设计方项目管理研究
甲方在写字楼项目中的管理研究
1852023.20 / Architectural Design and Theory 建筑设计·理论随着市场需求的不断增加，我国的写字楼建设也在快速发展，这在很大程度上满足了人们对办公场所的需要。
然而，随着写字楼项目开发的不断深入，很多企业在开发中出现的各种问题也越来越多，已经成为企业发展的一大障碍。
因此，对写字楼的建设管理问题进行研究是非常有意义的。
最近30年，全国各地工程建设的规模越来越大，这就要求在工程建设中进行一体化的管理。
在《工程建设项目管理》一书中，作者提出了一种新的工程项目管理方案，即对一项建设项目从头到尾进行全面规划设计和施工管理，以满足业主对功能的需求。
在很多项目中，甲方作为主要管理人员，在工程项目建设中起到很重要的作用，也得到很多人的接受和认可。
在当前的工程建设行业，甲方管理团队尤其要重视项目建设的质量，通过不断学习来提高自己的管理水平和管理效益，建立更加有效的工程项目管理机制，为企业创造更大的经济收益。
文章以甲方对写字楼项目管理为切入点，对其在工程管理中所存在的问题进行分析，并就如何改进写字楼项目的管理提出了相应的优化措施。
1甲方的职能1.1管控项目成本工程进度要按照计划推进，且项目质量要得到充分保证，成本部门相关管理人员必须采取有效的管理措施，最大限度地降低建设成本和实现企业建设价值最大化，为建设企业带来利润。
例如明珠湾开发大厦项目（见图1），在前期设计阶段，甲方通过评估项目的可行性，考察当前相关的建成项目，经过分析研究，确保设计方案不仅可以满足工程规范的标准，还能方便项目的施工和建设，并通过科学合理的施工计划和方案，提高项目建设效率，缩短建设工期，节约人力、材料等不必要的费用，从而摘要 文章以甲方在写字楼项目中的管理为切入点，分析目前我国写字楼项目在建设中存在的诸多问题，如甲方对进度、质量和成本等管控力度不够。
因此，必须明确甲方在工程建设中的责任和内容，并在写字楼项目管理中发挥甲方应有的职能，包括管控项目成本和进度、保证施工安全和质量、管理好资料文件和安排项目会议等。
设计方项目管理的目标和任务
设计方项目管理的目标和任务
（1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益.其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。
项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
(2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
(3）设计方项目管理的任务包括:●与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）;●设计成本控制（本身的)和与设计工作有关的工程造价控制（整体的)；●设计进度控制；●设计质量控制；●设计合同管理;●设计信息管理；●与设计工作有关的组织和协调。
供货方项目管理的目标和任务
（1)供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标.
(2）供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
（3）供货方项目管理的任务包括：●供货的安全管理；●供货方的成本控制;●供货的进度控制；●供货的质量控制；●供货合同管理;●供货信息管理；●与供货有关的组织与协调。
工程设计管理方案
工程设计管理方案工程设计管理是一项关键的工作，它涵盖了设计团队的组织、资源的分配、进度的控制以及质量的保证。
一个良好的工程设计管理方案可以保证工程项目能够按时按质完成，并最大程度地降低成本。
一、项目目标工程设计管理的首要目标是确保项目按照预定的时间表和预算顺利完成。
为了实现这个目标，我们需要制定详细的工作计划，并根据计划分配人力资源和技术资源。
同时，我们还需要建立有效的沟通渠道，确保设计团队和其他相关方之间可以高效地交流和合作。
二、组织架构在工程设计管理方案中，我们需要明确项目的组织架构。
主要包括设计负责人、设计团队成员、项目经理和其他相关人员。
设计负责人负责项目的整体设计方向和质量控制。
设计团队成员负责具体的设计工作。
项目经理负责协调资源、控制进度和质量，并与其他相关人员进行沟通和协调。
三、资源分配在工程设计管理中，资源的分配是非常重要的。
我们需要评估项目所需的各类资源，包括人力资源、技术资源、材料资源等，并根据项目的实际情况进行合理分配。
同时，我们还需要建立资源的追踪机制，及时发现和解决资源短缺或浪费的问题。
四、进度控制进度控制是工程设计管理的一个重要环节。
我们需要根据项目计划制定详细的任务分解表，并确保设计团队成员按照计划完成各项任务。
我们可以采用项目管理软件或其他工具来跟踪和监控进度，并及时调整计划，以保证项目按时完成。
五、质量保证质量保证是工程设计管理中不可忽视的一环。
我们需要建立一套完善的质量管理体系，包括设计规范、验收标准、质量检测方法等。
同时，我们还需要建立质量检查和评估机制，确保设计团队按照规范和标准进行工作，并及时发现和纠正问题。
六、沟通合作在工程设计管理中，沟通合作是非常重要的。
我们需要建立有效的沟通渠道，包括会议、报告、邮件等，以便设计团队之间可以高效地交流和合作。
同时，我们还需建立与相关方的沟通机制，包括项目经理、业主、监理等，以确保各方的利益得到充分考虑。
七、风险管理在工程设计管理中，风险管理是必不可少的。
设计单位在工程项目管理措施
设计单位在工程项目管理措施在工程项目管理中，设计单位起着至关重要的作用。
设计单位需要采取一系列措施来确保工程项目的顺利进行和高质量完成。
本文将从不同角度探讨设计单位在工程项目管理中的措施。
设计单位应与其他参与方建立良好的沟通渠道。
与业主、施工方、监理方等各方保持紧密联系，及时交流工程进展情况和问题，以便及时解决。
同时，设计单位还应与相关部门保持沟通，了解工程项目的法律法规、政策要求等，确保项目符合相关标准和规范。
设计单位应制定详细的工作计划和进度安排。
在项目启动之初，设计单位应与业主协商确定项目的设计目标、要求和工期等，制定合理的工作计划和进度安排，并与业主共同监督和控制工程进度，确保按时完成设计任务。
设计单位还应建立健全的质量管理体系。
设计单位应制定严格的设计规范和标准，确保设计文件的准确性和合理性。
在设计过程中，设计单位应进行多次设计审核和评审，确保设计方案的科学性和可行性。
设计单位还应加强对设计人员的培训和管理，提高设计人员的专业水平和工作质量。
设计单位还应注重工程项目的风险管理。
设计单位应对工程项目进行全面的风险评估和分析，在设计过程中充分考虑各种可能的风险因素，并制定相应的应对策略。
设计单位还应与业主、施工方等各方共同参与风险管理，确保项目的顺利进行和风险的控制。
设计单位应加强团队合作和协作。
设计单位应建立良好的团队合作机制，加强设计人员之间的沟通和协作，确保设计任务的高效完成。
设计单位还应与其他参与方共同协作，形成合力，推动工程项目的顺利进行。
设计单位在工程项目管理中需要采取一系列措施来确保项目的顺利进行和高质量完成。
这些措施包括与其他参与方的沟通、制定详细的工作计划和进度安排、建立健全的质量管理体系、注重工程项目的风险管理以及加强团队合作和协作等。
设计单位应始终以人类的视角出发，注重情感表达，使读者感受到真实的叙述，同时保持文章的自然度和流畅度，避免机器生成的感觉。
设计方项目管理的目标
设计方项目管理的目标1. 确立项目范围和目标
- 明确项目的目的和预期成果
- 定义项目的边界和限制
- 制定可衡量的里程碑和关键绩效指标
2. 制定项目计划
- 确定项目的任务和活动
- 估计所需资源和成本
- 制定项目进度计划和时间线
3. 分配和管理资源
- 识别并获取所需的人力、材料和设备资源
- 确保资源的高效利用和优化分配
- 监控和控制资源的使用情况
4. 风险管理
- 识别潜在的风险因素
- 评估风险的影响和发生概率
- 制定风险缓解和应对策略
5. 质量控制
- 制定质量标准和规范
- 监控项目过程和成果质量
- 实施必要的纠正和预防措施
6. 沟通和协调
- 建立有效的沟通渠道和报告机制
- 协调项目团队和相关利益相关方
- 管理变更和解决冲突
7. 监控和控制
- 跟踪项目进度和绩效
- 识别并解决偏差和问题
- 实施必要的纠正行动
8. 项目收尾
- 确保项目成果满足要求
- 获取客户验收和最终批准
- 总结经验教训,为未来项目做好准备
通过有效的项目管理,设计方可以更好地控制项目的范围、时间、成本和质量,提高项目的成功率,实现预期目标。
设计方项目管理的目标
设计方项目管理的目标1. 确保项目按时、按质、按预算完成。
- 制定详细的项目计划和时间表,严格控制进度。
- 建立有效的质量控制体系,确保设计质量达标。
- 合理分配资源,优化成本控制。
2. 满足客户需求,实现项目预期效益。
- 与客户保持良好沟通,充分理解需求。
- 设计方案符合客户要求和行业标准。
- 确保项目最终交付能达到预期效益。
3. 协调各方资源,确保项目顺利推进。
- 建立高效的项目团队,明确分工职责。
- 与设计、施工等相关方保持密切配合。
- 及时解决项目执行中出现的问题和障碍。
4. 控制项目风险,规避潜在危机。
- 识别项目可能面临的风险因素。
- 制定风险应对预案,降低风险发生概率。
- 建立应急响应机制,化解突发状况。
5. 总结经验教训,持续改进管理水平。
- 项目结束后,全面评审和总结。
- 吸收经验教训,积累管理知识。
- 不断优化流程,提高项目管理能力。
设计阶段项目管理的内容 pmp
设计阶段项目管理的内容 pmp项目管理是指对项目进行规划、组织、指导和控制的活动，以实现项目目标并满足相关方的需求。
在项目管理中，设计阶段是项目的重要阶段之一，也是项目成功的关键之一。
本文将探讨设计阶段项目管理的内容。
1. 需求分析和定义在设计阶段的项目管理中，首先需要进行需求分析和定义。
这包括与相关方进行沟通和交流，了解他们的需求和期望。
项目经理需要与业务人员、用户、设计师等进行紧密合作，确保项目的需求被准确理解和定义。
2. 制定项目计划在设计阶段，项目经理需要制定详细的项目计划。
这包括确定项目的目标和里程碑，制定项目进度计划和资源计划，以及识别项目的关键路径和风险。
项目经理还需要协调各个团队成员的工作，确保项目按计划进行。
3. 确定设计方案在设计阶段的项目管理中，项目经理需要与设计师和技术人员合作，共同制定设计方案。
这包括确定项目的整体架构和功能模块，以及设计细节和界面样式等。
项目经理需要确保设计方案符合项目的需求和目标，并与相关方进行确认和审批。
4. 进行设计评审在设计阶段，项目经理需要组织设计评审会议，对设计方案进行评审和讨论。
评审会议可以包括项目团队成员、相关方和专家等。
通过评审会议，可以发现和解决设计中的问题和风险，并对设计方案进行优化和改进。
5. 管理设计变更在设计阶段，项目经理需要管理设计变更。
设计变更是指在设计过程中对设计方案进行修改或调整。
项目经理需要与相关方进行沟通和协商，确保设计变更符合项目的需求和目标，并对变更进行评估和控制。
6. 进行设计验证和测试在设计阶段的项目管理中，项目经理需要组织设计验证和测试活动。
设计验证和测试是为了验证设计方案的正确性和可行性。
项目经理需要确保设计验证和测试的准备工作充分，测试结果准确可靠，并及时处理测试中发现的问题和缺陷。
7. 进行设计文档管理在设计阶段，项目经理需要进行设计文档管理。
设计文档包括设计需求、设计方案、设计变更记录、设计验证和测试报告等。
设计方项目管理的目标和任务
设计方项目管理的目标和任务是确保项目的整体利益和设计方自身利益的实现。
作为项目管理的参与方之一，设计方项目管理需要密切关注项目的投资目标以及设计工作的实施情况。
设计方项目管理的目标包括以下几个方面：
1.设计的成本目标：设计方需要确保项目的设计在预算范围内完成。
他们需要合理规划资源的使用，控制项目设计过程中的成本，并确保设计方案的质量与投资目标相符。
2.设计的进度目标：设计方需要设定合理的设计进度，并协调相关参与方的工作流程，确保项目按时完成。
他们需要进行时间规划，分配设计任务，并监督设计进度的实施。
3.设计的质量目标：设计方需要确保设计方案的质量符合项目的要求和标准，以满足投资目标。
他们需要进行设计评审和质量控制，提供高质量的设计方案，保证设计的可行性和可实施性。
此外，设计方项目管理还需要关注项目的投资目标。
设计方通过了解项目的投资目标，可以为项目提供更具针对性的设计方案，确保设计方案与投资目标相契合。
总而言之，设计方作为项目管理的参与方，其项目管理的目标是确保设计的成本、进度和质量目标的实现，同时也关注项目的投资目标。
通过有效的项目管理，设计方可以为项目的成功实施和设计方自身的利益提供支持和保障。
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设计方项目管理研究
作者：赵建新
来源：《装饰装修天地》2020年第09期
摘; ; 要：成功的设计方项目管理要重视项目的启动、实施、结束三个重要阶段，且设计公司的组织管理体系，是成功项目管理实现的前提与根本保证。
关键词：设计方;项目管理;沟通管理
1; 项目的启动阶段
中国人讲“慎始慎终”，注重一件事的开始。
易经六十四卦，每一卦分六爻（乾坤二卦除外），分别为初九（六）、九（六）二、九（六）三、九（六）四、九（六）五、上九（六），“初”就是一个时间个概念，“上”是一个空间概念，可见，传统文化告诉我们要重视事情的“初始”。
“靡不有初，鲜克有终”，项目初始阶段启动会至关重要。
有如“拜将出征”“御赐尚方宝剑”，应充满仪式感和严肃性。
项目启动大会不是说开就开的讨论会，甚至讨论会都不应是毫无准备的会议。
项目组成员安排、深思熟虑的进度计划、利益相关方管理规划、项目经理人选、工作任务分解和工作责任矩阵、出席领导的层级考虑等等，这些都需要在启动会议之前准备完善。
不同级别的项目对应不同层级领导出席启动会，显示出对项目不同的重视程度，带给项目组成员充分的外部刺激，形成项目推进内生动力。
启动会上对项目经理的任命和充分授权，只有这样，项目经理才能像指战员一样带领队伍去“战斗”，只有作战任务没有指挥权利的将军毫无疑问只能打败仗。
严肃的进度计划和里程碑节点，是做好过程管理，实现以目标为导向的项目管理的保证。
工作任务分解（WBS）将复杂的问题简单化，将分解后的工作对应相关特长或有意安排的项目组成员，完成工作责任矩阵。
利益相关方管理是项目启动阶段的重中之重，可以说，项目管理的终极目标是让利益相关方满意。
项目涉及到外部的、内部的利益相关方，项目业主、工程总包方、项目监理、分包方、供应商、设计的消防和施工图审查单位、政府的有关管理部门等构成了项目的外部利益相关方，项目组成员内部、公司领导、其他部门等构成项目的内部利益相关方。
项目启动阶段，项目组要做好利益相关方管理规划，做好利益相关方识别、规划、管理、监控。
项目组应共同识别利益相关方，只有这样，才能使项目组全体成员明确了解哪些是重点管控的利益相关方，哪些是只需监控的相关方。
2; 项目实施阶段
规划如果不落实，那就仅仅只是一个规划而已。
在项目实施阶段要按照项目启动阶段的计划实施，根据实际情况进行实时更新和维护。
2.1; 要实现以目标为导向项目管理
过程管理是项目目标得以实现的根本保障。
“Oks项目管理法”是国外先进的项目管理理念，该方法告诉我们，一个成功的项目目标是由一个个成功的过程目标实现的。
例如，北京地区，一个项目的设计大概经过规划意见书、方案复函、规划许可证、外审图纸等若干个外部阶段构成，以及按照项目推进规律形成的方案设计、初步设计、施工图设计、施工配合等阶段。
要以阶段目标为导向，不超出本阶段的设计深度和设计范围，在有限的时间内，解决图纸有无问题，这就是以目标为导向的项目管理方法。
2.2; 过程“留痕”，实现成功过程管理
2.2.1; 过程沟通管理方法论
成功的结果是由一个又一个成功的过程管理构成的。
而优秀的过程管理要做到过程“留痕”，依据工作联系单、会议纪要和电子邮件相结合的方法进行沟通管理。
项目是由建设单位、设计单位、总承包单位、供应商、分包商、监理单位、政府有关部门等相关参与单位共同推进完成的，这就要求沟通要正式、严肃，沟通过程可追溯，相关方都要对沟通的过程负责。
采用工作联系单、会议纪要和电子邮件相结合的沟通管理体系会达成这样的目标。
邮件可抄送、可密送，设计成果可正向确认又可以反向确认，灵活多变。
采用邮件进行沟通管理，要注意对接收到的邮件的即时反馈和正式回复的区别，对邮件回复时间的约定限制。
2.2.2; 实现以计划为基础的过程管理
设计方往往受到建设方非常大的进度压力，而建设方迟迟不提供设计前提资料和成果确认往往又是设计方难以推进的原因。
所以，当设计方感觉到压力大又无从着手的时候，要分析难以推进的原因，如果发现外部因素是内部无法推进的主因，就应通过正式的联系单和邮件方式，以计划为基础进行沟通。
建设方提供前提资料和成果确认作为前提，以此排进度计划，是有效分解压力、分解工作落实责任方的方法。
2.2.3; 设计方案过程“留痕”，确保不折腾
一个项目在推进过程中，往往会因为建设方对设计方案的“奇思妙想”，导致返工。
如果项目处于方案设计阶段，该类调整往往不会对项目进度产生过大影响，但如果项目处于初步设
计、施工圖设计出图节点附近，就会导致设计压力过大，有时甚至对出图计划造成重大干扰，且该类调整往往也并不一定合理，往往有可能是已经确认的问题再拿出来讨论。
究其原因，是因为设计过程未“留痕”。
设计过程尤其是方案决策过程要“留痕”，通过保存纸质版方案讨论稿件的方式，应对建设方以及其他相关方提出的方案修改意见。
当然，在前期方案设计过程中，要充分考虑各种可能的技术经济方案，与建设方做充分沟通，选择合理的技术方案，才是确保方案过程不折腾的根本方法。
3; 项目的结尾管理
设计方的项目管理要做到“有始有终”。
项目的结尾管理非常重要。
设计过程是“做事情”，项目的总结提炼反思是“想事情”。
“学而不思则罔，思而不学则殆”，每一个项目都是一个临时性的工作，都有特别的收获。
设计企业本身就应该是一个学习型、知识积累型实体，设计结尾管理就是这样一个学习的过程，是企业进行知识累积最好的方式，这个过程，真正属于“磨刀不费砍柴工”。
作为被委任的项目经理，应在项目结束后，提交项目管理详细总结。
项目经理总揽全局，了解项目全过程的方方面面，是一个企业项目执行层面的中坚力量，掌握企业最核心的项目管理技能。
项目经理的智慧输出，对企业员工知识的整体提升作用可谓相当之大，应予以充分重视。
在一定情况下，项目经理的项目总结，应该作为奖金发放的前提，企业项目经理的总结可汇集成册，内部出版发行。
也可以组织企业内部交流会，以便项目经理的经验更快、更直接惠及普通员工。
4; 设计企业的组织管理
设计项目管理形成再好的管理成功方法论，都会受到设计企业组织管理影响，组织是实现成功的项目管理的根本保证。
4.1; 加强价值观引导
理念决定行动，不同的理念就是不同的价值观。
企业中有积极上进、敢于负责且愿意负起责任的员工，就会有逃避责任、害怕担责的员工。
不同的价值观造成的冲突无法调节，需要企业在文化上、在思想引导上、价值观引导上多下功夫，做好企业的招聘管理。
4.2; 授予前线指战员指挥的权利
责权不匹配是所有设计企业的通病。
无论是项目负责人还是专业负责人，都是临时技术职务，只有技术权利。
而不论是方案设计组组长、施工图组组长往往也无真正的人事权利和奖金分配权利。
建议设计企业学习华为公司，每一年员工所在部门领导要对所属员工进行评价，
“A”“B”“C”三个等级，这个评价代表了一定的人事权利，而项目经理对项目的奖金分配要有明确的权利。
责权相匹配，才能形成有战斗力的队伍。
5; 结语
设计企业要谋定而动，主动适应市场环境变化，通过调研基层情况，根据实际情况做好企业的组织管理和项目管理。
而推动企业内部实行项目经理责任制，加强认证的项目经理培训，持证上岗，才能让设计企业与业主方良性互动，让设计人员快乐而有成就感的工作进取！
参考文献：
[1] 汪小金.项目管理方法论[M].北京：人民出版社，2001.
[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南：第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013.。