和昌地产(集团)产品质量评估管理办法(H.0版)
和昌地产(集团)设计管理部设计供方库管理制度
和昌地产（集团）设计管理部设计供方库管理制度为了规范设计管理部对供方的管理，建立有效良好的供方筛选、淘汰机制，实现设计供方的良好运作，特制定本管理制度。
设计管理部供方定标遵循集团招采体系原则。
1范围本制度涵盖了设计供方考察和入库、供方选用、供方后评估等内容要求，规范了设计供方管理的操作流程，流程图如下：2职责2.1集团设计管理部负责A库的选拔与考察，对所有供方的入库审核，在网盘办公平台发布《设计供方库》并实时更新，对B库不定期进行抽查。
2.2城市公司设计管理部负责B库的选拔与考察，对所有合作供方进行后反馈评估。
3具体程序要求3.1供方分库原则设计类供方库分为供方A库、供方B库。
（A库为效果类、效果咨询类;B库为实施类、实施咨询类）a)供方A库科目：包含适用于全集团的大范围适用性效果类、效果咨询类供方设计单位，由集团进行选拔考察。
效果类：建筑方案、精装方案、精装软装方案、景观方案、景观软装方案；效果咨询类：快装、幕墙设计（非住宅类）、结构优化、绿建、标识、艺术品、机电顾问、灯光顾问（非住宅类）；b)供方B库科目：包含适用于具体城市公司的地区性实施类、实施咨询类设计供方，由城市公司进行选拔考察，由集团进行审核。
实施类：建筑施工图、精装套图、景观施工图及安置房方案；实施咨询类：BIM。
3.2供方入库供方A库设计单位的收集、考察、评价、入库3.2.1收集：集团、城市公司对优秀的A库供方进行收集，每月形成《设计供方档案表》（附录1）作为推荐表，每季度集团进行汇总、筛选；3.2.2考察：集团各专业端口有意录入供方A库的设计供方单位时，须以专业为单位成立考察小组对设计供方实施考察，考察小组组长必须由集团专业端口负责人及以上人员担任，形成《设计供方考察报告》后，由集团设计管理部总经理审核。
考察报告必须真实，报告中文字说明和照片详尽，照片要求能体现考察小组的成员；3.2.3评价：考察完成后，形成《设计供方考察内容及评分表》（附录2），考察结论为“不合格”的，直接淘汰，考察结论为“合格”的，进行入库。
和昌地产(集团)产品质量评估管理办法(H.0版)
编制：集团工程采购部审核：叶波签发：胡博保密级别：公开阅读权限：和昌地产（集团）全体员工执行日期：2016年8月5日开始执行和昌地产（集团）产品质量评估管理办法（H.0版）和昌集团产品质量评估管理办法1.目的采用过程测量方法评估质量管理状况，持续提升产品质量水平。
统一产品质量评估的组织、方法和流程。
通过定期评估，识别高质量风险项目，跟踪和落实质量风险管理措施以消除质量隐患。
判断城市公司工程管理状况，并提出更具针对性的提升和改进管理的要求，从而达到提高质量稳定性以及精细化管理的目标。
2.适用范围适用于和昌（地产）集团所有在建(含代建)项目。
3.组织3.1.集团工程采购部负责统一协调集团在建项目的评估工作并对工程质量、安全进行管理。
3.2.各城市公司工程管理部责本城市公司内在建项目质量安全管理工作的组织、实施。
4.职责4.1.集团工程采购部4.1.1.负责本办法的制定、修订、解释。
4.1.2.负责集团总体评估报告的发布。
4.1.3.对各城市公司评估结果进行抽查复核。
4.1.4.负责对集团内重大质量、安全事故的调查。
4.1.5.根据实测及评估结果对城市工程管理状况进行评价。
4.2.城市公司工程管理责任部门(若城市公司无工程管理责任部门，则该部门职责由工程总监承担）。
4.2.1.根据集团下发的产品质量评估管理办法制定本公司的质量安全管理工作执行细则，报集团工程采购责任部门备案。
4.2.2.负责组织本公司内在建项目的产品质量安全管理工作。
4.2.3.负责编制本公司月度质量安全管理报告，报公司管理层（包括招采部经理，成本部经理、工程总监、公司分管副总、公司总经理，以下同）和集团工程采购责任部门。
4.2.4.负责根据评估情况，制定公司层面纠正、预防措施，并跟踪落实。
4.2.5.负责对项目工程部问题整改的检查、复核。
4.2.6.负责对本公司工程质量安全事故的管理并对本公司内质量事故的调查。
4.3.城市公司项目工程部（若城市公司无工程管理部，则该部门职责由工程总监履行）4.3.1.负责评估工作的现场安排。
质量评估制度
质量评估制度质量评估制度是指为了确保产品或者服务的质量达到一定标准而建立的一套评估体系和流程。
该制度的目的是通过对产品或者服务的各个方面进行评估，发现潜在问题并采取相应措施来提高质量水平，以满足客户的需求和期望。
一、评估标准的制定1.明确评估的目标：确定评估的范围和内容，明确评估的目的和意义。
2.制定评估指标：根据产品或者服务的特点和质量要求，制定相应的评估指标，确保评估的全面性和客观性。
3.确定评估方法：选择适合的评估方法，如抽样检验、实地考察、用户反馈等，以获取准确的评估结果。
二、评估流程的建立1.评估计划的制定：根据评估的周期和频率，制定评估计划，明确评估的时间节点和责任人。
2.数据采集和整理：采集评估所需的数据和信息，包括产品或者服务的技术规格、生产过程数据、用户反馈等，并进行整理和归档。
3.评估实施：按照评估计划和方法进行评估实施，包括抽样检验、实地考察、用户调查等，获取评估结果。
4.评估结果分析：对评估结果进行分析和比较，发现潜在问题和改进空间，并提出相应的改进建议。
5.评估报告编写：根据评估结果和分析，编写评估报告，包括评估目的、方法、结果、分析和改进建议等内容。
三、评估结果的应用1.问题整改：根据评估结果和改进建议，及时采取措施进行问题整改，确保产品或者服务的质量达到标准要求。
2.质量改进：通过评估结果的分析，发现质量管理的薄弱环节和改进空间，并制定相应的质量改进计划，提高质量管理水平。
3.客户满意度提升：通过评估结果的分析，了解客户对产品或者服务的满意度和需求，针对性地改进产品或者服务，提升客户满意度。
四、评估制度的监督和改进1.制度执行的监督：建立评估制度执行的监督机制，定期对评估流程和结果进行监督和检查，确保评估的准确性和有效性。
2.制度改进的反馈：根据评估的实施情况和效果，及时调整和改进评估制度，使其更加科学和完善。
3.培训和宣传：对相关人员进行培训，提高其评估能力和质量意识；通过内部宣传和交流，增强员工对评估制度的认同和支持。
产品质量管理办法(修订版)
产品质量管理办法签发：一、目的加强产品质量控制，确保产品质量满足用户的要求，扩大市场配套份额，降低质量成本，推动企业整体质量水平的稳步提高，增强企业质量竞争力，特制定本管理规定。
二、范围本管理规定适用于公司产品所包含的变速鼓和拨叉坯件、小五件等外协外购件从入厂检验到产品出厂的质量管理及产品售后质量服务。
三、职责1、品保部负责产品现场质量管理工作的策划、组织和各种质量问题的协调处理及纠正/预防措施的跟踪、验证；负责产品零件的质量检验、不合格品管理、计量管理、理化管理和质量数据统计及记录管理；负责协助开展产品售后服务工作。
2、拨叉分厂、变速鼓分厂、出口分厂和总装车间负责产品零件按计划、作业标准书、指导书等的策划要求组织生产，并按要求实施生产现场质量控制。
3、生产物资管理部负责对产品进行批次管理、防护、标识和可追溯性管理工作。
4、机动部负责产品加工设备的维护、检查、修理，确保其精度要求。
5、工具分厂负责产品加工工装、夹具、检具的制造和检定，以确保其正确性和有效性。
6、技术部负责产品技术标准的策划、发布、更新，对生产、检验过程提供技术支持及保障。
四、管理要求（一）、外购外协件入厂检验质量管理1、变速鼓、拨叉坯件入厂检验质量管理1.1、入厂质量证明文件验收交检的变速鼓和拨叉坯件必须是经过坯件厂家出厂检验合格并附有合格检测资料的产品。
检测资料包括但不限于出厂检验报告、原材料材质证明书等。
出厂检验报告需加盖坯件厂家检验专用章和出厂检验员的签名或盖章。
未提供质量证明文件的坯件或经检查实物与检测报告数据严重不符，包括实测值超出公差带一倍或超差件比例达10%以上（包括10%），扣款200元/批次。
若胜利公司外协检验员未按上述要求验收，一次罚款100元。
1.2、变速鼓、拨叉坯件质量检验标准品保部负责根据产品坯件图和相关技术标准编制相应的变速鼓、拨叉坯件检验作业指导书，并置于检验现场易于得到的地方（对于已批量生产的产品，由品保部在2010年12月20日前负责编制完成，没有检验作业指导书的零件暂按图纸验收。
【集团项目交付品质评估工作制度】精装修交付品质提升_0
【集团项目交付品质评估工作制度】精装修交付品质提升集团项目交付品质评估工作制度融创集团项目交付品质评估工作制度一、目的为提高各项目的工程交付品质，由集团统一制定交付产品的品质评估标准，以客户关注的重点维度为评估内容，实施管理，引导各管理层级重视客户维度的品质，最终提高客户满意度。
二、评估工作的组织及评估对象1. 评估工作的组织：由集团项目管理部负责组织评估活动，聘请独立第三方单位组成评估小组。
各区域公司的品质管理部门配合参加本区域的项目评估检查工作。
2. 评估对象：所有正式交付的住宅类项目分期，不含商业、公建项目。
3. 评估内容的范围：户内交付品质：客户交付界面；非户内交付品质：向物业公司移交界面，不含物业公司的管理工作范围三、评估工作的实施方案1. 评估的依据：国家规范标准、设计图纸要求、集团发布的统一检查标准。
2. 评估工作的分类：1) 对项目分期的专项交付品质评估：分为七个专项内容：户内（毛坯、精装）、外立面、公共部位（大堂、电梯厅、地下车库）、室外景观（不含示范区）、机电系统、智能化系统、电梯系统。
2) 对项目分期的交付品质综合评估：根据项目各专项交付品质评估的成绩，综合评定项目分期的交付品质成绩3) 对区域（平台）的交付品质综合评估：根据区域公司（平台）管理范围内各项目交付品质综合成绩，综合评定区域（平台）的交付品质成绩3. 项目各专项交付品质评估的方式： 蓬勃范文网:【集团项目交付品质评估工作制度】精装修交付品质提升)1) 由第三方评估机构，按照集团发布的检查表内容，逐一对涉及的项目专项内容进行抽查、打分。
评分方法分为实测实量、观感及功能评估。
2) 现场实测实量：由第三方评估机构，通过随机抽取的方式，选择实测实量的位置，进行现场工程质量抽查，每个抽查的子项均规定了统一的抽测点数标准，最终计算标段所有抽测点数的合格率。
3) 观感及功能评估：由第三方评估机构，通过随机抽取的方式，选择观感和功能检查位置，进行现场工程质量评估。
和昌地产集团土建与装修工作面移交标准
1.目的 (2)2.适用范围 (2)3.工作程序 (2)4.土建移交流程及标准 (4)5.《精装移交验收记录表》 (14)1.目的明确和规范和昌集团装修房项目，土建总包在毛坯房屋施工完成后移交给装修总包的移交验收流程（土建和装修为一家施工单位时同样必须执行此作业标准），加强过程监控、明确质量责任、减少中间移交纠纷，从而提升最终工程质量。
2.适用范围集团所有装修房项目的精装房屋的土建精装移交。
3.工作程序3.1土建总包和装修工作面移交的时间节点和相关的规定：3.1.1土建总包砌体抹灰和地面找平完成，水电预埋安装完成。
入户门、铝合金门窗、阳台护栏安装完成，且成品保护措施完备。
移交楼层外立面脚手架拆除完毕，外立面收尾清理完成。
3.1.2土建总包和装修移交时木作施工单位应参与移交验收。
3.1.3土建和装修移交时应提供相应的有监理单位参与并确认的防水施工闭水试验，管道施工的打压，通球试验记录。
3.2装修总包进场后，监理单位负责组织土建总包向装修总包办理房屋中间移交验收，要求每户全数进行，形成一户一表（《精装移交验收记录表》），并报项目工程建设部存档。
3.3装修总包应编制专门的中间移交验收的计划报监理和项目工程建设部审批，同时抄送知会土建总包，经项目工程建设部审定移交计划后安排土建总包、精装单位和监理公司参照执行。
3.4在规定的中间移交期内，土建总包及相关分包和装修总包根据移交计划有流水的办理移交，土建总包需积极对移交过程中提出的质量问题进行整改，否则项目部可以直接委托装修总包进行整改，相应费用由土建总包承担，相关责任由土建总包承担。
3.5中间移交验收按照《精装修移交验收记录表》相应规定每户验收并记录，应重点验收土建空间结构尺寸、装修标高控制、门洞口尺寸（包括门洞高度、门洞墙垛厚度），预留有柜体部位的土建砌筑隔墙的几何尺寸，方正度、门窗渗漏、楼地面平整度、墙地面空鼓开裂、门窗玻璃配件安装、入户门安装质量、给水管道试压、排水管道通畅和保护、厨卫结构闭水质量、配电箱、开关插座通电测试等，形成移交样板，统一移交标准，同时形成以下移交验收附件：3.5.1装修总包对照销售附图和装修设计图纸，进行一户一图符合性验收。
融创集团品质管理制度要求-要点0526
颜色一致的密封胶封堵，禁止有透光现象；
2.铝合金框、开启扇组角对角线偏差；
对边尺寸偏差
对角尺寸偏差
注意事项：
1.组框对边尺寸偏差L：L≤2000mm，允许偏差2mm,2000＜L≤3500mm，允许偏差3mm；
2.组框对角线尺寸偏差：X≤2000mm，允许偏差3mm,X>2000mm，允许偏差4mm。
3
4 D2（湿法） 门窗框固定（包括固定点基层、固定牢固）
3
5 D2（湿法） 框与洞口间缝隙
1
6 D2（湿法） 发泡胶塞缝
3
7
D2（干法）
铝窗框固定（包括主附框连接位置及方式、伸缩 缝尺寸、连接间距）
2
8 D2（干法） 发泡胶塞缝质量
2
9 D2、D3
组合门窗框卡接螺钉布置间距
2
10 D2-D4 11 D2-D4 12 D3、D4 13 D3、D4 14 D4 15 D4 16 D4
挤角点补胶
阴角注胶
建议：厂检针对阴角注胶、挤角点补胶、凸包位置补胶、胶条角部粘接要成立专门的检查小组、逐个检
查、确保无误；
以上四项必须全部符合标准、否则禁止入场安装施工；
凸包位置注胶 开启扇胶条角部粘接
胶条角部粘接
控制要求： 1.分包商针对出厂四胶管理必须设置专门质检员、对出
厂材料进行100%检查，并做好记录，每批材料出厂必须将 质检记录一同送至项目，工程部检查并存底留档，否则不允 许材料进场；
17、组合窗室外压胶密封检测项明确了组合窗拼樘前，应先在拼樘料槽口内均匀注胶，而后 进行拼樘固定作业。
18、钢化玻璃检测项增加了玻璃磨边处理要求，防止玻璃自爆。 19、风险项中增加了塑钢清角沟槽项及平面高低差项两项，风险权重参考铝合金组框项。
房地产供应商评估管理制度
供应商评估管理制度1.概况1.1目的建立系统性的供应商评估管理体系，建立优秀供应商队伍。
规范全过程管理行为，营造公开、公平、公正的供应商选择和评价机制。
建立供应商激励机制，吸引、巩固优秀合作伙伴。
1.2适用范围本制度适用于本公司所开发项目的材料设备类甲供材、甲分包、甲指乙供供应商评估管理。
1.3术语及定义1.3.1供应商前期评估：在合同签署后至第一批到货前，评估人对就前期样板选型、签约配合等情况进行评估。
1.3.2 供应商过程评估：第一批到货后至结算，评估人就合作期间供货、安装、施工及其它合作事项服务及质量进行评估。
1.3.3 保修评估：结算后至质保期结束前，评估人就质保期间的产品运行、使用情况、维修响应等情况进行评估。
2.部门职责2.1招采部2.1.1负责编制、修订及解释供应商评估管理制度；2.1.2负责公司层面供应商合作评估；2.1.3负责公司层面供应商的评估排名以及绩效改进工作；2.1.4负责公司层面供应商的年度评级；2.1.5负责公司层面供应商的供方维护。
2.2工程部2.2.1参与编制、修订供应商评估管理制度；2.2.2参与供应商过程评估，根据模板进行评分，以项目维度进行调整并对其合作供应商的评分结果负责；2.2.3参与供应商的过程评估排名以及绩效改进工作；2.2.4参与供应商维修评估，根据模板进行评分，以项目维度对其合作供应商的评分结果负责；2.2.5参与供应商的年度评级；2.2.6 参与供应商的供方维护。
2.3成本部2.3.1参与编制、修订供应商评估管理制度；2.3.2参与供应商过程评估，根据模板进行评分；2.3.3参与供应商的评估排名以及绩效改进工作；2.3.4参与供应商的年度评级；2.2.5 参与供应商的供方维护。
3.评估人主要由产品使用单位和采购组织单位组成。
3.1供应商评估由招采部牵头组织,其它相关部门参照供应商履约评估表进行背靠背评分。
3.2各部门负责人为第一责任人，对最终评分结果负责。
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编制：集团工程采购部审核：叶波签发：胡博保密级别：公开阅读权限：和昌地产（集团）全体员工执行日期：2016年8月5日开始执行和昌地产（集团）产品质量评估管理办法（H.0版）和昌集团产品质量评估管理办法1.目的采用过程测量方法评估质量管理状况，持续提升产品质量水平。
统一产品质量评估的组织、方法和流程。
通过定期评估，识别高质量风险项目，跟踪和落实质量风险管理措施以消除质量隐患。
判断城市公司工程管理状况，并提出更具针对性的提升和改进管理的要求，从而达到提高质量稳定性以及精细化管理的目标。
2.适用范围适用于和昌（地产）集团所有在建(含代建)项目。
3.组织3.1.集团工程采购部负责统一协调集团在建项目的评估工作并对工程质量、安全进行管理。
3.2.各城市公司工程管理部责本城市公司内在建项目质量安全管理工作的组织、实施。
4.职责4.1.集团工程采购部4.1.1.负责本办法的制定、修订、解释。
4.1.2.负责集团总体评估报告的发布。
4.1.3.对各城市公司评估结果进行抽查复核。
4.1.4.负责对集团内重大质量、安全事故的调查。
4.1.5.根据实测及评估结果对城市工程管理状况进行评价。
4.2.城市公司工程管理责任部门(若城市公司无工程管理责任部门，则该部门职责由工程总监承担）。
4.2.1.根据集团下发的产品质量评估管理办法制定本公司的质量安全管理工作执行细则，报集团工程采购责任部门备案。
4.2.2.负责组织本公司内在建项目的产品质量安全管理工作。
4.2.3.负责编制本公司月度质量安全管理报告，报公司管理层（包括招采部经理，成本部经理、工程总监、公司分管副总、公司总经理，以下同）和集团工程采购责任部门。
4.2.4.负责根据评估情况，制定公司层面纠正、预防措施，并跟踪落实。
4.2.5.负责对项目工程部问题整改的检查、复核。
4.2.6.负责对本公司工程质量安全事故的管理并对本公司内质量事故的调查。
4.3.城市公司项目工程部（若城市公司无工程管理部，则该部门职责由工程总监履行）4.3.1.负责评估工作的现场安排。
4.3.2.制定、执行质量预控措施，及时提供反馈。
4.3.3.督促施工和监理单位采取有效措施，落实产品质量实测自查和复查，及时全面整改各级评估部门提出的存在问题实测项和质量高风险项。
4.3.4.负责对本项目工程质量安全事故的处理。
5.工作程序5.1.评估组织及频率5.1.1.集团工程采购部负责组织对集团内在建项目实施季度评估，评估范围为全部在建项目（自基础开工至交付完成）5.1.2.各城市公司工程管理责任部门和项目工程部按照管理办法中具体规定，组织产品质量安全管理工作。
5.1.3.评估人员：集团委托专业外包机构实施评估，评估人员上岗前应经过专业能力评估。
5.2.评估工作程序5.2.1.施工单位按照国家规范和标准，对涉及产品质量的所有评估指标进行100％实测实量，并及时真实记录具体数据。
5.2.2.监理单位按照国家规范和标准，对施工单位的评估指标，按工序和时间要求，按比例进行复查，并编写项目的产品质量实测评估报告，报项目工程部备案。
5.2.3.项目工程部复核监理单位提交的项目质量评估报告的真实性、及时性。
5.2.4.城市公司工程管理责任部门监督检查各项目工程部质量评估的执行情况。
5.2.5.城市公司工程管理责任部门每个月负责组织所有在建项目检查评估工作，编制产品质量评估报告，报集团工程采购部备案。
5.2.6.集团工程采购部每季度组织进行产品评估工作，发布集团组织的产品质量评估相关报告。
5.3.评估内容5.3.1.产品质量评估包括质量实测合格率、质量风险二部分内容。
5.3.2.基础开工至±0.00阶段仅做质量风险，不进行质量实测合格率评估。
5.3.3.质量风险评估内容的纬度指标包括以下方面：质量通病控制：包括渗漏、空鼓/开裂标准执行情况，分两个维度进行评估。
安全文明：包括安全文明施工状态。
各维度质量风险评估主要指标详“项目质量风险评估表”。
5.3.4.质量风险评估根据项目质量风险发生概率和影响程度分析，实施ABC三级评价。
项目质量风险评估的分级区间为：A级：信任度较高，风险较低,受控状态良好；B级：问题较少，或预测有一定潜在质量风险，处于可控范畴；C级：存在较大质量风险，或预测潜在风险较高，需重点关注。
5.3.5.产品质量综合合格率评估内容包括以下方面（以下实测内容根据评估时项目所处施工阶段具体选择）：混凝土结构工程、砌筑工程、抹灰工程、饰面工程、门窗工程、安装工程等。
产品质量实测合格率评估的抽查比例：涵盖所有施工标段，各分部工程每标段抽查不少于两户（混凝土结构工程、砌体工程不少于两层），各分项抽查点数要求详见“质量实测合格率评估表”。
名称：和昌集团产品质量评估管理办法版本：H.0第4页共7页5.3.6.产品质量实测合格率评估合格标准按国家相关规范及和昌集团实测实量操作指引为准。
5.3.7.产品质量实测合格率分类计算方法：（1）标段评估实测合格率分项/分部/标段单次合格率=抽查有效计算合格点数/全部抽查有效计算点数分项/分部/标段多次合格率：统计期内，该分项/分部/标段单次合格率的算术平均值。
（2）项目评估实测合格率项目单次合格率：以项目各参评标段建筑地上面积为权重，该项目内各参评标段单次合格率的加权平均值。
项目多次合格率：统计期内，以参评标段建筑地上面积为权重，项目内所有参评标段的单次合格率的加权平均值。
（3）项目安全文明合格率率标段单次安全文明合格率率：按照《安全文明评分表》确定的规则和方法，计算出的项标段单次观感质量合格率率。
项目安全文明合格率率：以项目内各参评标段建筑面积为权重，该项目内各参评标段单次合格率的加权平均值。
项目多次安全文明合格率：统计期内，以参评标段建筑面积为权重，项目内所有参评标段的单次合格率的加权平均值。
（4）项目综合合格率项目单次综合合格率：根据项目单次实测合格、项目单次安全文明合格率率的不同权重的加权值，作为该项目单次综合合格率。
项目多次综合合格率：统计期内，以项目内各参评标段建筑面积为权重，该项目内各参评标段单次合格率的加权平均值。
（5）公司评估合格率公司单次实测合格率：以公司内各参评标段的建筑地上面积为权重，公司内所有参评标段的实测合格率的加权平均值。
公司单次安全文明合格率率：以公司内各参评标段的建筑地上面积为权重，公司内所有参评标段的安全文明合格率的加权平均值。
公司单次评估合格率：据公司单次实测合格率、项目单次安全文明合格率率的不同权重的加权值，作为该公司单次综合合格率。
公司多次合格率：统计期内，以各参评标段的建筑地上面积为权重，公司内所有参评标段的单次综合合格率的加权平均值。
5.3.8.所有的项目检查完成后，评估小组应将各项目发现的问题分别汇总，并根据各项目问题对各城市公司、项目工程部、总包分别进行评分（详见评分表）及编制《和昌（地产）产品质量评估报告》。
评估报告需在7工作日完成，经集团工程采购部审批，报集团总裁备案并下发通报。
评估报告应包括以下内容：质量风险：城市公司各项目质量风险分级结论（包括综合风险分级及分类风险分级结论）、高风险项目情况分析及应对措施（包括预控措施和应急方案）、上期高风险项目的复查跟踪情况；质量实测合格率：各公司实测的合格率、项目质量实测的项目合格率、标段合格率排名。
安全文明率：城市公司各项目的安全文明合格率率及项目排名。
质量综合合格率：将标段质量实测合格率按照80%计入和标段安全文明合格率率按照20%计入，进行加权后的分值。
各标段、各项目、各城市公司在集团内的排序。
5.3.9评定标准：综合合格率在70以下为不合格；综合合格率在70(含70)至85（不含85）为合格；综合合格率在85（含85）至90（不含90）为良好；综合合格率在90及以上为优秀。
5.4.管理措施5.4.1.项目综合合格率排名前两位的，且合格率为优秀的：项目工程部工程系统内通报表扬；工程系统评优评先进优先考虑。
一年内项目两次评估排名在前两位且合格率为优秀的，工程系统内通报表扬，给与项目工程部及总包项目团队发放奖杯。
5.4.2.项目综合合格率排名后两名，且合格率不合格的：对项目工程部经理在工程系统内通报批评；工程管理部负责人、项目工程部负责人必须前往评估合格率为第一名项目进行为期不少于5天的强制交流学习；项目工程部经理季度考核为待改进；项目所在公司工程负责人向集团作专题整改汇报。
集团工程采购责任部门对整改效果进行复查。
5.4.3.一年内项目综合合格率两次排名后两名的项目，且合格率不合格的：对公司工程分管负责人、工程管理部负责人、项目工程部经理通报批评；公司工程分管负责人、工程管理部负责人、项目工程部负责人必须前往评估合格率为第一名项目进行为期不少于7天的强制交流学习；工程管理部负责人、项目工程部经理季度考核为待改进；项目所在的公司总经理需向集团作专题整改汇报，集团工程采购责任部门对整改效果进行复查。
5.4.4.若项目质量、安全风险综合风险等级为C级风险的，项目工程部负责人季度考核不高于合格，项目工程部须在5日内向城市公司工程管理责任部门提交C级风险整改方案，项目所在公司工程负责人向集团作专题整改汇报；一年内有两次综合等级为C级风险的，城市公司工程管理部负责人、项目工程部负责人季度考核为待改进，项目所在的公司总经理需向集团作专题整改汇报。
集团工程采购责任部门对整改效果进行复查。
5.4.5.每季度评估后，项目质量、安全风险单项风险等级为C级风险的，根据《质量、安全管理拉闸制度实施办法》相关规定实施拉闸。
季度评估渗漏、安全文明单项风险评估为C级风险的，给与城市项目工程部负责人季度考核不高于合格；若一年内季度评估渗漏、安全文明同一单项风险评估两次为C级风险的，给与城市公司工程管理部负责人、项目工程部负责人考核季度为待改进。
5.4.6.一年内项目评估考核累计次数不超过两次(例如一季度渗漏为C级风险，三季度渗漏为C 级风险，四季度渗漏为C级风险。
那么三季度渗漏风险为累计两次C级风险，四季度渗漏风险为累计一次C级风险）。
5.4.7.对于产品质量评估存在严重问题的项目，各城市公司需采取有效措施，督促整改直至合格，包括但不限于以下措施：暂停支付工程款；对存在严重问题的楼栋、标段进行局部或全部拉闸；违约索赔等。
6.风险预警与上报制度6.1.集团工程采购部负责对项目存在的风险，包括进度、质量、安全和管理风险及时上报集团领导，并对城市公司发出预警；6.2.对于检查发现项目存在触发质量安全“拉闸”的重大风险，按《和昌集团工程质量、安全“拉闸”制度实施办法》进行“拉闸”停工整改；6.3.各城市公司负责对各自项目存在的风险，包括进度、质量、安全、管理等方面存在的风险和重大的客户投诉问题要及时上报集团工程采购部，对瞒报行为一经发现集团工程采购部将严肃处理。