第三章 决策
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运筹学 第三章 决策
第三章决策
1.试述不确定条件下各种决策的标准，并比较各种决策标准的特点。
最大最大决策标准，主要特点是实现方案选择中的乐观原则；
最大最小决策标准，主要特点是对现实方案选择中采取的悲观原则；
最小最大遗憾值决策标准，以遗憾值为基础，大中取小；
现实主义决策标准，对于未来可能遇到的自然状态，采取比较现实的处理方法。
2.简述决策的概念和程序。
决策就是针对具有明确目标的决策问题，经过调查研究，根据实际与可能，拟订多个可行方案，然后运用统一的标准，选定最佳（或满意）方案的全过程。
决策的程序：（1）确定目标；（2）拟定多个可行方案；（3）预测可能发生的自然状态，计算不同方案在不同的自然状态下的收益值（或损失值），编制决策收益表（或损失表）；（4）以决策收益表为根据，运用不同的决策标准进行决策分析，选择最优（或满意）方案。
3.简述风险条件下决策的标准。
风险情况下的决策所依据的标准主要是期望值标准。
期望值在概率论中是指随机变量的数学期望，就是不同方案在不同的自然状态下能得到的加权平均值。
在经营管理中由于经营水平不同，存在着盈亏问题，因此，期望值就有期望收益值和期望损失值两个目标，目标不同，决策标准也就不同。
实践能力考核选例
作为淘宝店开店的店主，现在又三种出售价格方案，作为乐观主义，用最大最大决策标准选择一个较大的收入方案
在三个方案A1,A2,A3中选择一个最大值为200000 ，160000 ，120000
然后在三个最大方案中选择最大收益值200000
所以选择A1方案收益较好。
第三章：决策
辨 识 和 确 定 问 题 确 定 决 策 目 标 拟 定 备 选 方 案 评 价 备 选 方 案 选 择 实 施 方 案 反 馈 修 正
NOSTA
2、决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的
危险。将军现在有两条路可供选择，如果
选择第一条路，200名士兵将幸免于难；
如果选择第二条路，有1/3的可能性是600 名士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆 没。你是将军的话，生死之路如何选择呢？
NOSTA
集体决策的优点和缺点
优
产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性
点
缺
点
提供更完整的信息
消耗时间 少数人统治
互相吹嘘
责任不清
从更广泛角度进行评价
NOSTA
决策方式的选择
决策问题的性质 参与者的能力 相互作用的方式
时间紧迫性、问题重要程度
领导人员和下级的能力
相互增强还是相互抵消
A:200 0.2
B:210 0.4
4000 4000 4000 4000 4000
3900 4200 4200 4200 4140
3800
3700
4000
4100
4400
C:220 0.3
D:230 0.1
4300 4600
4400
期望值
4160 √ 4090
NOSTA
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点 状态点:每个方 案可能出现的 各种状态 结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
NOSTA
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好
时，每年可获利40万元；销路差时，每年
NOSTA
2、决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的
危险。将军现在有两条路可供选择，如果
选择第一条路，200名士兵将幸免于难；
如果选择第二条路，有1/3的可能性是600 名士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆 没。你是将军的话，生死之路如何选择呢？
NOSTA
集体决策的优点和缺点
优
产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性
点
缺
点
提供更完整的信息
消耗时间 少数人统治
互相吹嘘
责任不清
从更广泛角度进行评价
NOSTA
决策方式的选择
决策问题的性质 参与者的能力 相互作用的方式
时间紧迫性、问题重要程度
领导人员和下级的能力
相互增强还是相互抵消
A:200 0.2
B:210 0.4
4000 4000 4000 4000 4000
3900 4200 4200 4200 4140
3800
3700
4000
4100
4400
C:220 0.3
D:230 0.1
4300 4600
4400
期望值
4160 √ 4090
NOSTA
决策点:进行方 案选择的点,是 几个方案分枝 的结合汇点 状态点:每个方 案可能出现的 各种状态 结果点:不同方 案在不同状态 下的损益值
NOSTA
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好
时，每年可获利40万元；销路差时，每年
第三章 决策与决策方法
1.决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的原则和依据
原则——满意度原则 依据——信息
适量 信息 过量 信息 错误 信息
3.决策理论
古典决策理论
行为决策理论
3.决策理论（1）
古典决策理论
完全理性的经济人 决策原则：最优原则 完全理性假设的要点：
决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的 有效执行； 决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大 的经济效益。
（4）经营单位组合法——波士顿矩阵
市场占有率
问号question 明星 star
市 场 增 长 率
瘦狗 dog
金牛 cash caw
2.定量决策方法
定量决策方法又称为决策的“硬技术”， 它是一种依靠数学方法，利用数学模型和 计算机等现代化管理手段进行定量分析， 作出决策的技术。
定量决策方法（1）
定性决策方法（1）
（1）头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 原则：
鼓励自由思考，标新立异 严禁评论，不批评或反驳他人的设想 对所有与会者提出的所有设想均进行记录 利用别人的想法来激励自己的灵感 不准私下交谈
定性决策方法（2）
（2）名义小组技术
பைடு நூலகம்
1.识别问题 一 2.确定目标
4.筛选方案 三
选择 阶段
设计 阶段
二 3.拟定方案
信息阶段（1）
第一步：识别问题
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸 裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
《管理学原理》第三章 决策
案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果 只有按概率来确定，决策存在着风险。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
3第三章：决策
第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
2.决策的主体是管理者。
3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
4.决策的目的是解决问题或。
5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。
6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
7.决策的依据是适量的信息。
8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。
9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。
10.决策的功能与任务就在于做出选择。
决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。
12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。
18.提出合理性标准的学者是孔茨。
19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
第三章 决策
步骤八：评估决策结果
决策结果评估涉及控制职能。 如果评估表明问题仍然存在，管理者需要仔细分 析：问题是否被错误地定义了？在评估备择方案 时是否出现了偏差？是否方案选择正确但实施不 好？ 决策者可能需要重新回到决策过程前面的某个步 骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
问题和决策类型
不同的决策风格
命令型风格：讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速，关注短期结果， 通常只考虑少量的信息和评估少数的方案。 分析型风格：制定决策前试图得到更多的决策信息，考察更多的选择， 以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决 策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格：与他人相处较好，关注下级的成就和愿意接受来自下级 的建议，通常通过会议方式进行沟通。为其他人所接受对这种风格来 说是非常重要的。
决策风格
关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同 的维度。第一是思维方式，另一个维度是个人的模糊承受力。 思维方式：一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方 式，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的；另 一些人则趋向于创造性的和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的 次序来处理信息，而是将他们看作一个整体。 模糊承受力：一些人对模糊承受力较低，试图以具有一致性和某种顺 序的方式来组织信息以降低模糊性；另一些人具有较高的模糊承受力， 他们能够同时处理许多不同的想法。 大多数管理者具有一种以上的决策风格。
行为决策理论
赫伯特·西蒙
◊ 有限理性 ◊ 满意度原则
第三章 决策量化方法
– 不确定型：决策环境不确定，对于各自然状 态发生的概率，决策者可无法预先估计或计 算出来；
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
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类型： 类型：
分类标准 时间长短 职能空间 类型
长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
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管 理 学
综合性程度 明确性 程序化程度
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二、计划的编制
计划编制的逻辑框图 ：
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三、决策的原则和程序
1.决策的原则 1.决策的原则 （1）社会性
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管 理 学
（2）效益性 （3）满意性 （4）适应性 （5）民主性
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2.决策的程序 2.决策的程序
提出问题，识别机会 明确目标 反馈
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管 理 学
拟定方案
方案1 方案1 方案2 方案2 -------
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一、决策理论的演进
1.古典决策理论 主要观点： 主要观点： (1) 最优化标准； 最优化标准；
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管 理 学
(2) 决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织 体系； 体系； (3) 决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。 决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。 问题讨论： 问题讨论： 古典决策理论对指导实际决策活动的局限性 返回
结合教材P72例 结合教材P72例4-2学习掌握
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2、风险型决策方法
① 期望值决策法 计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的 计算各方案的期望值，据期望值比较， 优劣。 优劣。
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管 理 学
② 决策树法： 决策树法： 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收 益 ， 据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的 方法。 方法。 结合教材P73 结合教材P73例4-3学习掌握 P73例
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2.决策理论的地位和作用 2.决策理论的地位和作用
（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论 决策理论在弥补古典决策理论、 的不足上影响深远。 的不足上影响深远。 （2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理 科学、快速、
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管 理 学
论的强烈需求 （3）现代决策理论的应用越来越重要。 现代决策理论的应用越来越重要。
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盈亏平衡分析法 研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数 研究决策方案的销量， 关系的一种数量分析方法。 关系的一种数量分析方法。 盈亏平衡点表示方法：
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管 理 学
F ① 盈亏平衡点产量： Q0 = 盈亏平衡点产量：
P-V
②盈亏平衡点销售收入： S0=PQ0=F/（1-VP） =F/（ VP） 盈亏平衡点销售收入： S=PQ C=F+VQ S—收入， 单价， S—收入，P—单价，Q—产量 成本， 固定成本， C—成本，F—固定成本，V—变动成本
评估
决策
实施
监督
决策程序示意图 返回
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第二节、决策的方法 第二节、
一、决策的科学化 二、决策方法
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管 理 学
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一、决策的科学化
1. 决策思想科学化 2. 决策程序科学化
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管 理 学
3. 决策方法科学化
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二、决策方法
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二、决策在管理中的地位和作用
1、决策的涵义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
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管 理 学
涵义： 涵义： ①决策主体是管理者 ②决策的本质是过程（包含许多步骤） 决策的本质是过程（包含许多步骤） ③决策的目的解决问题，利用机会。 决策的目的解决问题，利用机会。
管 理 学
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透。 2.计划的概念和类型 2.计划的概念和类型 概念： 概念： 计划：通过一定的科学方法，制定实现决策方案的 计划：通过一定的科学方法， 具体、详细和周密的行动安排。 具体、详细和周密的行动安排。 计划的内容可以用6W表示。 计划的内容可以用6W表示。 6W表示
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管 理 学
用于解决两类问题： 用于解决两类问题： ①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得 资源一定的条件下，力求完成更多的任务， 好的经济效益。 好的经济效益。 ② 任务一定的条件下，力求资源节省。 任务一定的条件下，力求资源节省。 结合教材P70例题4 结合教材P70例题4-1理解掌握 P70例题
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管 理 学
2.目标的性质 2.目标的性质 3.目标管理的过程 3.目标管理的过程
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第四节：案例分析 第四节：
案例讨论题： 案例讨论题： 1.详细分析 厂营销管理决策中存在的问题。 1.详细分析A厂营销管理决策中存在的问题。 详细分析A
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管 理 学
2.如果你是 厂厂长， 2.如果你是A厂厂长，你在营销管理决策过程中应 如果你是A 如何去做？ 如何去做？ 案例资料见案例集
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管 理 学
原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 原则： 独立思考，开阔思路， 意见建议越多越好， ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见 （3）各义小组法
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二、计量决策方法
1、确定型决策方法 线性规划方法： 线性规划方法：
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3、当代决策理论
主要观点： 主要观点： 1、决策贯穿于整个管理过程 2、决策过程（7个步骤） 决策过程（ 个步骤）
目录
管 理 学
3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关 广泛应用教学、系统论、 理论 问题讨论： 问题讨论： 决策过程中如何克服理性限制？ 决策过程中如何克服理性限制？
第三节：计划与目标管理 第三节：
一、计划的概念 二、计划的编制
目录
管 理 学
三、计划的实施—目标管理 计划的实施—
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一、计划的基本概念
1.计划与决策的关系： 1.计划与决策的关系： 计划与决策的关系 区别：所要解决的问题不同。 区别：所要解决的问题不同。 联系： 联系：
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④ 预 测并有 效 预测并有 地确 定计划 的 前提条件 ②认清现在 ⑤拟订和选择 可行性行动方 案 ⑥制定主要 计划 ⑦制定派生 计划 ⑧制定预算 ①确定目标
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管 理 学
③研究过去 ③研究过去
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计划的实施— 三、计划的实施—目标管理
围绕下面几个问题自学（见书：P117—122） 围绕下面几个问题自学（见书：P117—122） 1.目标管理的基本思想 1.目标管理的基本思想
1. 主观决策法 （1）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见， 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 ， 决 策者将各专家意见经过多次信息交换， 策者将各专家意见经过多次信息交换 ， 逐步取得一 致意见，从而得出决策方案。 致意见，从而得出决策方案。
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（2）兴脑风暴法 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
（1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。 目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。 （2）可行性：决策的目的是直到行动。 可行性：决策的目的是直到行动。 （3）选择性：决策的实质是选择。 选择性：决策的实质是选择。
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（4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。 满意性：选择活动方案的原则是满意原则。 （5）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。 过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。 （6）动态性：决策的动态性与过程性相联系。 动态性：决策的动态性与过程性相联系。
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2、行为决策理论
主要观点： 主要观点： (1) 决策就是管理； 决策就是管理；
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(2) 以满意标准代替古典的最优化标准； 以满意标准代替古典的最优化标准； (3) 决策者厌恶风险； 决策者厌恶风险； (4) 重视决策者的作用。 重视决策者的作用。
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10、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200 10 、某工厂为推销甲产品， 预计单位产品售价为1200 单位产品可变成本为700 700元 元 ， 单位产品可变成本为 700 元 ， 生年需固定费用为 1800万元 万元。 1800万元。 ①盈亏平衡时的产量是多少？ 盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？ 当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？ 50000台时 ③ 为扩大生产规模，需添置一些设备， 每年需增加固 为扩大生产规模，需添置一些设备， 定成本400万元，同时可节约可变量用每台100 400万元 100元 定成本 400 万元， 同时可节约可变量用每台100 元 ，为 扩大销路，计划降低售价10 10% 问此方案是否可行？ 扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？
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