标杆管理培训资料(20080802-20080819)
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标杆培训
运用标杆管理 提升工作水平
二、标杆管理法的定义与实质。 标杆管理法的定义与实质。
1、标杆管理法的几种说法。 、标杆管理法的几种说法。 （1）用一个现成的中国俗语来解释就是： 比、学、赶、帮、超。 （2）标杆就是榜样。标杆管理法就是 教你如何去找一个榜样，来保持你的进取心。 （3）美国生产力与质量中心认为： 标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位 的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效 的资讯。
运用标杆管理 提升工作水平
2、标杆管理法的实质： 、标杆管理法的实质： 实质
（1）是一种能引发新观点、激起创新 激起创新的 激起创新 管理工具。 （2）是一种面向实践与过程 面向实践与过程的管理方式。 面向实践与过程 （3）是一种有目标 有目标的学习过程。 有目标
运用标杆管理 提升工作水平
第二节： 第二节： 标杆管理法的类型和作用
柳州工贸大厦股份有限公司
柳州工贸大厦股份有限公司
1、什么是标杆管理法？ 、什么是标杆管理法？
运 用 标 杆 管 理
提 升 工 作 水 平
2、标杆管理法的类型 、 和作用（优势）。 和作用（优势）。
3、如何在基层班组管理 、 中运用标杆管理法？ 中运用标杆管理法？
运用标杆管理 提升工作水平
第一节：什么是标杆管理法？ 第一节：什么是标杆管理法？
1、集思广益：
我们该怎样进行标杆学习呢？ 2、标杆管理法实施步骤。 标杆管理法实施步骤。 3、现场案例分析。 现场案例分析。
运用标杆管理 提升工作水平
2、标杆管理法实施步骤： 、标杆管理法实施步骤：
确定标杆内容 制定具体计划与策略 比较与系统学习 效果评估与改进
运用标杆管理 提升工作水平
标杆管理培训方案
标杆管理培训方案背景介绍现代企业管理越来越重视标杆管理，它是一种高效的管理方式，通过引入最佳实践和成功案例，帮助企业提升管理水平和业绩。
为了培养更多优秀的管理者，制定一套标杆管理培训方案显得尤为重要。
培训目标1. 帮助管理人员了解标杆管理的概念和重要性。
2. 提升管理人员的管理技能和创新意识。
3. 培养管理人员学习借鉴成功案例的能力。
4. 培训管理人员具备标杆管理实践能力，能够将所学知识应用到实际工作中。
培训内容1. 标杆管理概念介绍：对标杆管理的定义、原理和价值进行详细讲解。
2. 成功案例分享：邀请成功企业的管理者分享他们的管理经验和成功之路。
3. 激励和奖励系统建立：培训管理人员如何建立激励和奖励系统，激发员工的工作激情和创造力。
4. 创新管理培训：培训管理人员如何在管理中注重创新，鼓励员工提出新的想法和方案。
5. 实际操作演练：通过案例分析和角色扮演，让管理人员在实际操作中体会标杆管理的重要性和实践技巧。
培训方式培训采取混合式的方式，包括理论讲解、案例分析、团队讨论和实际操作演练等多种形式。
培训内容可以通过线上学习平台进行，也可以进行线下集中培训。
评估方式通过答卷测验、实际操作演练和课程结束后的满意度调查等多种方式对培训效果进行评估，及时了解培训效果并做出调整。
总结标杆管理培训方案是企业提升管理水平和推动创新发展的重要举措。
通过提供全面系统的培训，可以有效地提升管理人员的能力和素质，在实践中应用标杆管理理念，创造更大的价值。
标杆管理培训方案在现代企业竞争激烈的市场环境中，如何有效提高管理水平和推动创新发展成为了各大企业管理者面临的重要课题。
标杆管理作为一种高效的管理方式，其重要性日益凸显。
因此，制定一套完善的标杆管理培训方案，培养管理者学习借鉴成功案例的能力，提升管理技能和创新意识，已成为许多企业的首要任务。
本培训方案旨在帮助公司管理人员了解标杆管理的概念和重要性，并培养他们应用标杆管理的能力，最终提升企业管理水平和业绩。
标杆管理培训教材
标杆管理培训一、标杆管理概念及类型1、概念：标杆管理是在对成功企业所具有的各种成功经验进行一些规范性的总结创新的基础上，全面挖掘先进企业所具有的优势和特色，结合自己企业实际，形成本企业创造性的可操作的标杆体系。
标杆管理是一种持续、稳定的创新、优化过程，并在整个循环升级的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。
2、类型：标杆管理从适用企业类型的范围和内在的结构方式分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作标杆管理和战略标杆管理。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，通过辨识内部绩效标杆的标准，确定内部标杆管理的主要目标，并把各岗位人员的工作转化成可精确衡量的数字，在组织内部推广应用。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。
可分为行业内和行业外竞争性标杆管理。
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，目标是外部企业及其职能或业务实践经验。
操作标杆管理是对公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
战略标杆管理是在与同行最好公司进行比较的基础上，从总体关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
跨越行业界限寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
主要是给企业未来的战略定位问题，可分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构性标杆管理。
二、实施标杆管理的好处1、实施标杆管理成功的企业，可以由生存者迅速成长为优胜者，由中国500强成长为世界500强企业。
如美国通用电气公司、柯达公司等等。
2、标杆管理可以帮助企业超越竞争对手，成为行业领跑者。
如八百伴日本公司。
3、标杆管理可以帮助企业准确战略定位，不断提升企业的管理水平、技术水平和创新能力，不断增强企业核心竞争力。
4、标杆管理可以帮助职工提供自己综合素质，放飞自己梦想，实现人生价值。
标杆管理培训
② 定义： 标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比 较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标 杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
③ 核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际 上是模仿创新的过程。
课程大纲
什么是标杆？ 什么是标杆管理法？ 标杆管理法的类型 标杆管理的实施 标杆管理法的作用 标杆管理法的案例（以美孚石油为例）
第一节 什么是标杆？
标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩 标准 杆：参照物
标杆： 最早是工匠或测量员在测量时作为参考点的标 记，是测量学中的“水准基点”。泰勒在科学 管理实践中采用了该词，含义是“衡量一项工 作的效率标准”。后衍生为一个可以以此制定 测量标准的参照点，或是担当某种他人可以据 此进行测量和评判的事务。
1、分析自己与标杆的差距； 2、找出需要改进的地方，拟定未来的绩效 水准；
整合
1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认 同；
2、确立部门目标
行动 完成
1、制定行动计划； 2、实施明确的行动并监测进展情况；
绩效评估及推进，通过实际变革后，做出 绩效评估，将这一理念融入到企业体系、 文化中
第五节 标杆管理法的作用
流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流程以弥补这样的差
距，将重心放在工作流程上 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。 创造优势，塑造核心竞争力 标杆管理是企业创造竞争性优势的捷径。同时有助于企业强化自身 的资源基础，形成本身的核心能力。
第六节 标杆管理法的案例
流程标杆管理法 这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理 是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。 因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它一般 要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
《标杆管理培训》课件
标杆管理在质量管理方面的应 用非常广泛，可以通过寻找最 优的管理模式、技术和方法， 收集并分析质量数据，找到问 题所在，制定相应的措施，提 高产品和服务质量。
促进协同合作
标杆管理强调以数据为依据， 去除个人主观因素，依据数据 分析的结果来制定决策和行动 方案，从而促使团队成员间相 互协作、形成有效的团队合作。
案例二：标杆管理 在餐饮业的应用
针对过去餐饮业中菜品重复 率较高、成本较高等问题， 在标杆分析的基础上制定了 一套优化菜品制作、降低成 本的标杆方案，并在实践中 得到了有效的验证。
案例三：标杆管理 在教育领域的应用
通过对各个班级的考试成绩 数据分析，找到了各个班级 之间的差距，并针对性地制 定了相应的教学方案，取得 了非常显著的教学效果和效 益。
标杆管理的应用
1
应用场景
标杆管理可以应用于企业的各个方面，如生产运作、人力资源、财务管理、市场销售 等等。只要有数据支持，都可以通过标杆管理找到优化的机会。
2
流程和方法
标杆管理的基本流程包括标杆选择、数据收集、数据分析、标杆制定、落地执行等环 节。在流程的基础上，还可以采用如6sigma、Kaizen、PDCA等方法来辅助完成标杆管理。
3
标杆制定
标杆可以分为内部标杆和外部标杆。内部标杆是通过公司自身的数据分析而来，而外 部标杆是通过对同行业同类型企业的数据分析而来。制定标杆的时候需要注意数据的 真实性和标杆的可比性。
标杆管理的关键
数据获取和分析
标杆管理需要依赖大量数据，数据的获取和分析过程需要非常准确和专业。同时需要考虑数 据的来源、是第一步，如何 落地执行则是关键。本部分将 介绍标杆管理方案的实施及跟 踪机制，确保标杆管理方案能 够真正落地、生效。
标杆管理培训课件(PPT 39页)
企业持续改进的工具
• 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得到提高， 才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
企业提高绩效的工具
• 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。
树立三个标杆
企业内部的优秀部门和员工 (Internal Benchmarking)
企业要想快速提高整体绩效就必须改善 那些落后部门或下属公司的绩效。要通 过开展对内部优秀部门和员工的标杆管 理，即内部的标杆管理，使整体实力跃
上一个新台阶。
同一行业的竞争对手和优秀者 (Competitive Benchmarking)
企业制定战略的工具
• 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法， 再结合自己的实际情况进行创新和完善， 并制定出适合本企业的新战略，最终使企 业超越竞争对手。
企业增进学习的工具
• 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学 习，使企业成为学习型组织。
企业增长潜力的工具
• 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平 稳发展期之后，企业就应该把注意力放在 提高增长的内在潜力，形成固定的企业文 化上。而通过标杆管理企业可以不断完善 组织内部的各个流程和系统，使内在潜力 得以提升。
什么是标杆管理
• 标杆管理的起源
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年 代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
• 标杆管理的概念
–企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行为, 将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价,分析关键绩效差距的形 成原因,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考和改进,从而创 造出企业最佳实践的程序与方法,以提高企业的经营业绩。 –通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标-对 照发现不足-学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新的过 程。
标杆管理培训方案课件
案例总结
该国际公司通过标杆管理实践，提高了自身的全球竞争力和创新能力， 为其他国际企业提供了宝贵的经验和启示。
01
标杆管理培训计划
培训目标与内容
培训目标
提高员工标杆管理意识和技能，促进企业持续改进和提升竞争力。
培训内容
标杆管理理念、方法、流程和实践案例，以及如何结合企业实际情况进行标杆管 理。
培训方式与时间安排
标杆管理核心
通过对比和分析最佳实践，发现 自身的不足和改进空间，从而制 定相应的改进措施，提高企业的 竞争力和绩效。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的美国，最初应用于施乐公司， 目的是通过对比和分析竞争对手的产品和服务，提高自身的 产品和服务质量。
发展
随着时间的推移，标杆管理的应用范围逐渐扩大，不仅局限 于产品和服务，还涉及到企业管理、组织结构、业务流程等 多个方面。同时，标杆管理也逐渐成为企业战略管理的重要 组成部分。
市场数据
收集标等。
运营数据
收集标杆企业的生产、采 购、物流等方面的运营数 据，了解其运营效率和成 本控制。
标杆数据分析与比较
财务指标比较
运营指标比较
将标杆企业的财务指标与自身进行比 较，找出差距和不足。
比较运营指标，学习标杆企业高效的 管理模式和流程。
确定标杆数据比较基准
分析标杆数据
对收集到的数据进行深入分析， 了解行业最佳实践和竞争对手的
优势所在。
确定比较基准
根据分析结果，选择合适的比较 基准，如行业平均水平、领先竞 争对手或最佳实践作为追赶目标。
制定改进计划
结合企业实际情况，制定具体的 改进计划，明确改进措施、时间
表和责任人。
该国际公司通过标杆管理实践，提高了自身的全球竞争力和创新能力， 为其他国际企业提供了宝贵的经验和启示。
01
标杆管理培训计划
培训目标与内容
培训目标
提高员工标杆管理意识和技能，促进企业持续改进和提升竞争力。
培训内容
标杆管理理念、方法、流程和实践案例，以及如何结合企业实际情况进行标杆管 理。
培训方式与时间安排
标杆管理核心
通过对比和分析最佳实践，发现 自身的不足和改进空间，从而制 定相应的改进措施，提高企业的 竞争力和绩效。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的美国，最初应用于施乐公司， 目的是通过对比和分析竞争对手的产品和服务，提高自身的 产品和服务质量。
发展
随着时间的推移，标杆管理的应用范围逐渐扩大，不仅局限 于产品和服务，还涉及到企业管理、组织结构、业务流程等 多个方面。同时，标杆管理也逐渐成为企业战略管理的重要 组成部分。
市场数据
收集标等。
运营数据
收集标杆企业的生产、采 购、物流等方面的运营数 据，了解其运营效率和成 本控制。
标杆数据分析与比较
财务指标比较
运营指标比较
将标杆企业的财务指标与自身进行比 较，找出差距和不足。
比较运营指标，学习标杆企业高效的 管理模式和流程。
确定标杆数据比较基准
分析标杆数据
对收集到的数据进行深入分析， 了解行业最佳实践和竞争对手的
优势所在。
确定比较基准
根据分析结果，选择合适的比较 基准，如行业平均水平、领先竞 争对手或最佳实践作为追赶目标。
制定改进计划
结合企业实际情况，制定具体的 改进计划，明确改进措施、时间
表和责任人。
标杆管理培训材料
剪刀思维的谱系图 应用与示例
起点
西点为何无 借口？ 军事情报学： 信息收集只占1% 而信息处理占99%
责任 荣誉 国家
墨家辩证法 故、理、类
目标
有责任心不等于有能力负责
泓冰四法（标杆四法）之二——深度对标与创建 治标又治本，从根本上解决问题的方法
管理案例：接任（职能流程）
集团某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺 负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职位空缺，调来 领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一周后要求调回。 主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干，但原单位工作内 容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门下属成员也没有 起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多工作受影响，等 年终指标对照后，发现公司整体业绩下滑。
解 决 管 控 授难 权题
对标管理关注更优 方法、更优流程、 更优模式，追求目 标、流程、成本、 计划、信息、技术、 知识、绩效的精益 化标准创造。
立标 （ 泓 冰 环 ） 创标 达标 对标
追求卓越组织的共性 —— 全方位的基准创建
标杆就是目标和过程的 科学合理的参照物
• GE • 海尔 • 麦当劳 数据化 模板化
Ø全球全面（基准）管理之父；基准经济学奠基人； 清华、北大、科大、 上海交大、国资委高培中心客座、特聘教授，黄炎培中国十大通用管理专家； 美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者； Ø数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；核电发供电、 石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家； Ø国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；国际管理 Ø学术界具有领先地位的权威专家，中国第一位全球知名管理大师； Ø数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问； Ø国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人； Ø “辅导式培训”创始人，全球国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案” 的管理学界实战派“魔教教主”；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采用并服务于 咨询实践； 先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业 第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括： 国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航 东航；中核、中广核、中航油、；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、 太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及 数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、 三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。 及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略 集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。
起点
西点为何无 借口？ 军事情报学： 信息收集只占1% 而信息处理占99%
责任 荣誉 国家
墨家辩证法 故、理、类
目标
有责任心不等于有能力负责
泓冰四法（标杆四法）之二——深度对标与创建 治标又治本，从根本上解决问题的方法
管理案例：接任（职能流程）
集团某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺 负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职位空缺，调来 领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一周后要求调回。 主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干，但原单位工作内 容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门下属成员也没有 起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多工作受影响，等 年终指标对照后，发现公司整体业绩下滑。
解 决 管 控 授难 权题
对标管理关注更优 方法、更优流程、 更优模式，追求目 标、流程、成本、 计划、信息、技术、 知识、绩效的精益 化标准创造。
立标 （ 泓 冰 环 ） 创标 达标 对标
追求卓越组织的共性 —— 全方位的基准创建
标杆就是目标和过程的 科学合理的参照物
• GE • 海尔 • 麦当劳 数据化 模板化
Ø全球全面（基准）管理之父；基准经济学奠基人； 清华、北大、科大、 上海交大、国资委高培中心客座、特聘教授，黄炎培中国十大通用管理专家； 美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者； Ø数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；核电发供电、 石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家； Ø国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；国际管理 Ø学术界具有领先地位的权威专家，中国第一位全球知名管理大师； Ø数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问； Ø国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人； Ø “辅导式培训”创始人，全球国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案” 的管理学界实战派“魔教教主”；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采用并服务于 咨询实践； 先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业 第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括： 国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航 东航；中核、中广核、中航油、；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、 太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及 数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、 三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。 及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略 集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。
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标杆管理筹备阶段
明确标杆 管理对象 获得 决策支持 制定 测评方案 数据 收集计划 专家 审定计划 建立管理 委员会
项目导入阶段
内部 信息收集
外部 信息收集
定位调查
建立 内部合作
项目推进阶段
确定 发展方案 制定 执行计划 决策层 评审 方案执行 效果评估 创建标杆 管理数据库
实施持续绩效改进
要注意六大关键点
第五阶段：持续改进
评估与重新校标 评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进 行定性和定量的评估，并重新进人下一轮标杆 管理循环。评估:重新检查和审视标杆研究的假 设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距， 为下轮改进打下基础。重新校标:标杆管理不是 一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程， 把标杆管理变为企业的一项日常活动，因此标 杆管理将在新的管理态势下动态进行。 实施持续的绩效改进计划
1、组建项目实施小组，对行动负责
要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必 须有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一 个员工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们 理解为什么要这么干。 把标杆管理落到实处，你必须把那些已经不再 胜任某一工作的员工或只会重复他人工作的员 工辞退，当然你需要让他们知道自己之所以难 以胜任现在的工作的原因是什么。
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理
标 执 杆 行 管 流 理 程
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
目前相关领域的研究方向： 标杆管理与BSC和KPI的综合运用
第四阶段：行动
制定具体的行动方案 包括明确具体的计划，详尽的安排、科学合理的实 施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等。 计划应包含以下的基本要素 : 人事、预算、培训、 所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员 关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适 于在本公司开展等的判断。 动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相 关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深 奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家进指导 和监督。
第三阶段：整合
在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发 他们的斗志。 将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复 交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目 标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。 根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标， 改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果 告诉全体员工。
衡量企业工作好坏的工具
标杆管理通过对企业产品、服务及工作流 程的系统而严格的检查，使企业整体实力 得以提高。
企业实行全面质量管理的工具
标杆管理是任何全面质量管理活动的主要 内容。企业要想知道其他企业为什么或者 是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标 杆管理的概念和方法。
如何开展标杆管理
企业开展标杆管理，要做好三个环节：
一是要树立三个标杆； 二是要处理好五个阶段； 三是要注意七大关键点。
树立三个标杆
处理好五个阶段
评估 重新校标 执行
制定行动方案
改善方案 交流认同
拟定绩效目标
分析差距和成因
各项前置工作 -包括七项工作 （坚实基础）
第一阶段：计划
在这个阶段，企业需要完成七个任务。
明确标杆管理目标
标杆管理并不像其字面一样看起来那么简单 ,也不像一些咨询公司 描述的那样速效,标杆管理意味着变革,而变革常会付出代价并面临 阻力,所以一开始明确其目标,是将代价和阻力降低到可实施范围的 唯一之策。 组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程 ,所以组建一个强有力的标 杆小组以切实负责其后所有从准备到实施的具体事宜是必须的。 为便于开展标杆管理,标杆小组应当由企业的主要领导负责。 形成标杆管理计划 一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需 求，界定标杆的明确主题，确认并争取必要的资源(例如时间、资 金、人员)等等，使未来的工作有条不紊。
什么是标杆管理
标杆管理的起源 标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪 70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化 和规范化。 标杆管理的概念
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行 为,将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价 ,分析关键绩效 差距的形成原因 ,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考 和改进,从而创造出企业最佳实践的程序与方法 ,以提高企业的经 营业绩。 通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样 -解剖分解具体指标 对照发现不足 -学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创 新的过程。
技术交易中心
外部信息
原始研究信息 调研 外部参观 贸易展示 竞争性购买 逆序分析 咨询专家
书刊 政府数据
第二阶段：分析
分析差距 通过对收集的数据资料进行比较分析，确定企业自己 目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间 存在怎样的绩效差异。 绩效差距成因分析 明确绩效差距之后，就要判明其产生原因，重点是从 流程上去分析。 拟定绩效目标（包括构建KPI体系） 要实现未来的最佳实践，就必须构建企业自身的KPI体 系。在分析差距的基础上，拟定未来的绩效水平。 通 过标杆比较，借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建 属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。
确定标杆管理指标
这是标杆管理中的关键一步，也常常是最困难的一步，这一步可以使得 纯粹的资讯变成管理指标。（平衡计分卡是卡普兰和诺顿教授所发明的 能够将战略转变为可操作、可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的 主流指标体系。）
信息来源（合法）
内部信息
公开信息 年度报告 内部文章 资本设备清单 业务简报 会议记录 项目文件 合理建议清单 。。。。。。 特别报告 信用报告 证券经纪 市场调研报告 案例研究 专利申请 中央 省市 地区 目录 年度报告 互联网
企业持续改进的工具
标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得提高，才 能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
企业提高绩效的工具
标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。
4、不要忽略了对实施的结果进行评价
5、持续不断地标杆，持续不断地提升
标杆管理一旦实行就不应该终止，因为学习是没有 止境的。即使你已经跻身于世界一流企业之列，你 也需要不断地标杆才能成为强中之强；即使你已经 成为强中之强，你仍然需要不断的标杆，超越自我， 保持这一优势地位。 员工的支持提所有管理方法与理念得以顺利施行 的最根本保证，标杆管理也不例外。 要通过多种培训，向一线员工介绍标杆管理，告诉 员工公司要实行标杆管理，以及哪些项目上实行， 让员工心里有数。同时，在收集分析数据、制定行 动方案等标杆管理的过程中，让员工积极的参与进 来，充分发挥员工的主动性，使标杆管理顺利的实 施。
2、让处于最佳位置的人负责工作
3、标杆管理成功与否取决于管理层的态度
决定标杆管理活动能否成功以及能够取得多大成功 的是最高管理层的重视程度。 所以，在所有变革开始实施的关键阶段，组织的高 层领导必须深信组织将从推行标杆管理活动中受益 菲浅，必须真正献身于标杆管理的实施过程中（其 实整个标杆瞄准的过程都应参与），并言行一致， 身先士卒，这样才可影响员工的积极性和主动性， 保证行动方案的贯彻执行。 标杆管理的特点也要求企业对所取得的结果进行评 价。标杆管理的一大特点就是量化，这一特点不但 表现在实施过程中，还表现在对实施之后所取得的 成果也量化成可以比较的指标，与预期目标进行比 较上。
6、让员工参与进来
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
岗位 标杆 标杆 文化
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 29 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流 程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
标杆管理分类
标杆管理的内容包括两大类,即战略标杆管理和营运标杆管理。
战略标杆管理 战略市场标杆管理的目的是为了寻找最佳战略 ,进行战略转变。主 要方法是收集各竞争者的财务、状况、流程和学习成长方法,进行 相关分析并比较,研究领先企业成功的战略和致胜的竞争模式。营 运标杆管理更注重具体运作的有效性,找出同行最佳运作方法,强调 通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较,寻求最佳运作方法。 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理 ,要求企业对整个工作流程 和操作系统有详细了解和比较,从中发现在关键流程上存在的差异, 经过详细分析,优化企业的流程从而提升企业的关键业绩指标。 职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标 杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。
做专 做强
专业化 数据化
系统化 标准化
•全面 •成体系
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
战略
资源
变革