告响彻海内外的，于是决定利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致使原有品牌资产流失；二来“星”代表宇宙、科技；三来“星”是冷色调，代表夜晚、安静、凉爽，和空调本身的属性相吻合。于是一系列副品牌如“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”等呼之而出，由于定位准确，投放市场即引起强烈反响，创造出空调界的一个个销售奇迹。

利用副品牌战略的具体做法是：

1、品牌传播的重心是主品牌，副品牌处于从属地位。

这是由于企业必须最大限度地利用已有的成功品牌。相应地，广告受众识别、记忆及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。人们之所以买海尔―帅王子，是因为海尔而不是帅王子，实质上，人们购买的是海尔所代表的科技、服务和其它出色的表现。

2、副品牌比主品牌内涵丰富、适用面窄。

副品牌由于要直接表现产品特点，与某一具体产品相对应，大多选择内涵丰富的词汇，因此适用面要比主品牌窄。而主品牌的内涵一般较单一，有的甚至根本没有意义，如海尔、万科等。这样即使用于多种产品都不会有认知和联想上的障碍。

背书品牌战略

有一个现象引起了我们的注意，浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里，成为中国酒市的新贵。它们的成功不是偶然的，仔细分析，它们有一个共同的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在传播时有意将这一信息传达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而与其它品牌关系相比，它们与五粮液之间的关系实际上又比较松散，在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和担保的作用。

这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的还有P＆G，不管是潘婷，还是汰渍，或是舒肤佳，都会告诉你，它们是P＆G出品的。

对背书品牌而言，其主要角色是向消费者再次确定，这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个已经成功的组织，这个组织只可能生产优秀的产品。背书品牌在某一个特定的领域里可能会具有特别的可信度，例如五粮液在白酒方面，P＆G在日化方面，康师傅在食品方面，当然，背书品牌也具有伞状的影响力。

当一种产品是全新的且消费者从未尝试过的时候，背书品牌的这

种再保证就显得更有意义。因为这种保证，消费者会觉得与这个产品之间有了某种联系，而不再陌生。

但是，对于背书品牌而言，有时在提供这种保证之后就会褪色。就像一个人，为另一个人作担保，而被担保的人有一天违背了承诺，那么担保人的信用也将受到损伤。

对于被担保品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会抑制被担保品牌走出一条属于自己的路。因此，有一种可能，当被担保品牌变得较为强大之后，可以从背书当中走出来。

从这个意义上说，金六福走出五粮液的背书存在可能，更何况金六福已经羽翼渐丰。2001年的最后一天，北京金六福酒业有限公司出资3100余万元，收购了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。实际上，在吴向东的运筹帷幄下，金六福的独立行动已经拉开序幕。

品牌联合战略

在近年来，品牌联合战略有上升趋势，它是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现1+1＞2的做法。

在日本，日立的照明灯泡使用“日立”和“GE”两个品牌。在一些合资或并购的企业，这种品牌联合的现象屡见不鲜。例如北京西单商场股份有限公司、上海华联超市、北京超市发联合成立北京西单华联超市有限责任公司。

品牌联合比较成功的典型是Intel公司与世界主要计算机制造商

之间的合作。Intel公司是世界上最大的计算机芯片生产者，曾以开发、生产8086、286、386、486、586等86系列产品而闻名于世，但由于86系列产品未获得商标保护，竞争对手也大量生产，使Intel公司利益受损。鉴于此，Intel公司推出了鼓励计算机制造商如IBM、DELL 在其产品上使用“IntelInside”标识的联合计划，结果在计划实施的短短18个月里，“IntelInside”标识的曝光次数就高达100亿次，使得许多个人计算机的购买者意识到要购买有“IntelInside”标识的计算机。现在我们可以看到几乎所有的计算机制造商都在电脑上标上了“IntelInside”标识，Intel公司与各大计算机品牌合作的结果是，标有“Intel Inside”的计算机比没有“IntelInside”标识的计算机更为消费者所认可和接受。

品牌特许经营战略

品牌特许经营始于美国，在中国正方兴未艾。

特许人与受许人共同借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，达到双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等模式，受许人向特许人支付一定费用。

需要指出的是，很多人将品牌特许经营与连锁经营混为一谈，实际上两者并不相同：特许经营的加盟店由受许人投资，由受许人所有，其核心是品牌经营权的转让；而连锁经营的分店由同一资本投资，决策权在总部，分店经理只是总部的一名雇员，并不涉及到品牌经营权的转让。

品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资

金，相对低风险、低成本。受许人则可以背靠大树好乘凉，但必须正面一个现实，品牌永远都不会属于自己。

实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。麦当劳在中国的加盟店目前便已达到380多家，在全球更以数以十万计。其近50年特许经营积累的宝贵经验值得称道：

一是标准化的服务。其服务的最高标准是QSC＆V原则，即质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。例如汉堡包的时限是10分钟、炸薯条的时限是7分钟，过时即丢弃不卖。

二是独特的检察制度。包括常规性月度考评、公司总部检查和抽查，地区督导常以顾客的身份悄悄进行考察。

三是完善的培训机制。位于芝加哥的汉堡大学是对加盟店经理和重要职员进行培训的基地。

四是设立联合广告基金。一方面集中资金做全国性广告，同时在不同地区根据当地价值观做区域性广告。

五是店面出租策略。由麦当劳公司租赁店面，再出租给加盟店，获取差额，这成为麦当劳公司的重要收入来源。

品牌虚拟经营战略

作为普通的消费者，也许很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香烟、喝的浏阳河酒并非真正由这些企业所生产，而是委托他人加工而成。当然，加工费是相对低廉的，但贴上品牌的标志后，立即身价倍增。

品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生

产，而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于技术、服务与品牌推广。

耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。由于运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，公司的生产成本必然居高不下。从70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家——大多数是远东地区的工厂，以此降低生产成本，清除一般企业都可能遇到的经济障碍。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，基本上都是在海外工厂生产，然后返销回美国的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。

为了加强其手机业务，世界领先的通信设备生产商爱立信与总部位于新加坡的Flextronics公司达成战略伙伴合作。双方决定，爱立信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销和售后服务等经营领域。生产和供应则由Flextronics公司负责，即国际通行的“代工外包”方式。这表明，在手机这一领域，爱立信正在尝试品牌虚拟经营。

有需求，就有市场。伴随着无生产性品牌的不断出现，一些大规模的贴牌生产基地也应运而生，2001年11月20日，台湾鸿海精密总裁郭台铭宣布，投资10亿美元，在北京经济开发区内，建设占地面积约八十万平方米的富士康科技工业园，其定位便是大型完整的手机代工基地，不仅为诺基亚，还将为摩托罗拉等品牌提供外包服务。

这种“借船出海”的营销策略似乎不错，但从长远来看，并非万

全之计，企业从根本上要依赖别人的品牌生存。在这方面，索尼给了我们很好的启示：

当60年代初索尼公司的产品刚开始打入美国市场时，美国一家公司便许诺代销10年，每年包销10万台，条件是使用美方商标。决心走品牌之路的索尼公司拒绝了美方的“好意”，坚持打造自己的品牌，虽然刚开始遇到不少挫折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社会愈进步，专业分工将会愈细。在中国960万平方公里的土地上，品牌虚拟经营的浪潮才刚刚兴起，但可以预见的是，这股浪潮将会席卷越来越多的企业。

愿中国也有“耐克”！

需要指出的是，对于以上十种品牌战略的运用，没有好与不好之分，只有合适与不合适之别。在实践中，一个公司往往可以根据自身的实际情况选择其中的多种加以使用，这样公司拥有的众多品牌处在一个非常复杂的结构之中，因此，经常对品牌关系进行梳理，使之脉络清晰，尤为必要。