冲突管理_建立积极型冲突组织

组织
!宋渊洋
冲突的破坏性是巨大的， 对企业 而言无论是企业与外部环境的 冲突还是企业内部的冲突经常会给 企业带来毁灭性的打击。在 １９９６ 年惊 暴的 “八 瓶 三 株 喝 死 一 个 老汉 的 事 件 中 ”， 由 于 三 株 公司 在 处 理 企 业 与 消 费者的冲突中缺乏经验， 应对不当， 致 使冲突升级。虽然最终三株公司打赢
六、国外的冲突管理实践
鉴于冲突的普遍存在和在一定程 度上对组织具有良性作用， 国外管理 者一直致力于创造和激发良性冲突，
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管理好现存冲突为提高组织绩效服 务。皇家壳牌集团（ Ｒｏｙａｌ Ｄｕｔｃｈ Ｓｈｅｌｌ Ｇｒｏｕｐ） 、通用电气公司等一系列公司 都在决策的过程中引进了吹毛求疵 的提意见者。通过在决策的过程中制 造一些良性的冲突来起到激发成员 思考热情， 提高决策效率的目的。惠 普公司对持有不同意见的人进行奖 励， 即使他们的意见最后未被管理层 采用。ＩＢＭ 公司也有这样一个鼓励提 出不同意见的正式系统。员工可以通 过它向上司提出质疑， 而不受到处 罚。如果意见仍得不到解决， 该系统 将提供第三方进行调解。
（ 上接第 ２１ 页） 人格， 并在企业内部创 造一个宽松、和谐的环境， 使她们能建 立良好的人际关系。另外， 当工作任务 影响到员工的家庭生活时， 女性员工 比男性员工承受着更大的工作压力， 因此企业管理者应适时与女员工进行 沟通 、关 心 她 们 ， 尽 可 能 在 工作 时 间 、 地点等方面给予更多的自由， 缓解其 工作与家庭的冲突。
据调查发现， 当组织分析了组织 成员个人做出的决策时， 高冲突组织 中的平均改进效果比低冲突组织改进 效果高出 ７３％。事实上因缺乏正常的 冲突而使公司遭受损失的例子比比皆 是， 你只要看下面三家就足够了， 他们 是西尔斯公司、罗伯克公司和通用汽 车公司。２０ 世纪 ７０ 年代至 ８０ 年代困 扰这些公司的很多问题都可以追溯到 缺乏正常的冲突上。他们聘用并提升 那些点头称是的人， 并把他们的首席 执行官分别保护在芝加哥和底特律的 总部办公室里， 他们不愿意听到任何 他们不想听到的消息。事实上， 当时 世界的零售业和汽车业正在发生着重 大的变革， 缺乏冲突导致缺乏创新和 突破， 结果这一时期三家公司的业绩 出现了巨大下滑。
进入 ２１ 世纪， 随着市场竞争的加 剧， 以及市场的全球化， 组织成员在个 性、价 值 观 、态 度 、概 念 、语 言 、文 化 和 国家背景等方面的差异正在扩大。可 以预见组织中的员工会不可避免地出 现 多 元 化 、差 异 化 。 这 种 多 元 化 、差 异 化是导致组织中冲突的潜在的因素， 使组织中的冲突比以往任何时代更频 繁 、更 激 烈 。对 管 理 者 在 冲 突 管 理 的 素 养提出了更高的要求。
从上面的分析可以看出适度的冲 突对提高组织绩效是有利的， 管理者 不应该试图消除组织中必然存在的冲
突， 他要做的是设法利用冲突为提高 组织绩效服务。
四、冲突管理的重要性
据 肯 尼 斯·托 马 斯 和 沃 伦·施 米 特 对 ２８０ 名企业管理人员的调查， 解决 冲突占用了 ２０％的管理时间。如果将 管 理 人 员 用 于 企 业 与 政 府 、社 区 、消 费 者间冲突所用的时间计入其内， 则其 占用的管理时间远高于这个百分比。 在一定程度上， 企业组织的管理过程 就是冲突管理过程。冲突管理是否成 功往往是管理者能否成功管理的决定 性因素。因此对管理者来说怎样有效 地进行冲突管理显得极为重要。
一、冲突的定义
冲突是指个人或几个人或团体之 间， 由于对同一事物持有不同的态度 和处理方法而产生矛盾， 这种矛盾的 激化就称为冲突。冲突常表现为由于 观 点 、欲 望 、利 益 或 需 求 的 不 相 容 而 引 起的一种激烈的争斗。
二、冲突在组织中必然存在而且 会愈演愈烈
“无论何时， 只要人们在一起工作 就会出现冲突。”（ Ｒｉｃｈａｒｄ Ｉ．Ｄａｆｔ《管理 学》） 由于信息不对称、资源的稀缺、个 人 期 望 、态 度 、价 值 观 、个 性 等 的 差 异 ， 冲突在组织中不可避免地存在着。
总 之 ， 由 于 管 理 者 能 力 、精 力 的 有限 性 和 冲 突 的 多 样性 、复 杂 性 我 们 不能把冲突管理完全寄希望于管理 者的个人能力。
八 、冲 突 管 理 必 由 之 路 ：建 立 积 极型冲突组织
冲突管理仅寄希望于管理者是 不现实的， 而要在组织层面寻求解决 方案， 关键是要在组织中形成一种积 极处理冲突的组织文化， 靠这种文化
好地胜任现有工作， 在这种情况下， 企 业应加强对她们的培训。第三， 激发高 学历女员工参与管理的意识。高学历 女员工受教育程度较高， 她们看待事 物的态度与想法较为科学， 而调查发 现， 女员工对参与管理的需要强度很 低， 因而企业管理者应鼓励她们参与 到企业的管理与决策中来， 增强她们 的主人翁意识。
冲突水平 低 适度 高
组织绩效 低
高
抵
从上表可以看出冲突水平过低与 过高一样对组织绩效是有害的， 而适 度的冲突对组织绩效的提高是有利 的。适量的冲突能刺激创造性， 有助于 产生新观点， 提升组织活力， 帮助个体 和群体建立认同感， 也可以暴露出某 些潜在的冲突的因素， 有助于消除分 歧， 增进团结。
另一方面如果冲突水平过低， 员 工只顾因循守旧， 不思进取， 对改革没 有反应， 缺乏创意， 工作效率低下。而 过多或无法控制的冲突则破坏组织 活动的和谐， 各人集中精力互相攻讦， 勾心斗角， 无秩序， 工作效率自然低 下。
正如 管 理 学 者 史 蒂 芬·罗 宾 斯 所 说， “冲突可以促使变化的产生， 如果 企业不改进产品或服务来满足变动中 的客户需求， 顺应竞争者的行动及科 技发展， 企业组织将日益不健全， 并最 终走向衰落。很多组织的失败是因为 组织冲突太少， 而非冲突太多”。
五、传统的冲突管理
我国传统的冲突管理强调以和为 贵 、息 事 宁 人 。相 对 西 方 的 个 人 本 位 主 义、鼓励独立的人际关系以及职工积 极参与竞争与决策的强调精英意识的 模式， 我国传统文化所关切的是追求 组织关系的和谐与融洽， 组织的稳定 压倒 一 切 ， 所 谓 “天 时 不 如 地 利 ， 地 利 不 如 人 和 ”。这 样 做 的 结 果 是 一 方 面 强 调要避免冲突的发生， 要“克己安人”、 “小不忍则乱大谋”； 另一方面导致了 冲 突 管 理 的 中 国 式 的 “家 长 作 风 ”。 管 理 学 者 史 蒂 芬·罗 宾 斯 指 出 “冲 突 是 变 化 的 催 化 剂 ”。传 统 做 法 严 重 地 禁 锢 了 个体思维， 阻碍了创新。２１ 世纪是一 个奔腾的时代， 处于中国传统文化下 的中国企业管理者如何更新观念， 更 好地管理好越来越频繁的组织冲突显 得任重而道远。
中国女性传统的＂从一而终＂的思 想在一定程度上会延伸到对企业的忠 诚， 企业一旦把握了女员工的角色与 心理特点并有针对性地满足她们的不 同需要， 不仅能有效调动其积极性， 也 会起到稳定她们的作用。
（作者单位：重庆大学贸易与行政 学院）
（责编：裘春江）
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七、成功的冲突管理不是管理者 个人所能完成
流行的观点认为冲突管理的技 能是冲突管理是否成功的决定性因 素。就处理某一次冲突而言这是正确 的。但从长远来看， 仅靠管理者的冲 突管理技能来实现组织有效的冲突 管理是远远不够的。首先， 冲突形式 多种多样， 本身极其复杂， 冲突管理 技巧并不是万能的， 我们不能期望有 一个能处理所有冲突的万能管理者； 其 次 ， 冲 突 管 理 在 冲 突 潜 在 的 、未 被 激发阶段的管理是最有效的， 我们不 能期望管理者能发现所有潜在的冲 突， 分清轻重， 适当地进行管理。
去约束员工的行为， 来实现对冲突的 高 效 、完 美 的 管 理 。
我们把具备积极处理冲突的组织 文化的组织称为积极型冲突组织。它 处理冲突可用下图来表示： 这种组织有什么特点， 怎样建立呢：
１、重 视 多 样 化 并 且 面 对 差 异 应当把差异看作创新的源泉， 应 当公开、诚实地面对存在的差异。并 在组织内形成这种容忍差异， 正视差 异的文化。 ２、寻 求 共 同 利 益 ， 并 且 统 一 在 共 同的目标之下 当员工出现差异甚至冲突的时 候， 要鼓励他们寻找他们的共同的利 益， 并且他们要求他们为组织的整体 利益着想， 共同对冲突进行管理。通过 冲突， 个体们可以知道彼此之间的相 互依赖程度有多大。即使员工拥有共 同的目标， 就如何实现目标来说， 也可 能存在差异。重要的是， 他们在朝共同 的目标努力。为鼓励合作行为， 应当给 予整个团队集体鼓励。 ３、向 员 工 授 权 ， 让 他 们 感 到 自 信
三、冲突与组织绩效
作为一个管理者他最关心的是组 织中无所不在的冲突是否会影响到组 织的绩效， 以及如何影响组织的绩效。
传统的观点认为冲突对提高组织 的绩效是有害的， 倾向于强调冲突破 坏 性 的 一 面 ， 主 张＂ 和 为 贵＂、＂ 和 气 生 财＂……实际上这种观点是片面的， 研 究发现冲突水平与组织绩效有如下 关系：
要中处于最低水平， 这对企业来说并 不是一个好的信号。女员工在很多方 面具有自身的优势， 如语言表达、交往 能力 强 ， 细 心 、责 任 心 强 等 ， 但 许 多 女 员 工 也 易 安 于 现 状 、不 思 进 取 。 因 而 ， 如何激发女员工的成长需要成了企业 亟待解决的问题， 尤其是高学历女员 工是企业发展的中坚力量， 企业更应 将激发她们的成长需要放在重要位 置。第一， 根据高学历女员工的不同特 点， 将她们安排到合适的岗位上， 发挥 特长， 让其实现自身价值。第二， 加强 对 高 学 历 女 员 工 的 培 训 。她 们 因 生 育 、 照顾子女及老人等原因可能会暂时离 开工作岗位， 当她们重返工作岗位， 原 有的知识和技能可能导致她们不能很