项目管理
什么是项目管理
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种在特定时间范围内，通过有效管理资源和风险来完成项目的方法。
在现代社会中，项目管理已经成为各个行业的重要工具，广泛应用于建筑、信息技术、制造业、金融等领域。
项目管理的核心目标是确保项目在预定时间内、在限定的资源和预算条件下，按照事先确定的质量标准和预期的目标完成。
项目管理强调团队协作、风险管理、沟通和有效利用资源，以实现项目的成功。
项目管理主要由以下几个方面组成：1. 项目计划：在项目开始之前，项目经理需要对项目进行详细的规划。
这包括确定项目目标、制定项目计划、确定项目所需资源和时间表。
项目计划的制定需要充分考虑项目的可行性、风险以及各种变数。
2. 项目组织：项目组织是指确定项目团队的成员和其职责。
项目经理需要根据项目的需求和要求，招募合适的人员组成项目团队。
同时，项目经理还需要明确每个成员的责任和权力，确保项目团队的协作和高效运作。
3. 项目执行：在项目开始之后，项目经理需要根据项目计划，对项目进行实施和监督。
项目经理需要确保项目按照预期的目标和计划进行，同时及时处理项目中遇到的问题和挑战，以便项目能够顺利进行。
4. 项目控制：项目控制是指对项目的进展进行监控和控制，以确保项目在时间、成本、质量和风险等方面能够达到预期目标。
项目经理需要对项目的进展进行定期评估，并根据评估结果调整项目计划和资源分配。
5. 项目结束：在项目完成之后，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的成果进行验收、对项目的经验进行总结和归档。
同时，项目经理还需要与相关利益方进行沟通，汇报项目结果和效果。
项目管理的重要性在于它可以帮助组织有效管理项目，避免项目因时间、成本等方面的问题而失败。
良好的项目管理可以提高组织的竞争力，改善工作效率，减少资源浪费。
项目管理还可以提早发现和解决项目中的问题，降低项目失败的风险。
然而，要实现良好的项目管理，并非易事。
项目管理八种方法
项目管理八种方法项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源，以实现既定目标的管理过程。
在项目管理过程中，采用合适的方法能够提高项目的效率和成功率。
本文将介绍项目管理中的八种常用方法，包括目标管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理。
一、目标管理目标管理是项目管理中的重要环节，它通过明确项目目标、制定可衡量的指标和建立评估机制，来确保项目能够按时、按质量、按成本完成。
目标管理需要确定项目的关键目标、阶段目标和具体任务，并分配资源和制定相应的计划来实现这些目标。
在目标管理中，还要不断监测和评估项目的进展，及时调整措施，确保项目顺利实施。
二、时间管理时间管理是指在项目过程中，通过合理的时间规划、进度控制和时间分配，确保项目按时完成。
时间管理包括制定项目时间计划、确定项目关键路径、设置里程碑，以及进行进度跟踪和调整等。
在时间管理中，项目经理需要合理分配资源，合理安排各项任务的开始和结束时间，并设定相应的进度控制点，以及时发现和解决项目延期的问题。
三、成本管理成本管理是指在项目过程中，通过合理的成本估算、预算控制和成本分析，以确保项目在规定预算范围内完成。
成本管理包括制定项目成本预算、进行成本控制和成本核算等。
在成本管理中，项目经理需要详细估算项目的成本，并制定成本控制计划，及时追踪和控制项目的成本情况，确保项目没有超支。
四、质量管理质量管理是指在项目过程中，通过制定质量标准、质量控制和质量评估等措施，确保项目按照客户要求和质量标准完成。
质量管理包括制定项目质量计划、质量控制和质量保证等。
在质量管理中，项目经理需要建立质量管理体系，制定质量标准和评估方法，并对项目的关键过程和成果进行质量控制和评估。
五、风险管理风险管理是指在项目过程中，通过识别、评估、规避和应对项目风险，确保项目能够成功完成。
风险管理包括风险识别、风险定性和定量评估、风险规避和风险应对等。
在风险管理中，项目经理需要对项目可能面临的风险进行全面的识别和评估，并制定相应的风险规避和应对策略，以降低项目风险的影响。
项目管理建议100条 pmp
项目管理建议100条 pmp（实用版）目录1.项目管理的重要性2.项目管理的基本概念3.项目管理的核心原则4.项目管理的具体建议5.项目管理的实施与评估正文1.项目管理的重要性在当今社会，项目管理已经成为各行各业中不可或缺的一部分。
一个成功的项目管理能够提高企业的效益，提升团队的协作能力，并实现企业战略目标的有效实施。
因此，掌握项目管理知识，对于企业和个人来说都具有重要的意义。
2.项目管理的基本概念项目管理（Project Management）是指在一定时间内为了达到特定目标而进行的一次性任务的组织、协调、计划和控制等管理活动。
项目管理主要包括五个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
3.项目管理的核心原则项目管理有三个核心原则，分别是：明确目标、资源优化和风险管理。
明确目标意味着在项目开始前，需要明确项目的范围、进度、成本和质量等目标；资源优化是指在项目执行过程中，合理分配和利用人力、物力、财力等资源；风险管理则是指对项目过程中可能出现的问题和风险进行预测、预防和应对。
为了更好地进行项目管理，以下是 100 条具体建议：（1）明确项目目标和范围（2）制定详细的项目计划（3）合理分配项目资源（4）建立有效的项目沟通机制（5）进行风险识别和评估（6）制定应对策略（7）监控项目进度和成本（8）确保项目质量（9）维护项目团队的稳定和和谐（10）及时处理项目问题和冲突（11）对项目进行定期评估和审计（12）建立项目管理信息系统（13）加强项目变更管理（14）提高项目团队的协作能力（15）注重项目经验总结和知识管理（16）持续改进项目管理方法和工具（17）关注项目相关方的需求和期望（18）遵循项目管理最佳实践（19）加强项目管理培训和教育（20）建立项目管理文化项目管理的实施需要全员参与，共同落实项目管理措施。
项目管理的评估则需要定期进行，以检查项目管理过程的有效性和适宜性。
通过持续改进和优化，不断提高项目管理的水平和效果。
什么是项目管理
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和协调的过程。
它涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的管理等，以确保项目能够按照既定的目标和时间要求顺利进行。
项目管理是指导项目实施的一套方法和技术，通过科学、系统的管理手段，使项目能够高效地完成。
项目管理的核心是实现项目目标。
无论是企业内部的项目，还是跨部门协作的项目，或者跨国合作的国际项目，都需要有一个明确的目标和目标实现的路径。
项目管理的目标是通过有效地管理资源和提供适当的支持，使项目能够按照计划顺利完成，达到项目的目标。
项目管理的过程可以分为几个阶段：规划、执行、控制和收尾。
在规划阶段，项目经理需要明确项目的目标，确定所需的资源，制定项目计划，并将其与项目相关方进行沟通和共识。
在执行阶段，项目经理负责组织团队执行项目计划，并监督项目进展。
在控制阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控，并采取必要的措施来解决问题和调整计划。
最后，在收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和交付，并与项目参与方进行交接和结算。
项目管理的关键在于团队合作。
一个成功的项目需要一个高效的团队来支持和执行。
项目经理需要根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配任务和资源，并提供必要的支持和沟通，以确保团队能够协作顺利，并达到项目的目标。
项目管理还注重风险管理。
在项目执行过程中，可能会出现各种不可预见的风险和挑战。
项目经理需要对可能出现的风险进行分析和评估，并制定相应的应对措施。
通过灵活的调整和及时的响应，项目经理可以最大程度地减小风险对项目进展的影响，并确保项目的顺利进行。
综上所述，项目管理是一项复杂而关键的工作。
它要求项目经理具备全面的知识和技巧，能够有效地组织、管理和协调项目的各个方面。
只有通过良好的项目管理，才能确保项目按照预期的目标和计划进行，最终取得成功。
十大高效项目管理方法
十大高效项目管理方法项目管理是确保项目按时完成、满足预期目标的过程。
为了提高项目管理的效率，以下是十种高效的项目管理方法。
1. 确定明确的项目目标在项目开始之前，通过与相关方进行讨论和沟通，确保所有人对项目的目标和范围有清晰的理解。
明确的目标可以帮助团队成员在项目执行过程中保持一致，并有效地处理问题。
2. 制定详细的项目计划制定详细的项目计划是项目管理的核心。
项目计划应包括项目的时间表、资源分配、工作分解结构等重要信息。
详细的项目计划可以帮助团队成员在项目执行过程中明确各项任务，并合理安排时间和资源。
3. 使用项目管理工具项目管理工具可以帮助项目经理和团队成员更好地跟踪项目进展、协调各项任务和资源，并做出及时的调整。
常用的项目管理工具包括甘特图、里程碑图等。
4. 建立良好的沟通机制在项目执行过程中，及时和有效地沟通是关键。
建立一个良好的沟通机制，可以帮助项目团队成员之间及时了解项目进展、交流问题并及时解决。
5. 设定可量化的目标和指标设定可量化的目标和指标可以帮助团队成员更好地把控项目进度和质量，并及时纠正偏差。
设定合理的目标和指标有助于项目管理的有效性和可追踪性。
6. 灵活调整项目计划在项目执行过程中，难免会出现一些意外情况和问题。
项目经理应能够灵活调整项目计划，合理安排时间和资源，以确保项目按时完成。
7. 鼓励团队合作和创新鼓励团队成员之间的合作和创新可以促进项目的高效执行。
通过鼓励团队成员分享想法和经验，可以为项目带来更多的创新和改进。
8. 建立有效的风险管理策略项目执行过程中可能存在各种风险，建立有效的风险管理策略是确保项目成功的关键。
项目经理应能够及时识别和评估风险，并采取相应的措施来应对和管理风险。
9. 进行定期的项目评估和复盘定期的项目评估和复盘可以帮助项目团队总结经验教训，并提出改进项目管理的建议。
通过不断地反思和改进，可以提高项目管理的效率和质量。
10. 研究和借鉴成功的项目管理经验研究和借鉴成功的项目管理经验是提高项目管理效率的重要途径。
项目管理
第一章概论1、什么是项目？现代管理理论对项目的定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。
国际标准化组织（ISO）对项目的定义：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。
2、什么是项目管理？项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所展开的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
3、项目管理与一般运营管理有哪些不同？为什么？1) 工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。
因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。
2) 工作环境与方式的不同一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。
然而，项目工作基本上是在组织外部环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对新的尝试很难全面预先认识和预测事物的未来和发展的。
3) 组织与管理上的不同由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。
由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。
项目管理方案
项目管理方案项目管理方案（通用10篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
那么你有了解过方案吗？以下是小编整理的项目管理方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
项目管理方案篇1一、活动项目前期沟通任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。
那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/AV管理沟通、VIP管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。
上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。
再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。
二、执行文案的撰写所谓执行文案，就是活动中需要的执行手册，它是一个活动沟通顺利进行的有力保证，将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中，有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目，明确分工，并了解自己的岗位要求。
执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分T、AV流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等，在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去，如下图是一个摄影的流程管理安排表，它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。
我们以往做执行手册过程中出现了一个误区，从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”，实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。
因此我们提出了一个方法，也可以算是一套标准。
那么执行手册究竟如何撰写？我们认为，除了应有的确认信息外，还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。
项目管理(完整版)
名词解释建设项目：是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。
工程项目管理：是指应用项目管理的理论、观点和方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。
（1）管理对象是工程建设项目发展周期的全过程。
（2）管理的主体①设计单位②监理公司③建设单位④承包商⑤供应商⑥政府有关部门连带责任：是指依照法律规定或者当事人的约定，两个或者两个以上当事人对其共同债务全部承担或部分承担，并能因此引起其内部债务关系的一种民事责任。
当责任人为多人时，每个人都负有清偿全部债务的责任，各责任人相互间有连带关系。
进度schedule:指结合工程项目任务、工期、成本等信息所形成的能反映项目实施状况的一个综合指标。
质量：一组固有特性满足要求的程度。
工序（process）：是所有生产要素综合作用的不可再分割的最小过程。
生产要素：人、材、机、方法、环境隐蔽工程：是施工过程中上道工序的工作成果被下道工序所遮盖，无法进行复查的工程部位工程质量事故：是指工程质量不合格或质量缺陷，造成或引发经济损失、工期延误或危及人的生命和社会正常秩序的事件。
可行性研究：是对工程项目作出是否投资的决策之前，进行技术经济分析论证的科学分析方法和手段。
工程设计任务书：是项目决策的依据，应按规定的深度做到一定的准确性，投资估算与初步设计概算的出入不得大于10%，否则要对项目重新进行决策。
建筑红线：，也称“建筑控制线”，指城市规划管理中，控制城市道路两侧沿街建筑物或构筑物(如外墙、台阶等)靠临街面的界线。
质量控制点：是指为了保证工序质量而确定的重点控制对象、关键部位或薄弱环节。
检验批：按同一生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数量样本组成的检验体。
其划分原则：①检验批内质量基本均匀一致，抽样应符合随机性和真实性的原则。
②贯彻过程控制的原则，按施工次序便于质量验收和控制关键工序的需要来划分检验批。
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PDMSPlant Design Management System工厂三维设计管理系统PDMS项目管理培训手册建立项目生成项目目录1．建立项目目录D:\PROJECT。
2．在项目目录D:\ PROJECT下面建立新的PDMS项目，需要创建四个子目录。
目录名称中前三个字母必须是由三个字母组成的项目代码，下面练习中以ABC作为新建项目的项目代码。
ABC000 存放项目中的所有数据库。
ABCMAC 存放交叉数据库连接宏（inter-DB connection macros）ABCPIC 存放生成的平面图ABCISO 存放与ISODRAFT出图设置相关的数据3．在ABCISO子目录下面建立四个子目录。
LIS 存放详细列表。
STD 存放standard isometrics的设置文件SYS 存放system isometrics的设置文件UND 存放管段图图框4．设置环境变量指向上面建立的项目目录。
一般在\cadcentre\pdms11.2\evars.bat中设置环境变量。
编辑文件evars.bat，在文件最后添加下面四行后存盘。
set ABC000=D:\ PROJECT \ABC000set ABCISO=D:\ PROJECT \ABCISOset ABCMAC=D:\ PROJECT \ABCMACset ABCPIC=D:\ PROJECT \ABCPIC5．在Cadcentre程序组中运行Make PDMS Project项，启动项目生成程序。
它实际运行的是\cadcentre\pdms11.2\make.bat文件。
6．根据提示输入项目代码ABC。
7．出现 * 命令提示符后运行宏文件，键入$m \%PDMSEXE%/makemac.mac。
程序提示Creating System Virgin DB及其他几种数据库的模板，最终的提示信息是Creating module definitions referencing %pdmsexe%8．键入finish完成PDMS项目生成。
可以看到ABC000目录中包含SYSTEM数据库ABCSYS，SYSTEM备份数据库ABCSYS.BAK，COMMS数据库ABCCOM，MISC数据库ABCMIS，和其他各种数据库的模板（以VIR后缀的SYSTEM,MISC,COMM,DESIGN,CATALOGUE,PADD,ISODRAFT,COMPARATOR,PRO PERTIES,DICTIONARY）。
9．新项目的ABCISO目录中中并不包括standard isometrics和system isometrics的设置文件，用户可以从SAM项目中拷贝过来，也可以以ADMIN用户身份进入ISODRAFT 创建。
10．在新的项目中已经自动生成了一个组MASTER,组中有一个用户SYSTEM,是超级（FREE）用户，密码是XXXXXX(大写)。
现在可以以用户SYSTEM进入PDMS的ADMIN管理模块，开始下一步，规划项目分配人员。
只有超级用户才能进入PDMS的ADMIN管理模块。
项目规划一：单写数据库进入项目管理项目管理必须以用户SYSTEM进入项目ABC的ADMIN管理模块。
设置项目支持中文字符在命令行输入：PROJECT MBCHARSET CHI另外，以用户SYSTEM进入项目SAM的ADMIN管理模块，键入上面命令也可以让SAM项目支持中文。
设置项目信息Name, Description, Message最大设置119个字符，Number 最大16个字符。
项目规划的内容包括定义组，用户，数据库和数据库组。
组相当于专业组，用户属于各个专业组，数据库相当于各个专业组的设计数据，一般每个专业组都有自己的数据库，而且，只有本专业组的用户对属于本组的数据库才有更改的权利。
一个专业组的用户想要看到其他人的设计数据，就要用到数据库组。
数据库组是把相关专业的设计数据库组合在一起。
对其他专业的数据库只有读的权利，没有写的权利。
组TEAM练习一：生成下面的组CREATE TEAM组描述组名称管道设计A组-负责A区的管道，设备和平面图PIPEA管道设计B组-负责B区的管道，设备和平面图PIPEB管道设计C组-负责C区的管道，设备和平面图PIPEC钢结构设计组-负责全部的钢结构设计STEEL材料组-负责建元件库CATS平面图管理组-平面图出图风格管理DRAFTADMIN单管图管理组-单管图出图风格管理ISOADMIN建库管理组-元件库管理PARAGONADMIN项目组-具体负责出图风格管理，查看项目进度ADMIN项目经理组（已建立）MASTER提示：DRAFTADMIN，ISOADMIN和PARAGONADMIN组的命名不能修改。
完成后如下图：用户USER1．定义用户的名字和密码。
2．确认从属关系，用户都要属于某一个组，用户只能对属于本组的数据库才有更改的权利。
组可以只有一个用户，也可以没有。
在这个项目中DRAFTADMIN，ISOADMIN 和PARAGONADMIN组没有自己的用户，由专业负责人ADMIN来管理。
一个用户也可以属于多个组，像ADMIN和SYSTEM。
3．指定用户的权限，用户的权限有两种：FREE和GENERAL。
FREE权限的用户可以进入所有模块，可以更改所有的数据库。
GENERAL权限的用户不能进入ADMIN和LEXICON模块，用户只能对属于本组的数据库才有更改的权利。
4．组，用户，数据库之间的关系：用户进入那个组，就可以做这个组的所有工作。
练习二：生成用户CREATE USER用户描述用户名称/密码用户权限属于组PIPEA管道设计人A(A区) PIPEA/PIPEA GeneralPIPEB管道设计人B(B区) PIPEB/PIPEB GeneralPIPEC管道设计人C(C区) PIPEC/PIPEC General钢结构设计人STEEL/ STEEL General STEELCATS建元件库人CATS/CATS General专业负责人ADMIN/ADMIN General 所有组Free MASTER项目经理（已建立）SYSTEM/XXXXXX在这里要指定用户所在的组，在USER MEMBERSHIP中左面是项目中的全部组，右面是当前用户所在的组。
数据库类型DATABASEPDMS项目中包括管理数据库和模型数据库。
管理数据库SYSTEM—保存模型数据和模块的存取控制数据。
用户，组和数据库信息。
COMMS—保存用户，模块和数据库的关系信息。
MISC—保存交叉用户信息，和交叉数据库宏。
模型数据库DESIGN—项目中的所有设计数据。
DRAFT（PADD）—模块生成的各种平竖面图。
CATALOGUE—项目元件库和等级库。
PROPERTIES—元件库参考的材料属性。
DICTIONARY—用户自定义属性（UDAs）。
COMPARATOR—与Design Manager软件连接的数据库。
没有该软件则不需要这种数据库。
ISOD—SPOOLER模块生成的管道预制图。
数据库之间的关系1. DESIGN设计数据库从CATALOGUE数据库中获得元件数据。
2. CATALOGUE和DESIGN数据库需要指向PROPERTIES数据库中的材料属性。
3. PADD和ISOD数据库需要指向DESIGN设计数据库。
4. DESIGN，CATALOGUE和PADD数据库中用到的用户定义属性的定义保存在DICTIONARY数据库中。
设计数据库的更新设计数据库包括DESIGN,DRAFT(PADD),ISODRAFT,CATALOGUE,PROPERTIES和DICTIONARY。
当PDMS用户添加，改变或删除一个元素，这种变化并不马上写到数据库中，首先保存在内存中，如果内存不够，就在硬盘上生成一个临时文件。
当SAVEWORK，FINISH或模块切换时，数据写到数据库的后面。
如果QUIT或者直接返回到MONITOR，数据不会保存。
对数据库有只读权利的用户要想看到其他用户最新的保存的工作，要用到GET WORK。
数据库的设置1. 每一个数据库只属于一个组。
所以，PDMS数据库的命名规则如下：TeamName/DatabaseName也就是说，生成数据库时首先要指定组。
2. 一个组可以有多个数据库，像CATS组，可以建管道元件库和钢结构元件数据库3．数据库的控制级别有两种：UPDATE和MULTIWRITE。
UPDATE允许一个用户写，多个用户读。
这个项目中的数据库控制级别都是UPDATE。
加上CONTROLLED选项有内部警告信息。
MULTIWRITE允许多个用户写，多个用户读。
后面项目中要用到。
练习三：生成数据库CREATE DATABASE数据库描述工作组/数据库名称数据库类型管道设计数据库(A区) PIPEA/DESIGN DESIGN管道设计数据库(B区) PIPEB/DESIGN DESIGN管道设计数据库(C区) PIPEC/DESIGN DESIGN钢结构设计数据库STEEL/DESIGN DESIGN平面出图数据库(A区) PIPEA/DRAFT DRAFT平面出图数据库(B区) PIPEB/DRAFT DRAFT平面出图数据库(C区) PIPEC/DRAFT DRAFT提示：ISODRAFT不使用数据库，直接生成PLOT文件。
先选择组，再命名选择数据库类型选择存储模式练习四：生成元件数据库数据库描述组/数据库名称数据库类型数据库号管道元件数据库CATS/PIPE CATALOGUE 5050钢结构元件库CATS/STEEL CATALOGUE 5051像管道元件库这样可能被其他项目使用的数据库，需要特别指定数据库号DB Number ，在PDMS项目中DB Number 必须唯一。
PDMS本身提供的ANSI元件库的数据库号在7000以上。
用户生成的Catalogue, Dictionary and Properties数据库号范围最好在5050-6999之间。
如果数据库号有冲突，需要用Reconfigure来解决。
练习五：共享其他项目的元件数据库INCLUDE FOREIGN DATABASE可以拷贝和共享其他项目的数据库，对于元件库通常采用共享的方法，可以节省硬盘空间，当然，只能是只读方式。
在这里，我们参考MAS项目中ANSI标准的元件数据库。
生成共享数据库之前，必须做好两个准备：1．共享数据库用到的TEAM必须建好。
2．数据库号不能冲突。
数据库内容工作组/数据库名称数据库类型PDMS管道元件数据库*MASTER/PIPECATACATALOGUE PDMS管嘴，UNITS，HVAC，CABLETRAY*MASTER/PIPEOLD CATALOGUEPDMS钢结构节点数据库，自动出图设置，门窗库，各国的型钢库，墙，地板*MASTER/STLCATACATALOGUEPDMS HVAC元件数据库*MASTER/HVACCATACATALOGUEPDMS支吊架元件数据库*MASTER/SUPPCATACATALOGUEPDMS参数化设备数据库，DIN管嘴库*MASTER/EQUICATACATALOGUEPDMS参数化设备模板库*MASTER/EQUITEMPDESIGNPDMS平台斜梯元件数据库*MASTER/ASLCATACATALOGUEPDMS平台斜梯模板数据库*MASTER/ASLTEMPDESIGNPDMS支吊架及自动出图的UDA库*MASTER/DICT DICTIONARY PDMS元件单重数据库*MASTER/PROP PROPERTIESDESIGNPDMS模板数据库*MASTER/TEMPLATEPDMS院级出图风格库MASTER/PADD DRAFT PDMS项目出图风格库ADMIN/PADD DRAFT *星号表示参考数据库，在本项目中为只读。