李江涛：领导者的战略思维是企业最宝贵的财富
李江涛教授：做战略型领导者才是最重要的
李江涛教授：做战略型领导者才是最重要的智利当代著名诗人聂鲁达写过一首诗《伐木者，醒来吧》，题目听来好像是环保内容，其实诗歌内容是歌颂林肯的，他把林肯看成是蓊郁的给人民带来绿荫的大树，希望人民醒来，保护好像林肯这样的领导者。
我们那些还深陷红海中苦苦挣扎的企业家，何时才能明白战略的重要性呢？分众传媒的江南春，人们都认为他是个成功者，可是，几年前，他接受一家媒体的采访时就曾说过：“我做了10年的广告代理公司，到现在为止认定是一个错误。
”尽管人们称赞他的企业已处于巅峰状态，他觉得企业刚刚起步，离目标还很远，每一阶段想要什么，要达到什么，要用很强的执行力完成每一个阶段所要完成的工作。
江南春完成了从经营型向战略型的转变。
他不仅在寻找新的商业模式，颠覆现有规则，突破同质化漩涡，而且，要带领企业沿着战略方向一步步地走。
因为他明白，战略决定成败，战略比经营更重要。
时至今日，那些还深陷红海中，微利营销，为利润，为赚钱忙得焦头烂额的企业家，是否醒悟到赚不到钱不是你能力不行，而是影响企业发展的环境变了，也许你的行业面临淘汰，也许你的企业面临升级，制订适合新环境发展的战略才是最重要的。
因为，有些时候外因就代表着机会和机遇。
机会、机遇对于人生的成长、企业的发展来说是无比重要的。
有些时候，就是机会造就人。
就像我们这一代人和上一代相比更富裕一些，并不是因为我们这一代人比上一代人能力强多少，而是我们比上一代人机会多一些，可以参加高考，遇上改革开放了等等，恰恰是这些国家给我们提供的机遇，改变了一代人甚至几代人的命运。
企业发展也是同样，目前影响企业发展最主要的原因是有没有赚钱的机会。
机会都跑到哪里去了？就在不远处，就在瞬间，机会女神还和你擦肩而过。
为什么会和她失之交臂，因为我们不具备捕捉机会的眼光。
这一点，你是否意识到？如果说佛教的晨钟暮鼓敲醒了许多名利客，企业家更多的需要自省，扪心自问，自己是否具有战略眼光，看到了企业未来面临的危机和发展趋势。
管理专家李江涛教授：领导者战略新思维四字诀——“局断养守”
李江涛教授：领导者战略新思维四字诀——“局断养守”领导者战略思维的落脚点是能力和资源，战略思维就是领导者培养能力、发现资源、搭建平台的过程。
那么作为领导者，如何具备相应的领导能力和发现资源的眼光呢？李江涛教授提出领导者战略新思维四字诀——“局断养守”。
第一，领导者要学会做局。
“局”字，换一个词现在叫平台。
做平台从方法来讲就是要善始善终，“善始”就要学会入局，“善终”就要学会出局。
“善”就是要追求好的结局，既然要善，就要很好的布局。
“局”字是研究企业的生存空间。
领导者要把握这个局有多大，这个局能不能长久。
第二，领导者要学会判断。
“断”就是要有前瞻性，要有远见。
领导者必须判断五年，十年以后会发生什么事，这就叫专业判断能力。
这个专业判断能力就是战略思维的体现。
你只有学会判断，才能提前布局。
美国人到西部去淘金的时候，犹太人发明了两个行业：第一，淘金的时候裤子容易磨破，他们就把帆布做成裤子，就是牛仔裤；第二，淘金的水不能喝，有毒，犹太人就专门卖水。
所以这就叫高人一筹的眼光，这就叫战略思维。
一个成功的企业家一定要有判断的能力，这样才能迅速地占有资源。
第三，领导者要学会“养”。
“养”就是培养。
领导者要培养各种能力，培养各种关系，培养各种资源。
“养”字是战略资源最核心的东西。
战略思维最大的价值不是发现机会，是“养”这个机会，没有那么多好机会等着你。
麦当劳一开始做汉堡，后来做加盟，通过加盟店挣钱，加盟店给用户提供原材料的配送。
面粉、土豆、鸡肉、牛肉都是它重要的资源。
麦当劳是怎么收购原材料的呢？它向下游的企业提供先进的养殖模式和运营模式。
以土豆为例，过去亩产量是六千斤，每斤五块钱，每亩地盈利三万元。
麦当劳提供给它免费的种植技术之后，亩产提高到两万斤，麦当劳要求每斤价格降到两块钱，企业的收益是每亩地四万元。
企业每亩地增收一万元，而且麦当劳的采购成本降低了三块钱。
麦当劳向企业提供养殖、种植技术，企业不仅产量提高了，而且收益也增加了。
战略管理专家李江涛：如何练就谋划全局的领导力
“战略”一词起源于军事领域，原指赢得战争的谋略，后泛指重大的、带全局性的谋划、决策。
古人云:“自古不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。
”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术，而是分析式思维，是对资源的有效配置。
战略思维是领导者立足现实, 对全局性、规律性、长远性的问题，作出重大决策的一种思维方式，是现代领导必备的素质。
它反映的是一种能力、一种境界，标志着一个领导认识问题的角度、幅度、深度和广度。
在新经济形势下，领导者不仅要像一个高明的战术家，更应该以一个战略家的姿态，练就谋划全局的领导力，从而在新的变化面前，从容不迫地带领团队抢占行业竞争的制高点。
由《杨乃武与小白菜》说战略企业的战略思维是什么？是在企业发展的过程中如何利用自身有效的资源或者资产，去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
在这里面我要澄清几个概念，第一个概念是什么叫战略？第二个是什么叫战略思维？第三个是什么叫战略管理？战略实际上是研究未来的事情。
所以一谈战略，就谈未来是什么事。
战略一般跟一个词关系最密切，这个词就叫“眼光”。
眼光跟一个词有关系，我们称它叫“机会”。
中国人一般用一个词概括战略，就是远虑。
人无远虑必有近忧。
战略实际上是干两件事，第一件事看看未来有哪些机会，更重要的是要研究这个机会发生的时候需要什么样的资源，怎样抓住这个机会。
所以研究战略，根本上说是研究对未来资源的控制能力。
战略思维就是在研究战略的过程中，你是怎么想的，所以战略思维更多的是跟人有关。
战略管理是研究在这个过程中你应该做哪些事。
有人说：“我们平时没有研究战略，但是我们企业做得也挺好。
也没听说什么战略，好像人生过得也可以。
”由此可见，战略分两种，一种叫有意识的战略，一种叫无意识的战略。
有意识的战略就是你主动想一些东西。
无意识的战略往往是被动地接收一些思想。
第二种人的企业要想做得好，他一定要碰到比他强的人。
就是说，如果你不知道你的未来怎么把握，就去结交那些比你强的人。
李江涛：打破思维禁区-把你的企业做大做强
提高管理者的战略思维能力是企业迈向战略管理新阶段的加速器。
要搞好战略管理，关键要提高战略思维能力。
要提高战略思维能力，必须更新原有的思维方式，冲破思想上的“禁区”，将传统思维模式变为立体多维的思维方式，由“盲从型”向“自主型”转变，由保守型向创新型转变，摆脱“唯书、唯上”的思维定势，保持思维的灵性、变通性和求异性，以新的视野和新的思维模式思考分析问题，善于接受新的事物，创造性的开展工作。
实践证明，改革的每一步启动和深入，战略思想和战略方针的实施，都是以人们的思维方式的变革为前提的。
从某种程度上讲，阻碍企业发展的最大障碍不是来自于外部环境而主要是来自于企业组织内部，来自于管理者头脑中沉淀的思维方式。
要理解战略思维首先要理解什么是战略。
在中国，战略一词历史久远，最早用于军事方面，“战”指战争，略指“谋略”。
“谋略”在中国文化里边有两层解释。
第一层解释就是我们经常说某个人有思路。
有思路是说这个人有想法，且对于如何实现他的想法路径比较清晰。
第二层解释是说这个人做事有套路。
有套路就是我们现在所说的流程比较清晰。
第一层是在想的层面上，第二层是在做的层面上，二者互相结合就是战争的思路谋略，即战略。
因此，战略思维的延伸意思就是对重大问题的思考、思路或谋略。
战略思维的特征是对未来的思考，具有远见性，比如今天想着明天的事，明天想着后天的事。
这不同于中国人习惯的思维方式，回头看，往过去看，“敬天法祖”。
战略是研究未来，因此战略思维是思考未来的一种能力。
未来是古人没有尝试过的，是前不见古人的，因此，战略思维彰显着一个人的眼光和远见。
战略思维不是任何一个人都能具备的，战略思维是领导者对关系到事物全局的长远的、根本性的重大问题的一种分析、综合判断、预见和决策的过程。
和其他思维方式相比，战略思维具有全局性、系统性、长远性。
战略思维虽然是思考问题的方法方式，但是，因为思考决定行动，它可以影响企业经营的方法，决定领导者的管理能力。
管理专家李江涛教授：企业家要具备战略思维能力
管理专家李江涛教授：企业家要具备战略思维能力企业家的思维观念不能老停留在过去，想把企业带好，企业家的思维必须与时俱进。
企业生存在社会环境和自然环境之中，因此，研究企业发展战略一定要研究企业所处的周围环境的变化。
周围环境就是企业生存的局势，它的变化会影响企业的发展，只有关注局势的变化才能争取主动，顺势而为。
提到局势，大家会想到战局。
在作战中，军事家十分重视对局势的研究，《孙子兵法》开篇就是谈局势的重要性，只有占据有利地势才能势如破竹，攻无不破。
俗话说，商场如战场。
企业之间的竞争就是一场没有硝烟的战争，此消彼长，有上来的有下去的，客户认可一个企业的同时就会抛弃另一个企业。
市场环境就是如此残酷，企业能做的就是尽力争第一。
要争第一就要淘汰其他企业，让别人下来，自己上去。
而且，即便自己企业的产品再好也不能自卖自夸，只有让客户说好、同行说好才算好。
这就是企业目前面临的局势，明白这些才能适合市场的需要、客户的需求，生存发展下去。
做企业就要把周围的局势分析透，把企业内部分析透，把同行业发展情况分析透，把竞争对手分析透。
如果面对比自己实力强大的竞
争对手时先明哲保身，生存下来是最重要的。
不要试图挑战比自己更强大的竞争对手，或者和自己势均力敌的对手拼杀一番，那样的话也许两败俱伤，螳螂捕蝉，黄雀在后，最后的胜利不一定是自己的。
所以，知己知彼、综合分析才能明白企业的定位和生存立足点，把这些内外因结合起来重新找到企业发展的机会。
李江涛：领导者战略思维的关键
领导者战略思维的关键在于把握战略机遇期战略思维，在中国文化里面叫智慧。
我给大家讲一个三国时期的故事，理解了这个故事，你就理解了战略、人生、社会，你就明白该如何去运用战略思维。
曹操的魏国把蜀国、吴国灭掉，魏国被司马家族灭掉，最终三国归于晋。
要谈晋不能不谈司马懿，不能不谈司马懿和诸葛亮的较量。
曹操自始至终都知道司马懿有反心，但他为什么在死前不杀司马懿？司马懿之所以能活下来是有原因的。
一个人一生之中能不能有所成就，你自身有没有能力是关键。
司马懿自己没本事，曹操绝对不会用他。
管理学中有一个词叫核心竞争力，讲的就是你靠什么立足的问题。
司马懿去打诸葛亮，到了街亭发现马谡在那儿把守。
马谡跑到山上去了，理由是他学过兵法，从山上冲下来势如破竹。
可是他没想到，司马懿一来就把水源切断了。
司马懿就这样轻易把马谡干掉了。
诸葛亮这边，兵都派出去了，没办法，只好把城门打开，演空城计。
派几个老兵去扫地，他自己故作镇定地在指挥台上弹琴。
司马懿一看就知道怎么回事，于是大喝一声：“不好！有伏兵。
”就撤退了。
其实，假设真有伏兵，一种方法是围着不打，一种方法是进去一试。
司马懿不试，也不守，直接跑掉了。
其实司马懿是害怕他这么快就把诸葛亮给拿下了，他在曹操那里就没利用价值了。
司马懿的战略思维是什么？他原本在牢里，现在为什么出来？因为他有能力，曹操知道，只有司马懿是诸葛亮的对手。
如果司马懿把諸葛亮打败了，把诸葛亮抓回去，结果肯定是諸葛亮坐牢，他司马懿也回去坐牢。
所以，“不好，有伏兵”的意思是，诸葛亮我不打你，我先撤，以后有机会咱们继续较量。
这就是司马懿的战略思维。
所以，空城计里真正聪明的人是司马懿。
最后皇权落在谁手里就是最好的证明。
这里面涉及一个专业的词，叫资源的瞬间贬值。
当敌人被消灭以后，大臣手上的资源就会瞬间贬值。
如果大臣没有意识到这个问题，敌人已经被消灭了，你还在皇上面前耀武扬威，皇上就不能接受了。
这个时候，作为大臣有三种选择。
第一种是早死，在即将要胜利的时候，突然死掉了。
李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性
李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性策略——计策、谋略。
《孙子兵法》有云：上兵伐谋。
战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。
战略与战术的区别是：战略针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。
高手下棋能够看到五步之外。
策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。
高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。
企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有策略性。
所谓有策略，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。
《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。
”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。
“预”的过程就是制订目标，设定策略的过程；设定策略不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。
人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定策略。
策略紧跟愿景和目标而先于行动。
《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了策略的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。
在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。
计算周密，胜利条件多的，可能胜敌；计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定策略。
策略的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
”策略的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。
李江涛教授：企业家具备战略思维才能够把握时代发展大趋势
企业家具备战略思维才能够把握时代发展大趋势一个人真正想成大事一定要有对时代的把握能力，一定要有超水平的组织能力和创新能力。
也就是说，一个领导干部应当学会战略思维，应当具备战略思维。
总的来说，战略思维表现为三个方面：看大趋势，看大形势，看大机遇。
就是通过看大趋势去寻找机会;通过看大形势去把握机会;通过看大机遇，准确地去识别机会。
洛克菲勒那个时候就发现了这个问题。
他感到这与自己的垄断思想不谋而合，就对文章予以高度评价，并以高达500美元的月薪聘请文章的作者多德为法律顾问。
受聘后，多德为报知遇之恩，就千方百计为洛克菲勒的公司寻找法律上的漏洞。
一天，他在仔细研读《英国法》中的信托制度时，突然产生灵感，提出了“托拉斯”这个垄断组织的概念。
什么是“托拉斯”呢?就是生产同类产品的多家企业，不再各自为政，而是以高度联合的形式组成一个综合性的企业集团。
这种形式比起最初的“卡特尔”更能掌握市场，垄断性要强得多。
托拉斯其实就是我们现在所说的“连锁”。
洛克菲勒的厉害之处在于他能够敏锐地把握一个人给他创造的机会，就是他能知道一个人起什么作用。
洛克菲勒运用多德的托拉斯理论，在1882年1月20日召开标准石油公司的股东大会，组成9人的“受托委员会”，掌管所有标准石油公司的股票和附属公司的股票。
洛克菲勒被选为美国委员会的委员长。
随后，受托委员会发行了70万张信托证书，仅洛克菲勒等4人就拥有46万多张，占总数的三分之二。
所以洛克菲勒不仅在产业上成功，他在组织设计上也取得了成功。
就这样，洛克菲勒如愿以偿地创建了一个史无前例的联合事业——托拉斯。
在这个托拉斯结构下，洛克菲勒合并了40多家厂商，垄断了全美国80%的炼油工业和90%的油管生意。
所以，第一个方面，企业家要有大格局去把握大趋势，要有大激情去实现真正的专业化。
第二个方面，领导者要认识自己的战略思维。
战略管理思维是领导者对关乎事务全局的、长远的、根本性的重大问题，分析、综合、判断、预见和决策的思维过程。
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领导者的战略思维是企业最宝贵的财富
每一种管理方法都跟人有很大关系。
不同的企业，面对同样的问题，采取的方法有可能是不一样的。
比如说我们所有的企业都会面临怎么招聘的问题，怎么用好员工，怎么去培养员工，怎么留住员工，怎么辞退员工。
大家会发现，有些企业招聘起来特别容易，甚至有些企业不招聘，就会有人来应聘，这是为什么呢？因为这个企业有一定的吸引力。
你的企业做得越好，它的吸引力越大。
中国古代的管理学有一句话叫，“兵无常式，水无常形，管理无定”。
就是说中国人做管理就像水一样，顺势而变，方法不固定。
水有什么特点？你把它放在杯子里，它是杯子的样子；你把它放在碗里，它是碗的样子；你把它倒在地下，它就与大地融为一体，变成大地的样子。
水是什么样子，取决于你给它一个什么样的承载方式。
承载方式不一样，水的形状就不一样。
你的企业能做到什么程度？如果把企业的管理比做水的话，那么你用什么承载这些水呢？是用杯子、瓶子，还是水库？领导者思维的高度直接决定着企业管理的理念和长远规划。
比如，你打算把水放到杯子里，可是如果这个杯子是漏的，水倒进去就会不断地流。
如果你不去堵它，水就会越流越少。
这个时候，你怎么办？在问题出现的时候，领导者的态度和采取的措施，都直接决定着其管理的效果。
抬起头来看企业，你才能看到企业未来会发生的事，你的决策才最有效。
我和大家一起思考一个问题：一个企业想做大，需要解决哪几个问题？我认为一个企业想做大应该解决两个方面的问题：第一，低下头来事怎么做？第二，抬起头来该做什么事？前几年流行一句话：“一个企业家要帮助企业做对的事情。
”
举个例子。
任正非是华为技术有限公司（以下简称“华为”）的老板。
任正非这个人对中国高层的影响非常大。
政治局常委出国，一般都会跟任正非打个电话，问：“你在美国、英国有没有合同需要签？”中央高层对任正非的评价特别高。
那为什么政府对任正非宣传得不多呢？因为华为是一个国际化的企业，如果宣传太多，大家就会认为它有官方背景。
官方背景太多，对一个国际化的公司其实是一种伤害。
国外制裁华为，恰恰就是因为它有太多的官方背景。
任正非这个人比较强势。
深圳有个高速公路，进华为那个路口有个收费口，任正非每天早上到那儿都要排队。
后来，他直接说：“那个收费口给我拆掉，你缺钱我给你补贴。
”那个收费站只好拆掉。
像任正非这种人，我们值得去思考。
任正非最早是倒腾电子元器件、彩电的，为什么后来转做交换机了呢？因为最早的时候他卖过交换机，他知道做交换机非常挣钱，所以后来他就想自己做交换机。
变化首先是内心的变化。
从卖交换机到做交换机就是内心的变化。
任正非当年做交换机的难度是非常大的。
最早的电脑交换机所起的作用就是我们拨通电话之后，它来一个转接。
也有的人工转接的，叫人工交换机，你拨通了电话，会有人帮你转接。
后来出现程控交换机、自动的交换机。
做交换机的初期，任正非还有很多问题解决不了。
比如，有些线路转接可能不好使。
假设01是办公室，02是财务室，03是人力资源部。
用他的交换机转接01、02可能不管用，转接03可能就通了。
其实很多企业早期的创新都有很多自身无法解决的问题。
有人说，既然企业自身无法解决，国家经济要发展，企业也要发展，那能不能呼吁一下，叫中央拿出一笔钱来促进企业创新。
大家记住，任何一个企业最重要的创新元素不是钱，而是企业家。
企业家是企业的灵魂人物。
什么叫灵魂人物？就是当这个事做不成的时候，你愿不愿意坚持下去？当大家都不知道该不该做的时候，你告诉大家应该做。
企业家是企业的定海神针。
任正非很厉害，为了解决他自己解决不了的问题，他先跟各地的电信局、邮电局搞好关系。
做出交换机以后，让它们来买。
为了保证邮电局来买他的东西，任正非就和邮电局的局长在当地合作成立了公司。
这样，利益就绑在了一起。
大家一定要记住，你和关键资源建立长期的利益关系，你们就能变成利益共同体。
所以说，做企业不能用人际关系做事，而要学会用利益关系做事。
企业家不能把人际关系当成做事的重点，真正的合作是由人际关系开始，进入利益关系的。
任正非原来做交换机，他要争取幸福，不过对他来讲不是他的幸福，是企业的幸福。
他知道交换机不行，他和各地的电信局局长一起搞合作。
大家知不知道？
当时安装一部电话是5000块钱，成本还不到1000块钱。
他和各地的电信局局长建立起合作以后，电信局长就出资让他做实验，但是过了一段时间人家发现光做实验，不出成果不行。
这个时候，任正非就请一些专家来做鉴定。
他提前跟专家说好了：“你们要照顾我一下。
”为了能通过测试，他直接把转接线拉到人力资源部。
电话一拨03，通了，验收就通过了。
他不敢拨01和02，因为都不管用。
就这样，任正非冒险过关了。
大家记住，人生的早期和企业的早期充满了交易，甚至是肮脏。
所以马克思讲了一句话叫，资本充满了肮脏和交易。
人生真的如此。
水至清则无鱼，人至察则无徒。
我告诉大家，正人君子不适合做企业。
一个人道德感太强不适合做企业。
总的来说，任正非经历了5步。
第一步，自己从卖交换机到做交换机；第二步，和电
信局长合作；第三步，和员工合作；第四步，和咨询公司合作；第五步，和国外机构合作。
第三步和第四步主要是说他怎么经营他的企业。
下面我们来分析一下他的第五步，和国外机构的合作。
任正非到法国去销售交换机的时候，怎么卖都卖不掉。
一开始，他不知道哪个企业、哪个单位用交换机，就挨着去敲门，结果人家都不让进。
后来，他总结出了一个道理，用他的话说就是：在国外市场不要亲自去做销售，而应该学会与当地有关系的人合作，给这类人机会，让他们发挥作用。
这样别人赚钱，自己也赚钱。
靠这种方法，任正非迅速打开他在国外的市场。
这个变化很厉害。
他找别人跟他合作，他给对方利益。
对方有了利益，就愿意为自己的利益的帮他赚取利益。
为什么有些人的事业做不大？就是因为他不懂得与人合作，不懂得让别人帮他运作。
人这一辈子是怎么回事？就是怎么样去利用别人的资源成就你自己。
有人会开玩笑说：“李老师，你说的不对，不一定要靠别人成就自己，我们打麻将可以自摸。
”不靠别人成就，但至少你需要别人见证你的成就。
即便是自摸，也得有人见证你才高兴。
这是做人的境界问题。