六种领导力

课程名称：人力资源六项领导力
班级：2009级（首届）EMBA B班
学号：30903539
姓名: 叶德瑞
DATE:2010年12月25 日
商业银行高级管理者六项领导力的分析
叶德瑞
商业银行高级管理人才的领导力是指商业银行的领导者确定方向、把握目标、激励他人实现目标的能力，即战略决策能力、经营管理能力和组织实施能力。

商业银行正处于一个重大变革时期，在这一变革时期，商业银行高级管理人才的领导力对商业银行的发展至关重要。

那么，如何评价商业银行高级管理人才的领导力？我国现阶段商业银行高级管理人才的领导力状况如何？如何对我国商业银行高级管理人才的领导力培养进行理性选择？
一、我国商业银行高级管理人才领导力六种能力
结合我国实际，我国商业银行高级管理人才领导力评价体系可以定义为：学习力，组织力，领导力，感召力，执行力和教导力。

感召力是指对商业银行高级管理人才领导力的满意程度和美誉程度，以此吸引人才的进入，包括股东、监管、员工三方面的美誉程度。

也包括社会对银行服务的满意程度。

股东、监管、员工三方面虽然从根本利益上讲是一致的，但在一定的时期和特定的阶段，在具体的利益上却是不一致的，作为商业银行的高级管理人才领导力评价，必须有效协调三者的关系，使三个方面都满意，才能领导好商业银行的发展。

而对于社会的感召力是社会公众对银行提供服务能力和水平的综合反映。

感召力是商业银行的高级经营管理者靠人格、靠个人的威信、美誉度，以个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至决策，也可以通过提出有效的对策、制定政策措施、建立较强的学习制度，来感召和固化业务体制、业务决策、业务规范、从业人员素质、提升团队的业务能力、业务价值，养成好的业务习惯，强化业务竞争力。

感召力的根本是建立共同的价值取向。

执行力是商业银行有效执行和有效经营管理的能力。

执行力是保证商业银行工作目标的前提，只有全行的政策、措施的有效执行，商业银行发展战略和工作目标才能实现；执行力是商业银行有效运营的核心，商业银行的有效运营，资源的有效配置，服务质量和人才素质的提高，盈利水平的提高，都依赖于从上到下的执行能力；执行力是商业银行有效管理的基础，保证商业银行全行制度执行的统一、政策的统一、盈利能力的提高、成本的有效控制、风险的有效经营、资源的有效配置；执行力是商业银行创新的动力，只有较强的执行力，才能为商业银行的创新提供保证、提供动力。

执行力包括对股东大会决议和董事会决议的执行能力、总行经营管理思想和重大决策的招待能力、发展目标和管理目标的有效实施能力。

组织力是商业银行领导者、组织管理者利用和使用自身的学识、知识、经验、判断力、管理能力、执行能力、影响制度的能力，上推动政策的制定，中协助决策，下决定和影响商业银行的发展方向、工作目标的确定、经营导向、业务重点和业务的规范程度。

组织力更能反映领导者个人的综合素质，更能反映商业银行领导者的个人品质，更能反映商业银行领导者的个人业务素质，
领导力是指商业银行高级经营管理者通过制度、规划、目标和执行，进行资源的配置效率、运行效率和运营效益。

领导力的高低反映一家商业银行高级经营管理者对制度的理解能力、执行制度的能力、对发展规划的实现能力、对资源的有效配置能力、对商业银行内外部环境的把握能力和运用能力、对内部运转流程的梳理能力和控制能力，是综合能力的指标化表现。

学习力是指商业银行高级经营管理者对商业银行发展目标的设计能力、控制能力、计划能力、计划完成能力、发展前瞻能力。

有效地预测未来的发展趋势，因地制宜、因时制宜地采取有效措施，制定提升发展能力的措施，确定发展目标，确保发展计划和经营管理目标的实现。

这是领导力的现实指标反映。

教导力是指商业银行的领导者能够在工作中树立为师者的典范，一方面能够指导下属工作能力的提高，学习能力的迈进，另一方面能够引导自己员工的自我学习和锻炼
二、我国商业银行高级管理人才领导力的劣势
客观地说，我国商业银行高级管理者的领导能力近几年来有了显著提高，但根据我的分析，领导力缺口较大。

1是我国商业银行高级管理人员执行力偏弱。

主要是一级法人体制不强和专业化不力。

一级法人体制不强是下级对上级的决定不能坚决执行，而是有选择的执行；岗位职责较弱，岗位责任制不落实。

我国商业银行由于专业化程度低，管理跨度过大,管理半径太宽,领导力低下；缺少专业化的系统管理，对外部市场、客户的需求反应滞后，市场机遇把握能力差，对内信息传递缓慢，失真情况严重；部门间分工不明确，部门间协同能力差，协调时间长、程序多。

干部队伍专业化程度不高，流动性大；管理专业化程度低，行政化倾向严重，机构设置层层负责，部门内部缺乏专业操作、部门之间缺少业务的有机配合，各自为战，相互扯皮，相互推诿；要么管得过多，形成越位，要么无人管形成缺位；职责不清，专业不明，运转不灵，指导不力，业务不精。

人力资源管理的模式和手段落后,缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。

2是我国商业银行高级管理人员感召力不强。

首先是我国商业银行高级管理人员不注重通过品格、人格影响团队的品质，缺乏品格的影响力；其次是我国商业银行高级管理人员难以通过业务能力和经营管理理念带动团队的业务能力，表现为只注重眼前的操作性，不注重未来的能力培育；其三是不注重学习力的形成，培养员工的对发展方向的把握能力，缺乏对未来的前瞻性；其四是难以通过思想的统一引导全员的发展努力，提高银行的发展能力。

3是我国商业银行高级管理人员学习力较弱。

在管理手段上，习惯于计划体制的行政性而缺少科学性的分析，要么一刀切要么切一刀，刚性有余而弹性不
足，控制有余而发展力不足；在业务选择、产品选择上缺乏专业化的员工队伍，跟从性发展较多，开发性发展不足，形成各银行的业务同质、产品同化，银行缺乏专业化的特点和产品，不能有效地拓展利润增长点和创利能力较强的市场业务空间，而是拼命地拼人力的多少、费用的投入、机构的扩张、广告的投入甚至提高存款的利率、压低贷款的利率，使银行的整体收益水平下降。

三、如何提高我国商业银行高级管理人才领导力
1理性地培养我国商业银行高级管理人才
按照职业化、市场化、专业化的要求，我国政府、人民银行、监管当局应该着力培养我国商业银行的高级经营管理人才，为有较强领导力的商业银行高级管理人才脱颖而出。

要改变目前半市场、半行政、半商业化的状态，通过强化高级经营管理人才的职业素质、专业素质，通过市场化的方式选拔优秀的经营管理人才。

商业银行内部也要重视高级经营管理人才的培养，要改变简单地拿来主义，单纯靠引进的作法，要引进和培养相结合，系统外、海外引进与系统内培养、当地培养相结合，真正培养和造就一大批有领导力的高级经营管理人才。

2提高对商业银行高级管理人员的满意度
首先要引导和确立股东、员工、社会公众对商业银行高级经营管理人才的评价理性，要考虑我国商业银行的现实和阶段性特点，要考虑我国商业银行的历史，同时要特别重视各评价主体对现阶段国际商业银行发展标准和监管要求标准，弱化评价中的模糊认识。

监管当局要对商业银行高级经营管理人才确立科学的评价指标体系，引导评价方向和目标。

其次，要提高商业银行高级经营管理人才应对股东、监管、员工、社会公众对银行的综合评价意识，既不要简单地迎合，也不能无动于衷，要引导评价主体的评价行为，通过规划、企业文化的建设，形成良性互动的氛围。

其次，要为公众提供优良的服务，改进服务质量，提高服务水平。

3提高商业银行高级经营管理人才的执行力
首先是执行政策的能力。

对中央的金融政策、监管当局的规定、董事会的决议和商业银行总行的决定，要坚决执行，不打折扣，不但在态度上坚决，而且要有执行的效果。

其次是建立和维护程序的能力。

要建立工作程序和管理程序，同时严格按照程序进行管理和推动，一切程序都是首先对管理者的约束，同样程序的破坏也往往是领导者。

商业银行的高级经营管理者要作维护和建立程序的模范。

其三是建立岗位责任制。

岗位责任制的核心是职责明确、责权清晰、各负其职、各负其责、上下贯通。

其四是强化操作的规范性和严肃性。

要规范操作行为，严格执行操作规定，任何人不许以任何借口不执行规定。

5 强化商业银行高级经营管理人才的感召力
首先是商业银行高级经营管理人才要提高修养，以良好的修养给股东、监管当局、员工和社会公众以信心。

其次是要确立优良的品格和良好的人格，以人格魅力团结人、影响人、带动人，提升团队的影响力。

其三是提升商业银行高级经营管理人才的业务能力，通过业务方向的引导、业务操作的规范、业务问题的处理说服人、感化人、教育人、培养人，提升商业银行的业务素质。

6提高商业银行高级经营管理人才的发展能力
首先是能把握商业银行的发展方向和趋势，制定相应的对策和措施，始终保持正确的发展方向。

其次是提高商业银行的市场竞争力和业务发展能力，市场份额不断扩大，业务质量不断提高，业务手段不断完善，业务功能不断健全。

其三是提高计划的组织和完成能力，科学地制定计划、科学地组织实施、确保计划目标的实现。

其四提高创新能力，面对市场需求及时进行业务和服务创新。

其五是提升学习能力。

不断更新知识、不断学习国内外先进方式、经验和产品、不断总结教训和其它银行的失败案例，提高经营管理水平。

商业银行高级经营管理人才的领导力强弱代表和反映着我国商业银行的未来。

离开了这一点，对我国商业银行的发展都是致命的。

我国商业银行高级经营管理人才的发展任重而道远。