华为人才观启示
【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
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董事会
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监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
干部弹劾
启示
"正确的路线确定之后,干部就是 决定的因素“ 1、聚焦公司战略实现导向冲锋， 建立干部政策，发挥干部队伍火 车头作用； 2、聚焦干部“关键少数”；建 立选用预留框架，持续提升干部 队伍战斗力； 3、建立干部通用标准和关键岗 位群知识、经验、技能要求（绩 效、能力、价值观、品德）；
干部标准（通用标准）+关键岗位要求
组织规模：“减人增效涨工资”，分灶吃饭，弹性管控， 自我发展，自我约束； 组织绩效：
1）战略制定单元，分道赛马，简化管理； 2）81X战略制定中形成KPI牵引目标
组织形态与职位： 1）“以客户为中心，能”落实战略、匹配业务流、运作高效 “才是根本； 2）组织管理是系统工程，包括“理解战略/业务诉求→现状分 析→高级设计→详细设计→变革实施与优化”，要素包含：组 织结构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责 与考核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移 计划、风险与防范措施； 组织规模： 建立预算编制与经营目标弹性管理机制； 组织绩效： 1）融入战略制定与执行全流程； 2）战略解码，明晰KPI责任矩阵。
建议面向战略形成统一的人才管理对象，打通人才需求与人才 供给供应链
【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
(人才争夺战/班长的战争)
微服务
（人才识别、人才盘点、岗 位称重、人岗匹配、任命、
调薪等）
在人力资源管理活动中被（各组 织/管理者）广泛使用、有独特价 值的基础方法，可被独立使用
一层建模 （持续高绩效、强使命感、胜任、晋升等）
与公司人力资源导向、政策 强相关的，被广泛认同、用 清晰规则定义的基本要求
单位：亿美元
1200
1000
800
600 1987-1992 创业初期
400
200 0
1992-2000 国内发展
19.1
2000-2010 全球发展
2010-2016 走向2B+2C
783.5
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
3
人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起
期牵 前 望引 提
价值评估
绩效
职位
价值创造
价值循环
依据 改进 依据
动 能
价值分配 02
回报
基 础
职 业 发
展
以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
干部/员工任用、激励、评议的基本程序——打通价值创造、价值评价和价值分配
建议 建议否决
向上三层闭环 评议
审审核核权
调查（现任）
否决（新任/ 晋升）
批准
HR如何做到“以客户为中心，以业务结果为导向”
XX地区部/直属代表处人 力资源部
人力资源管理部副总裁（HRBP）
HR For HR
全球3000多HR
全球HR共享服务中心
呼叫中心
中国区SSC 亚太SSC
运营支持部 事务处理中心
选择比天赋重要华为集团的人才观
选择比天赋重要华为集团的人才观近日，任正非女儿在演讲时谈到了华为人才观，主题为选择比天赋重要，那么这个内容是什么呢？下面就是管理资源吧小编为大家带来的选择比天赋重要的内容介绍，一起来看看吧！选择比天赋重要的内容介绍清华的同学们，你们好!非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。
一、大学之大在大师，企业之强在强人首先，我要向清华的大师们致敬。
梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。
华为理念也是一样的，“大学之大在大师企业之强在强人”。
一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
清华的校训是“自强不息，厚德载物”。
华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。
二、勇敢不是不害怕，而是心中有信念常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么?第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。
28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。
把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。
在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。
你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋!第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。
马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。
”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。
当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。
在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。
与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。
勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。
华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。
过去28年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。
华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。
人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
华为人才观一：胜任是个伪命题，人才运营才是关键
华为人才观一：胜任是个伪命题，人才运营才是关键胜任是个伪命题。
很多企业在招聘员工时，一定要求员工胜任才行，但其实胜任是个伪命题，什么样才算胜任？员工只有进入企业后，经历过企业的管理和经营，让他们在相应的岗位上工作后才能知道他们是不是胜任。
如果企业仅凭员工的学历、简历等，就判断员工是否胜任显然是有失偏颇的。
华为就是一家经营人才的企业。
任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力，才是企业的核心竞争力。
”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。
冲锋比胜任重要。
用军队来比喻企业，人才队伍建设再合适不过了。
一个营的建制，一定要有营长、连长、排长和班长，无论有没有合适的人，这支队伍都要显出这样一些人，才算是一个完整的建制。
但谁能成为将军只有靠战场上的战斗来检验，而且战斗还有偶然性，可以肯定的是真正的将军一定是那些带着累累伤痕从硝烟中走出来的人，磨难是身份最好的证明。
这就是华为人才队伍建设的基本逻辑。
在很长一段时间里，华为一直想给自己的人才队伍画像，华为人中流传的这段话，是对华为人才建设最好的描摹：“我们穿着草鞋，就从北冰洋打到了地球的最南端，我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里走出来，一下子就跨过了太平洋，腰间还挂着地雷，手里还提着盒子炮----”外人绝对难以置信，就是这么一群“土八路”，最终成就了一个世界级的通信巨头，可事实的确如此。
企业成功的关键不在于企业拥有多少人才，而在于人才的运营机制。
华为源源不断的人才供给，主要是靠没有任何工作经验的应届生。
在华为的理念里，华为人才队伍建设不是为了好看，而是要打造一支能创造商业成功的战斗队列。
让平凡人做出不平凡的业绩在《华为基本法》里面有这样一句话：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。
”这不像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。
华为在大发展时期，每年的人才需求大约上万人，特殊年份甚至达到几万人的规模，这绝对不是靠挖墙脚就可以完成的任务。
华为的人才观对其他企业的启示
华为的人才观对企业人力资源规划的启示？
通过对华为人才观的查找，我了解到华为在用人方面每年进的人不少，流出的人也不少，高流入、高流出；在华为，有“博士当工人”；在华为，还有“全员接班制”；在华为，每年招的最多的是应届的毕业生；在华为，人才来到华为能够迅速地接触到核心技术；在华为，会给员工很多机会；在华为，有着合理的人力资源管理之外，并且非常注重员工精神上的建设，人才的优势成为华为在竞争中处于优势地位的原因之一。
这些在人力资源规划方面对其他企业有很大的启示，企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争和人力资源管理的竞争上，因此人力资源的规划对企业有着非同一般的意义。
员工的工作效益是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向客户有效的提供产品和服务体现出来的。
而人力资源战略与规划的重要目标之一就是通过员工实施对提高企业绩效有益的活动。
华为的人才观里我们可以看出，华为通过一系列的措施使人力资源的人力资源得到了合理的运用，在控制人力成本的同时，促进了企业的发展，达到了企业进行人力资源规划的目的。
因此，企业可以通过对华为人才观的剖析，学习华为在人力资源管理方面的做法，并与自身的状况良好的结合起来，在人力资源管理规划中，采取合理的措施，加强对人才的重视，从而激发员工的工作积极性，通过员工绩效的提高来带动企业整体绩效的提升；重视人才储备，拥有长远的人才规划，形成完整的人才选择和培养的机制，这样才能保证企业拥有持久发展的动力。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为人才l战略的启示
华为人才l战略的启示华为人才战略的启示摘要：华为企业作为国内一家领军的民营企业，其发展历程令人惊叹，华为的经营模式也成为众多的企业学习的榜样。
华为的人力资源模式更是为许多企业学习，华为的人力资源战略如何促进了华为的发展，我们能从华为的人才观里学到什么，如何应用到自己企业中去，是值得我们研究的。
关键词：人才观；人力资源战略；管理模式华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。
企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。
任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。
华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。
很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。
华为的人才观从下列五个方面进行解读。
第一，末位淘汰制。
华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。
末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。
企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。
末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。
末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。
同时，像人力资源和研发这种绩效不易量化，难以确立一套科学合理的考核标准，就更加难以适用末位淘汰制。
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华为的人才观启示
人力资源管理0901班陈盼0120903920835
华为所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。
华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生，能够屡屡得手，完全得益于它的“杀手锏”———起薪点高。
翻译成华为的语言，也就是提供“有竞争力的薪酬待遇”。
这依然是“压强原则”的实际运用。
华为建立这样的人才观最根本的原因应该是为了近一步贯彻华为最新的管理理念，激活公司内部员工的竞争力和活力，进一步加强华为在行业内部及其国际市场上的竞争力，进一步提高华为在国内乃至国际同行业中的地位，以及不断巩固华为的总体实力。
在对人的能力的管理方面，华为显然是逐渐由感性管理向理性管理过渡。
华为逐渐建立了以能力定报酬和待遇，能力与职位挂钩的绩效考核制度。
当前，不管对于那些通过多年发展后在同行业内有了一定规模和竞争力的民营企业，还是对于那些多年的国有企业，由于时间的积淀导致人力资源结构不合理甚至人员冗杂的现象，以及由于市场竞争激励而导致的效益连年下降的现状。
这种现象甚至在跨国集团中也很普遍，500强中诸强的裁员就是一个例子。
都已经摆在企业管理者的面前，是要保持现有的外在的稳定，还是要增强企业内在的竞争力，这是任何一个企业都将必须面对的抉择。