冲突管理_建立积极型冲突组织

合集下载

如何在团队中建立高效的冲突管理和协商机制?

如何在团队中建立高效的冲突管理和协商机制?

如何在团队中建立高效的冲突管理和协商机制?
一、认识冲突管理的重要性
在团队合作中,冲突是不可避免的。

正确的处理冲突能够促进团队发展,提升
工作效率。

因此,建立高效的冲突管理和协商机制至关重要。

二、建立冲突管理和协商机制的步骤
1. 审视团队成员间的冲突源
•认真分析团队成员间产生冲突的原因,可以通过问卷调查、团队会议等方式来获取信息。

•按照冲突的性质和严重程度进行分类,为后续处理提供依据。

2. 制定专门的冲突管理和协商机制
•设定明确的冲突管理流程和协商准则,让团队成员清楚应该如何处理冲突。

•确定冲突处理的责任人员,明确各个阶段的具体操作流程。

3. 培养团队成员的冲突管理技能
•通过培训课程、讨论会等形式,提升团队成员的冲突解决能力。

•鼓励团队成员勇于表达意见,倡导开放的沟通环境。

4. 实施并持续改进
•在团队中推行冲突管理和协商机制,并不断进行评估和改进。

•根据实际情况不断调整机制,使其更加适应团队的需求。

三、冲突管理的关键要点
•鼓励积极的沟通和协商,避免冲突的激化。

•尊重每个团队成员的意见和立场,采取平等的态度处理冲突。

•及时化解冲突,避免长时间的积压,影响团队氛围和工作效率。

四、结语
建立高效的冲突管理和协商机制是团队合作中至关重要的一环。

通过认真思考、制定明确机制、培养团队成员技能,能够有效提升团队的凝聚力和工作效率。

以上是关于如何在团队中建立高效的冲突管理和协商机制的一些建议,希望对
您有所启发!。

如何在团队中建立有效的冲突解决机制,促进团队和谐

如何在团队中建立有效的冲突解决机制,促进团队和谐

如何在团队中建立有效的冲突解决机制,促进团队和谐
1. 引言
在团队工作中,冲突是难以避免的。

但是如果团队能够建立有效的冲突解决机制,不仅可以减少冲突带来的负面影响,还能促进团队的发展和和谐。

本文将分享一些建立有效冲突解决机制的方法和技巧。

2. 建立开放的沟通渠道
建立开放的沟通渠道是建立有效冲突解决机制的关键。

团队成员要感受到可以自由表达自己的想法和观点,同时也要学会倾听和尊重他人的意见。

3. 明确角色和责任
在团队中,每个成员都应该清楚自己的角色和责任。

明确的角色分工可以避免冲突的发生,同时也能有效地解决已经发生的冲突。

4. 建立冲突解决机制
团队需要建立明确的冲突解决机制,例如可以采用协商、调解、仲裁等方式来解决冲突。

同时也要培养团队成员的解决问题的能力,以便在发生冲突时能够及时有效地解决。

5. 培养团队的合作精神
团队的合作精神是建立有效冲突解决机制的基础。

团队成员要学会相互信任、支持和合作,共同面对和解决问题。

在团队工作中,冲突不可避免,但是通过建立有效的冲突解决机制,并且促进团队和谐,团队可以更好地应对各种挑战,实现团队共同目标。

希望以上建议能够帮助您建立一个和谐有序的团队。

冲突管理培训总结

冲突管理培训总结

冲突管理培训总结(总3页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--篇一:团队沟通与冲突管理学习总结团队沟通与冲突管理学习总结有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。

在着几天的学习过程中,讲师通过各种案例,向我们讲解了什么是团队沟通和管理,如何打造高绩效团队等问题。

通过本次学习,自己激活了思维,开阔了视野,体会到团队建设的重要性,领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用,增强了工作的使命感。

经过学习,对照自己的实际工作,现简单谈谈个人的一些心得感受。

一、关于学习的认识每个人都要不断的学习,实现自我增值,才能超越自我。

通过本次学习,认识到:现在的企业竞争,归根结底是人才的竞争,也就是知识、信息、技术的竞争。

因此,每个人都应该通过不断的学习来增加知识,提高自己的学习能力,观察能力,分析辨别能力,决策执行能力。

只有这样,才能实现自我的超越,胜任本职工作,从而更好的为企业服务。

否则,在社会不断进步的情况下,自己的固步自封就等于倒退,最终只会被企业和社会淘汰。

二、关于管理的认识(一)管理者要善于激发员工的工作积极性,鼓励员工超越自我管理者在团队里的角色相当重要,充当教练的角色,起着镜子的作用,让被教练者看清自我、发现自我、完善自我;起着指南针的作用,为被教练者指明努力的方向和方法,而不是要替代被教练者的工作;起着催化剂的作用,激活被教练者的思维,提升他的创意、表现和绩效;起着一扇窗的作用,拓宽被教练者的视野,让他们看的更宽、更高、更深、更远。

管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工,继而影响到整个团队的绩效表现。

因此,作为团队的教练和领导者,必须做出表率作用,激发团队成员的斗志和工作热情,提升整个团队的绩效。

(二)管理者必须学会授权管理者的作用是要思考问题,是要接受心得信息,是要指导下属员工工作,而不是要取代团队中的成员,不是要代替他们的工作。

浅析组织的冲突管理

浅析组织的冲突管理

前言(一)论文研究背景在组织内部压力和组织外部压力共同作用下,组织不断面对来自内部和外部的矛盾冲突。

这些冲突的发生是组织内部或外部某些关系不协调的结果,在组织的存续和发展过程中,冲突是不可避免的。

对冲突无所作为或管理失当都将扩大冲突的破坏性作用,抑制其建设性作用,严重影响组织正常运行,并阻碍企业发展。

[1]必须正确意识到,冲突时组织内部普遍存在的现象,具有正反两种作用,对组织效率和效益有着重大的影响。

冲突问题影响着组织目标的实现,甚至影响到组织的生存和发展。

据美国的组织学家施米特等人的研究表明,每位管理者大约有20%以上的时间是用于解决组织中的冲突问题,他们认为冲突管理与计划、沟通、奖励和决策同样重要,甚至比后者更为重要,冲突管理水平的高低直接影响着组织中冲突主体各方的和谐程度,从而影响组织目标的实现程度。

管理者对组织中的冲突管理不当,小则引起内耗,导致资源的浪费,大则给组织带来灭顶之灾。

本文的研究初衷就是在这样的背景下产生的。

(二)论文研究意义本论文通过深入分析、探讨组织内部冲突的类型和原因,将和谐管理理论引入组织冲突管理,为组织内部冲突管理的研究探索新的思路,具有较重要的理论意义。

本论文研究结论可为国有大中型企业的管理者正确认识企业内部冲突的影响、充分发挥内部冲突的正面影响的积极作用、努力防止和克服内部冲突的负面影响的消极作用提供借鉴,具有重要的现实意义。

一、组织冲突管理概述(一)冲突及冲突管理的含义1.冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求的目标的不同,组织行为学对冲突有不同的定义:斯蒂芬•P•罗宾斯把冲突定义为:“一种过程,这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

”刘易斯•科塞认为:“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”。

彼得•康代夫则认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式,在这种形式中,我们发现我们自己(要么作为个体,要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。

如何应对员工的冲突管理问题,促进团队和谐发展

如何应对员工的冲突管理问题,促进团队和谐发展

如何应对员工的冲突管理问题,促进团队和谐发展
1. 引言
员工之间不可避免会发生冲突,如果处理不当将影响团队的和谐发展。

有效的冲突管理是领导者必备的技能之一,本文将针对员工的冲突管理问题,为您提供一些建议,促进团队和谐发展。

2. 分析问题
2.1 辨别冲突类型
•任务冲突:关于工作任务的不同看法。

•关系冲突:由于个人情感和态度产生的冲突。

•概念冲突:因为理念、价值观的不同而产生的冲突。

2.2 了解冲突根本原因
•沟通不畅:信息传递不清晰、误解。

•利益冲突:资源分配不公平或不足。

•人格冲突:不同员工性格不合导致的冲突。

3. 应对措施
3.1 及时沟通
•建立开放的沟通渠道,鼓励员工表达意见和需求。

•及时发现问题、有效解决,减少冲突扩大。

3.2 建立团队意识
•培养员工的团队精神,强调团队合作的重要性。

•营造团队和谐的氛围,共同追求团队目标。

3.3 审视管理方式
•针对性地制定冲突管理策略,避免一刀切的处理方式。

•提供冲突解决的相关培训,提升团队管理水平。

4. 结语
员工的冲突管理问题是不可避免的,但有效地处理冲突可以提高团队的凝聚力和执行力,促进团队的和谐发展。

希望以上建议能给您在处理员工冲突问题时提供一些帮助,让团队更加和谐发展。

以上是关于如何应对员工的冲突管理问题,促进团队和谐发展的一些建议,希望对您有所帮助。

冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇

冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇

冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇一、冲突管理(一)冲突的基本内涵与原因1、冲突的含义。

在企业的实际运作中,冲突几乎存在于一切关系中。

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。

冲突发生的条件有:双方存在不同的利益;双方均认为对方会损害自己的利益;察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。

根据冲突范围可将冲突分为人际冲(InterpersonalConflict)、群际冲突(IntergroupConflict)和组织间冲(InterorganizationalConflict)。

梁力东(20XX年)在其文章中指出,组织中存在的冲突有三种不同的观点:第一种为传统的冲突观点,认为冲突是有害的,会给组织造成不利影响。

第二种为冲突的人际关系观点,认为冲突是任何组织无法避免的自然现象,不一定给组织带来不利的影响,而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。

第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。

与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同,互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突,认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝,一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断革新。

2、冲突产生原因。

人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。

所谓相互依赖性,指的是两个主体之间的一种相互作用,其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。

它也反映了在任务完成过程中,某个人依赖于或受其他人支持的程度。

人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求,使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标,于是组织目标的实现,乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果,为了实现目标,大家彼此之间必须相互依赖。

冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。

具有一定的相互依赖关系的双方,差异性越大,越难达成一致的协议。

但是由于相互依赖关系的存在,使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾,于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧,最终必然导致冲突的发生。

第十一章 冲突与冲突管理

第十一章  冲突与冲突管理
激发冲突的几种方法;①沟通;②重组公司;③引进外部人员; ④魔鬼的辩护士(挑刺的);⑤辩证的方法;⑥领导风格。
2.2 案例分析参考
一、案例简介 2008年初,寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA公司的合作。ZIBA为
李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。他大刀阔斧地导入了新的产品设计流 程,还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总 监。徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设 计,他无法理解东方元素,于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样 的香港和西方设计师设计的作品。于是设计师之间出现了矛盾。内讧导 致了业绩的下滑,李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降,2011至 2012年5位高管接连离职,2012年7月5日李宁不得不重出江湖。 二、案例分析要点: 1、 冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略
(2) 结构因素 a) 职权关系冲突;徐懋淳一人独断专行,将本拥有产品决定权的设 计师变成流水线上的一员 b) 有限资源冲突;公司内部资源向运动生活系列严重倾斜,其他产 品系列得不到充分的资源支持 c) 责任不清;属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专 门图案师绘图,与设计师的职责重叠,进行产品设计时意见不一致 带来冲突 d) 地位矛盾;香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。 设计意见不一致时常按等级决定 4、面对整个部门出现的问题,部门领导者应该承担的责任 (1) 部门间的沟通协调工作未做好 (2) 跨文化的领导和沟通严重不足 (3) 部门结构设置不善 (4) 未公平对待内地和外聘的员工 (5) 职责分配不清 5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法
略,当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿,压制或牺牲自己的 利益及意愿。 13、合作策略(cooperating strategy):旨在达成冲突各方的需求, 而采取合作、协商,寻求新的资源和机会,扩大选择范围,“把蛋糕做 大”的解决冲突问题方式。

如何处理团队中的冲突管理,引导成员建设性沟通与解决方案

如何处理团队中的冲突管理,引导成员建设性沟通与解决方案

如何处理团队中的冲突管理,引导成员建设性沟通与解决方

1. 概述
在团队工作中,冲突是难以避免的。

如何处理这些冲突,引导团队成员进行建
设性沟通与解决方案,是每个团队领导者需要思考和应对的重要问题。

2. 寻找根源
首先,需要明确冲突的根源。

可能是利益分歧、沟通不畅、个人原因等。

通过
深入了解各方立场和需求,找到问题的根本原因。

3. 鼓励开放沟通
建立开放宽容的沟通氛围,让团队成员愿意表达自己的想法和感受。

通过听取
各方说法,帮助彼此理解对方的立场和意图。

4. 制定解决方案
一旦了解了冲突的根源,团队领导者可以与团队成员一起制定解决方案。

让大
家共同参与决策过程,增加解决方案的可行性和接受度。

5. 建立监督机制
合理的监督机制可以帮助团队成员遵守制定的解决方案,确保问题不会再次出现。

同时,定期回顾和评估解决方案的效果,及时调整和改进。

结语
通过以上方法,团队领导者可以有效处理团队中的冲突,引导团队成员进行建
设性沟通与解决方案,达到团队和谐共赢的目标。

以上就是如何处理团队中的冲突管理,引导成员建设性沟通与解决方案的方法。

希望对你有所帮助!
希望这篇文章对你有所启发和帮助,希望团队能够更和谐共赢。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
组织
!宋渊洋
冲突的破坏性是巨大的, 对企业 而言无论是企业与外部环境的 冲突还是企业内部的冲突经常会给 企业带来毁灭性的打击。在 1996 年惊 暴的 “八 瓶 三 株 喝 死 一 个 老汉 的 事 件 中 ”, 由 于 三 株 公司 在 处 理 企 业 与 消 费者的冲突中缺乏经验, 应对不当, 致 使冲突升级。虽然最终三株公司打赢
六、国外的冲突管理实践
鉴于冲突的普遍存在和在一定程 度上对组织具有良性作用, 国外管理 者一直致力于创造和激发良性冲突,
24 人才开发 2005·9
实务大观 ● 管理天地
管理好现存冲突为提高组织绩效服 务。皇家壳牌集团( Royal Dutch Shell Group) 、通用电气公司等一系列公司 都在决策的过程中引进了吹毛求疵 的提意见者。通过在决策的过程中制 造一些良性的冲突来起到激发成员 思考热情, 提高决策效率的目的。惠 普公司对持有不同意见的人进行奖 励, 即使他们的意见最后未被管理层 采用。IBM 公司也有这样一个鼓励提 出不同意见的正式系统。员工可以通 过它向上司提出质疑, 而不受到处 罚。如果意见仍得不到解决, 该系统 将提供第三方进行调解。
( 上接第 21 页) 人格, 并在企业内部创 造一个宽松、和谐的环境, 使她们能建 立良好的人际关系。另外, 当工作任务 影响到员工的家庭生活时, 女性员工 比男性员工承受着更大的工作压力, 因此企业管理者应适时与女员工进行 沟通 、关 心 她 们 , 尽 可 能 在 工作 时 间 、 地点等方面给予更多的自由, 缓解其 工作与家庭的冲突。
据调查发现, 当组织分析了组织 成员个人做出的决策时, 高冲突组织 中的平均改进效果比低冲突组织改进 效果高出 73%。事实上因缺乏正常的 冲突而使公司遭受损失的例子比比皆 是, 你只要看下面三家就足够了, 他们 是西尔斯公司、罗伯克公司和通用汽 车公司。20 世纪 70 年代至 80 年代困 扰这些公司的很多问题都可以追溯到 缺乏正常的冲突上。他们聘用并提升 那些点头称是的人, 并把他们的首席 执行官分别保护在芝加哥和底特律的 总部办公室里, 他们不愿意听到任何 他们不想听到的消息。事实上, 当时 世界的零售业和汽车业正在发生着重 大的变革, 缺乏冲突导致缺乏创新和 突破, 结果这一时期三家公司的业绩 出现了巨大下滑。
进入 21 世纪, 随着市场竞争的加 剧, 以及市场的全球化, 组织成员在个 性、价 值 观 、态 度 、概 念 、语 言 、文 化 和 国家背景等方面的差异正在扩大。可 以预见组织中的员工会不可避免地出 现 多 元 化 、差 异 化 。 这 种 多 元 化 、差 异 化是导致组织中冲突的潜在的因素, 使组织中的冲突比以往任何时代更频 繁 、更 激 烈 。对 管 理 者 在 冲 突 管 理 的 素 养提出了更高的要求。
从上面的分析可以看出适度的冲 突对提高组织绩效是有利的, 管理者 不应该试图消除组织中必然存在的冲
突, 他要做的是设法利用冲突为提高 组织绩效服务。
四、冲突管理的重要性
据 肯 尼 斯·托 马 斯 和 沃 伦·施 米 特 对 280 名企业管理人员的调查, 解决 冲突占用了 20%的管理时间。如果将 管 理 人 员 用 于 企 业 与 政 府 、社 区 、消 费 者间冲突所用的时间计入其内, 则其 占用的管理时间远高于这个百分比。 在一定程度上, 企业组织的管理过程 就是冲突管理过程。冲突管理是否成 功往往是管理者能否成功管理的决定 性因素。因此对管理者来说怎样有效 地进行冲突管理显得极为重要。
一、冲突的定义
冲突是指个人或几个人或团体之 间, 由于对同一事物持有不同的态度 和处理方法而产生矛盾, 这种矛盾的 激化就称为冲突。冲突常表现为由于 观 点 、欲 望 、利 益 或 需 求 的 不 相 容 而 引 起的一种激烈的争斗。
二、冲突在组织中必然存在而且 会愈演愈烈
“无论何时, 只要人们在一起工作 就会出现冲突。”( Richard I.Daft《管理 学》) 由于信息不对称、资源的稀缺、个 人 期 望 、态 度 、价 值 观 、个 性 等 的 差 异 , 冲突在组织中不可避免地存在着。
总 之 , 由 于 管 理 者 能 力 、精 力 的 有限 性 和 冲 突 的 多 样性 、复 杂 性 我 们 不能把冲突管理完全寄希望于管理 者的个人能力。
八 、冲 突 管 理 必 由 之 路 :建 立 积 极型冲突组织
冲突管理仅寄希望于管理者是 不现实的, 而要在组织层面寻求解决 方案, 关键是要在组织中形成一种积 极处理冲突的组织文化, 靠这种文化
好地胜任现有工作, 在这种情况下, 企 业应加强对她们的培训。第三, 激发高 学历女员工参与管理的意识。高学历 女员工受教育程度较高, 她们看待事 物的态度与想法较为科学, 而调查发 现, 女员工对参与管理的需要强度很 低, 因而企业管理者应鼓励她们参与 到企业的管理与决策中来, 增强她们 的主人翁意识。
冲突水平 低 适度 高
组织绩效 低


从上表可以看出冲突水平过低与 过高一样对组织绩效是有害的, 而适 度的冲突对组织绩效的提高是有利 的。适量的冲突能刺激创造性, 有助于 产生新观点, 提升组织活力, 帮助个体 和群体建立认同感, 也可以暴露出某 些潜在的冲突的因素, 有助于消除分 歧, 增进团结。
另一方面如果冲突水平过低, 员 工只顾因循守旧, 不思进取, 对改革没 有反应, 缺乏创意, 工作效率低下。而 过多或无法控制的冲突则破坏组织 活动的和谐, 各人集中精力互相攻讦, 勾心斗角, 无秩序, 工作效率自然低 下。
正如 管 理 学 者 史 蒂 芬·罗 宾 斯 所 说, “冲突可以促使变化的产生, 如果 企业不改进产品或服务来满足变动中 的客户需求, 顺应竞争者的行动及科 技发展, 企业组织将日益不健全, 并最 终走向衰落。很多组织的失败是因为 组织冲突太少, 而非冲突太多”。
五、传统的冲突管理
我国传统的冲突管理强调以和为 贵 、息 事 宁 人 。相 对 西 方 的 个 人 本 位 主 义、鼓励独立的人际关系以及职工积 极参与竞争与决策的强调精英意识的 模式, 我国传统文化所关切的是追求 组织关系的和谐与融洽, 组织的稳定 压倒 一 切 , 所 谓 “天 时 不 如 地 利 , 地 利 不 如 人 和 ”。这 样 做 的 结 果 是 一 方 面 强 调要避免冲突的发生, 要“克己安人”、 “小不忍则乱大谋”; 另一方面导致了 冲 突 管 理 的 中 国 式 的 “家 长 作 风 ”。 管 理 学 者 史 蒂 芬·罗 宾 斯 指 出 “冲 突 是 变 化 的 催 化 剂 ”。传 统 做 法 严 重 地 禁 锢 了 个体思维, 阻碍了创新。21 世纪是一 个奔腾的时代, 处于中国传统文化下 的中国企业管理者如何更新观念, 更 好地管理好越来越频繁的组织冲突显 得任重而道远。
中国女性传统的"从一而终"的思 想在一定程度上会延伸到对企业的忠 诚, 企业一旦把握了女员工的角色与 心理特点并有针对性地满足她们的不 同需要, 不仅能有效调动其积极性, 也 会起到稳定她们的作用。
(作者单位:重庆大学贸易与行政 学院)
(责编:裘春江)
2005·9 人才开发 23
实务大观 ● 管理天地
七、成功的冲突管理不是管理者 个人所能完成
流行的观点认为冲突管理的技 能是冲突管理是否成功的决定性因 素。就处理某一次冲突而言这是正确 的。但从长远来看, 仅靠管理者的冲 突管理技能来实现组织有效的冲突 管理是远远不够的。首先, 冲突形式 多种多样, 本身极其复杂, 冲突管理 技巧并不是万能的, 我们不能期望有 一个能处理所有冲突的万能管理者; 其 次 , 冲 突 管 理 在 冲 突 潜 在 的 、未 被 激发阶段的管理是最有效的, 我们不 能期望管理者能发现所有潜在的冲 突, 分清轻重, 适当地进行管理。
去约束员工的行为, 来实现对冲突的 高 效 、完 美 的 管 理 。
我们把具备积极处理冲突的组织 文化的组织称为积极型冲突组织。它 处理冲突可用下图来表示: 这种组织有什么特点, 怎样建立呢:
1、重 视 多 样 化 并 且 面 对 差 异 应当把差异看作创新的源泉, 应 当公开、诚实地面对存在的差异。并 在组织内形成这种容忍差异, 正视差 异的文化。 2、寻 求 共 同 利 益 , 并 且 统 一 在 共 同的目标之下 当员工出现差异甚至冲突的时 候, 要鼓励他们寻找他们的共同的利 益, 并且他们要求他们为组织的整体 利益着想, 共同对冲突进行管理。通过 冲突, 个体们可以知道彼此之间的相 互依赖程度有多大。即使员工拥有共 同的目标, 就如何实现目标来说, 也可 能存在差异。重要的是, 他们在朝共同 的目标努力。为鼓励合作行为, 应当给 予整个团队集体鼓励。 3、向 员 工 授 权 , 让 他 们 感 到 自 信
三、冲突与组织绩效
作为一个管理者他最关心的是组 织中无所不在的冲突是否会影响到组 织的绩效, 以及如何影响组织的绩效。
传统的观点认为冲突对提高组织 的绩效是有害的, 倾向于强调冲突破 坏 性 的 一 面 , 主 张" 和 为 贵"、" 和 气 生 财"……实际上这种观点是片面的, 研 究发现冲突水平与组织绩效有如下 关系:
要中处于最低水平, 这对企业来说并 不是一个好的信号。女员工在很多方 面具有自身的优势, 如语言表达、交往 能力 强 , 细 心 、责 任 心 强 等 , 但 许 多 女 员 工 也 易 安 于 现 状 、不 思 进 取 。 因 而 , 如何激发女员工的成长需要成了企业 亟待解决的问题, 尤其是高学历女员 工是企业发展的中坚力量, 企业更应 将激发她们的成长需要放在重要位 置。第一, 根据高学历女员工的不同特 点, 将她们安排到合适的岗位上, 发挥 特长, 让其实现自身价值。第二, 加强 对 高 学 历 女 员 工 的 培 训 。她 们 因 生 育 、 照顾子女及老人等原因可能会暂时离 开工作岗位, 当她们重返工作岗位, 原 有的知识和技能可能导致她们不能很
相关文档
最新文档