如何加强对外协队伍的管理

浅谈如何加强对外协队伍的管理
随着建筑市场竞争日益激烈，建筑项目的利润空间越来越小，施工企业要想做强做大，实现规模经营是各企业的战略决策。

要实现规模经营，像过去那样仅靠自身的劳动资源是远远不够的，必须广泛吸纳和利用社会力量，引进外协队伍。

外协队伍身处施工生产第一线，与工程的质量、安全和进度息息相关，如何加强外协队伍管理，是重庆外环经理部项目管理的重中之重。

重庆外环经理部现有职工42人，外协队伍员工460人，外协队伍员工占全员人数的91.6%。

经理部根据工程战线长、工点多、工期紧、跨度大、外协队伍多、社会因素复杂等特点，确立了建立高效管理型经理部的经营战略思想，要求员工在管理上做文章，“把好情感、经济双杠杆，做到激励、惩罚两手抓”，围绕如何加强对外协队伍的管理，与外协队伍密切合作，发挥各自优势，保证良好履约，实现互惠双赢，以与外协队伍建立战略合作伙伴关系为最终目的而展开工作。

一、在外协队伍选用上严把准入关
外协队伍是施工生产的前沿堡垒，外协队伍选用得当与否将会对整个工程施工生产的方方面面产生影响。

重庆外环经理部面对自身经验不够丰富的现实问题，在外协队伍的选用上慎之又慎，严把准入关，在对其社会背景、社会关系、诚信程度、自身管理模式、施工能力等方面作了详细的了解之后，进行周密的可行性分析，方才选定。

重点工程重点把关。

每个项目都有其关键子项和关键环节，工程的关键子项主宰着整个工程的成败，经理部十分重视这些关键子项施工队伍的选用，对经理部所承建工程涉及桥涵、隧道、高挡墙以及路基土石方等方面的施工，经理部进行重点把关。

狮子岩隧道是经理部的重点控制工程，该隧道属于“大跨度小净距”隧道，具有比分离式隧道占地少，比连拱式隧道造价低且造型美观等优点，但施工难度大、技术含量高，该隧道施工工艺目前在四公司乃至集团公司尚属首例。

针对这种情况，经理部十分重视该子项的外协队伍的选用，通过层层筛选，最终选择了一家隧道施工经验丰富、作业能力强、信誉较好、和中铁四局长期合作的队伍，确保了狮子岩隧道的顺利施工生产。

谨慎对待“关系户”。

在承建工程的时候，常常会出现“关系户”（业主或其他有关部门介绍来的队伍），而这些“关系户”在社会信誉、施工能力等方面一般都达不到经理部要求，这是一个非常棘手的问题，拒之得罪不起，用之有悖原则。

经理部针对他们，首先不能“重用”他们，“众来则拒之,去则追之,以倦其师”，给他们安排一些无关轻重、对整个施工生产不产生重要影响的活，且在价格上同等对待，如此队伍干不下去，他们自己会主动离开；其次是摸清对方底细，可以把那些单价低、利润小的活让给他们干，并通过他们的关系为变更、调概埋下伏笔。

二、在管理过程中大打感情牌
重庆外环高速公路N9标工程地形复杂，施工难度大，且受气候环境、社会因素等方面制约，工期短，任务紧，成本压力大，利润微薄。

如果外协队伍的利润微薄，则会失去干劲，消极怠工。

针对这种情况，经理部积极做好对外经营的同时，在外协队伍的管理上转变观念，充分融入情感因素。

关心外协队伍生活，把外对队伍纳于自己员工管理中，不歧视，不排斥，多关心，多爱护。

经理部一方面督促外协队伍搞好工地生活，把协作队伍的“三工”建设纳入系统管理，确保协作队伍的工作人员生活质量有所提高；一方面搞好慰问工作，尽力营造出家的感觉，增强他们的归属感，使他们安心工作。

转变思路，由管理者变为服务者。

经理部教育全体职工，放下作为管理者高高在上的姿态，转变工作作风，管理监督的同时全面做好服务工作。

一是每一项施工，工程部提前提供详实可行的技术交底，并同外协队伍商议具体操作方法，让外协队伍施工有据可依，减少施
工“弯路”。

二是物资部想外协队伍之所想，急外协队伍之所急，充分掌握市场行情，协调各方关系，尽最大努力为外协队伍提供质量可靠、符合业主及监理要求，价格低廉的原材料，决不因材料供应耽误外协队伍作业时间，产生停工或者窝工。

三是积极协调业主做好征地拆迁工作，细致耐心地做地方群众的工作，积极同业主、监理、设计、地方政府的联系、沟通，争取理解、支持，及时为外协队伍的施工生产扫清一切障碍。

四是及时进行验工计价，合理调节资金拨付，保证外协队伍正常顺利施工的资金运转。

在管理过程中充分融入情感因素。

经理部勤做外协队伍的思想工作，发现外协队伍有消极情绪及时疏导，动之以情、晓之以理，让他们理解经理部的难处；教育他们眼光放长，争取长期合作，打消他们进场以来设定在一个项目上准备赚取多少的心理期望；对表现不好的外协队伍进行说服教育，同对表现突出的队伍进行表扬和激励，激起他们的荣誉感与干劲，让外协队伍与经理部之间由松散的利益联合体转变为荣辱与共、互惠互利的合作共同体。

三、在管理方式上合理运用经济杠杆
经济效益始终是外协队伍追求的第一目标，经济杠杆成为经理部控制他们的最有力手段。

首先要合理调节工费拨付，摸清各外协队伍资金运营情况，对资金充裕或利润丰厚的队伍在资金拨付上可合理拖欠，对资金困难或成本压力较大的队伍及时保证资金供给；外协队伍每月的资金分上中下旬拨付，不能一次付清，在保证各施工队正常施工、资金运转畅通的同时，有技巧的结算工费，让各施工队受制于资金，避免出现“挑肥捡瘦”的现象发生。

其次是严明奖罚，对施工中偷工减料、克扣工程质量、对安全隐患熟视无睹、无故拖延工期且屡教不改的队伍，给予严重经济制裁，在他们的身上“割肉”，让他们心痛而害怕，从而主动规避不规范施工的做法；对施工中表现好的外协队伍，除精神鼓励外给予合理的经济奖励，充分利用经济手段刺激各外协队伍的干劲。

四、提高管理人员的自身素质和业务水平
俗话说：“打铁还需本身硬”。

作为一个管理型经理部来说，管理人员要敢管、会管,这就要求管理者不断提高的自身素质和业务能力。

经理部针对年轻人较多、管理经验相对不足的现状，大力开展“创建学习型企业，争做知识型员工”活动，积极组织员工学习、培训，不断提高自身素质。

经理部先后投入4000余元用来购置有关道路、隧道施工工艺、施工规范、安全规章等方面的书籍、声像学习资料，专门抽出时间对员工和外协队伍人员进行安全质量管理体系、爆破施工知识、隧道工程施工工艺等方面进行培训。

同时，邀请监理及有经验的老同志对道桥、隧道施工工艺、施工重点、难点、要点进行授课讲解，并组织员工赴相邻标段现场观摩学习，直观体验道路施工的管理技巧。

我们的员工们有了充足的知识储备，业务水平提高了，管理起来就会得心应手，指出外协队伍存在的问题才能到位，才会让外协队伍心服口服。

在提高管理人员业务水平的同时，经理部大力加强员工的思想素质教育，时刻提醒管理人员在工作中要注意方法方式，对待外协队伍坚持“政治人格平等，经济互惠互利”的原则，强调在施工生产上的绝对指挥权，并且严格管理每名员工，杜绝管理人员被外协队伍感染腐化的现象。

对外协队伍施工生产中存在的安全质量和不规范施工问题要敢管，决不留下后患。

同时，要求员工把企业文化融入日常管理中，让外协队伍充分受到熏陶感染，渐渐和经理部形成一个整体，想项目之所想，为项目之所需为。

五、在制度管理上形成强大的约束力
经理部十分重视建章立制工作，在每支外协队伍入场之时，经理部及时与之签订施工合同，对施工作业内容、职责、权利、义务进行全面规范和明确，规避了工程管理和施工风险。

根据项目施工生产的特点和实际，经理部建立了《工程施工技术管理制度》、《生产管理办法》、《内部单位计量及签证办法》、《质量安全管理办法》、《财务管理办法》、《创建“文明工程”实施意见》等一系列管理制度，涉及工程管理、质量安全管理、现场管理、
财务管理、材料设备管理、文明工程建设、办公管理、后勤保障等各个方面，初步形成了一整套完整制度管理体系。

同时，在施工前组织岗前培训，施工中逐条对照检查、考核、评比，将管理制度灌输到外协队伍人员脑中，形成强有力的制度约束力，约束他们必须按章办事，保证了工程的顺利施工。

另外，农民工工资发放问题也是施工单位最为突出的问题之一，为充分保护农民工利益，经理部制定了《农民工工资管理办法》，详细全面的对农民工工资发放提出了要求，并专门成立了清理发放农民工工资领导小组，建立了工资支付卡，确保每个农民工按时拿到工资，稳定人心。

重庆外环经理部在对外协队伍的管理中，从情感上安抚，在技术上指导，在过程中监管，在资金上控制，使外协队伍思想稳定、干劲十足，同经理部形成了一个良性的互助互惠互利合作共同体，从而使整个项目顺利有序推进，安全、质量、进度有保障，工地文明施工卓有成效，在项目取得良好经济效益的同时获得了业主、监理的广泛好评。