你的产品凭什么能成功？
销售人员自我检讨：销售失败的18个原因
销售人员自我检讨：销售失败的18个原因每一个销售都应该对自己的成功或者失败负有责任。
如果你发现自己天天抱怨：“自己天生不是销售的料、我是不思进取的人、我讨厌拜访客户、我害怕被拒绝、我的老板有问题〞，那就说明你已经开始误入歧途。
如果你真的想成为一名优秀的销售，那你就应该防止犯以下的错误。
1、你不够自信。
如果你连自己都不相信的话，那还有谁相信你呢？2、你对自己销售的产品不自信。
如果你连自己公司销售的产品都不相信是最好的，那你的表现肯定会很糟糕，我甚至会疑心你从事这份工作的动机。
3、没有制定并实现目标，没有做出详细的销售方案。
如果没有长期、中期、短期的方案来明确“自己想要什么“和“如何得到所想要〞的话，你就不可能实现既定的目标。
4、你比拟懒惰且对销售工作准备缺乏。
作为一名销售人员，如果不能自我鼓励和充分准备，你就永远超越不了自己。
如果你内心没有强烈欲望的话，也不做任何前期的准备，你就永远没有成功的可能。
5、不懂得如何接受拒绝。
很多时候别人并不是在拒绝你，而是拒绝你所推销的产品或效劳。
即使是拒绝你，那也是正常的，不拒绝倒不正常了，客户凭什么要接受你？6、没有掌握关于自己产品的充足知识。
任何销售，拥有丰富的产品知识之后，你才能把精力放在销售上。
7、没有学会遵守销售中的根本法那么。
简单点，每天去学点新东西吧！也就是多读书、听录音带、参加研讨会。
8、不能充分了解消费者，无法满足他们的需求。
不懂得倾听和提问的销售是无法真正去发现客户需求的。
9、不能随机应变。
应对变化是销售工作的一大核心。
有时候是产品的变化、有时候是市场的变化、有时候更是技巧的变化。
既然唯一可以确定的东西就是不确定，那就想方法跟上变化吧！10、没有遵守原那么。
好好想想销售该有的原那么吧，打破规那么只会让你惹火上身。
11、没有团队精神。
销售永远不是一个人在战斗，而是一群人在战斗。
你必须和你的同事先组成团队，才能和你的顾客成为伙伴。
12、过于拜金。
有销售人员把佣金作为销售的唯一目的，从不考虑能为顾客提供什么帮助。
新产品开发管理的关键因素
新产品开发管理的关键因素在现代商业竞争中，新产品的开发和推广成了一个企业成功与否的重要标志。
但是，成功的新产品不是凭空而来的，它需要在众多的竞争对手中脱颖而出，需要一个优秀的新产品开发管理。
而这种管理需要多个关键因素的配合。
一、市场调研市场调研是新产品开发的重要第一步。
通过调查市场需求和消费者的行为，我们可以更好的了解市场的需求，并根据市场趋势来确定新产品的开发方向。
这一步的关键在于，生产的商品需要符合市场的需求，只有符合市场需求，才有可能被消费者所认同，从而占领市场。
二、产品设计产品设计是新产品开发管理的重要环节。
设计需要从消费者的需求、市场的需求等多个方面入手，来确定最终的产品设计。
同时，产品设计也需要求创新，不断为消费者提供新鲜有趣的体验，才能在激烈的市场竞争中获得优势。
三、产品开发产品开发是新产品的核心环节。
在这一步中，我们需要考虑原材料的选择、生产流程的制定等细节问题。
这些问题决定着产品的成本、品质等因素，对产品的销售和市场占有率产生深远的影响。
因此，这一步需要在我们的开发团队的精心策划之下，严谨地实施。
四、营销策略在新产品推广过程中，我们要针对市场需求，制定合适的营销策略。
这一步的关键在于如何让顾客看到我们的产品，并且说服他们去购买，从而提高产品的销售量。
营销策略可以包括广告推广，促销活动，以及在市场上的定位等因素，只有兼顾多个方面，才能制订出一份成功的营销策略。
总之，新产品开发管理需要多个关键因素的配合，但其中市场调研、产品设计，产品开发和营销策略是至关重要的。
只有在这些环节中统筹规划，并且协同合作，才能让新产品在市场竞争中脱颖而出，达到成功的目标。
立白,凭什么做到今天的成绩？
立白的很多营销动作总是出现在正确的时间节点上，陈佩斯、林心如、张卫健、小沈阳、周迅等，每次代言人的选择，都是在他们风头正旺的时候。
1997年，“二子”陈佩斯兴冲冲地奔出门口，承诺为娇妻购买“不伤手的立白洗洁精”，只可惜立白洗洁精售罄，“二子”为了娇妻的纤纤玉手，只得硬着头皮亲自刷碗去，边洗还边念叨着：立白!立白!明天我一定要把立白洗洁精买回来!这则诙谐幽默的广告，不但获得了业界的褒奖，更重要的是，它令消费者印象深刻，第一个提出“不伤手”的概念，随即使得立白红遍大江南北。
从这个广告看，立白在十几年前就做对了两件事：品牌的平民化定位和产品的差异化策略。
当然，立白集团今天取得洗洁精市场占有率第一、洗衣粉市场份额第二，并且不断向整个大日化推进的成绩，并不仅仅是靠广告这么简单。
找准市场切入点1990年代初期，是日化群雄并起的时代，外资巨头宝洁、联合利华、欧莱雅等都是在那个年代进入中国市场的，同样，当今本土日化品牌能够叫得响的，也基本上是在那个时期开始创业的。
面对市场，大家几乎都是在同一起跑线上，但是在来到中国之前，外资大鳄有着几十年甚至上百年的企业运作经验，很明显，外企的系统运作和管理模式造成了他们今天与本土企业所拉开的差距，但是，令我们欣喜的是，本土企业通过敏锐的市场触觉、快速的反应和对本土消费者的理解，也成就了诸如立白、纳爱斯、上海家化这样可以被外企列为主要竞争对手的企业。
立白经过十几年的发展，成为年销售额过百亿元，产品横跨洗涤、个人护理、消杀、化妆品等多个领域，旗下“名牌产品”、“著名商标”三十几个，非常重要的一个原因就是立白找到了市场的切入点。
1994年，立白掌门人陈凯旋创业的时候，唯一的资本是自己熟悉洗衣粉的销售渠道。
当时，做洗涤类产品的企业已有很多，前有宝洁、联合利华，后有纳爱斯、奇强、浪奇、高富力等，就是在这种内外交困的情况下，陈凯旋做对了三点，从而使得立白突围而出。
第一，立白选择了“贴牌生产”，这种“轻公司”的观念在当时看来是非常前卫的，让专业的厂家生产产品，贴上自己牌子之后，交给权威质检部门检测，自己把精力集中在营销传播和市场销售上，在没有资金、不懂技术的情况下上演了“空手套白狼”的绝技。
USANA(优莎纳)为什么能赢—0712
姓名：Susan Waitley 职业：设计师及餐饮公司 国家地区：美國加国利福尼亚
姓名：Zachary Ross & Collette Larsen 职业：前学生及家庭主妇 国家地区：美国加利福尼亚
选 择 的 眼 光 ， 关 键 就 在 于 你 选 择 了 谁 ？
眼 光 ：
最 幸 福 的 人 和 最 苦 命 的 人 都 在 这 里 ， 但 是 其 差 异 在 于
USANA（优莎纳）凭什么赢
笑了9年:USANA（优莎纳）产品,已经笑了9年„„
USANA（优莎纳）产品不是药，但它能给予细胞最全面、最均衡、最优秀的营养素，让你机体的每个细胞都充满活力和非常健康，细胞 就有能力去修复和保护自身，正常执行它的功能，完成它的使命，使你获得长远健康。这便是中医“治本”的理念，所以USANA的保健 品是东西方医学完善结合的结晶，是最有功效的营养补充品。
◎生产——标准
USANA（优莎纳）公司是世界上屈指可数的几家按照美国FDA药物生产标准注册的营 养品公司，她在产品品质、功效和产品无污染、无毒性等方面得到绝对保证。USANA （优莎纳）是用“药物优质生产标准”来制造营养品，她能够获得很多国家医药书籍 认可足以进引证产品无论在质量、安全性及整体效能上均有卓越的表现。
舞蹈:中国健康产业市场的绚丽舞者——USANA（优莎纳）！
USANA（优莎纳）正站在中国市场门外，作为唯一一个没有进入中国的世界直销 协会五大董事之一，她正努力勾画中国蓝图，无论多么努力，她也要近入中国！
在中国直销舞台上，USANA（优莎纳）已然展露身姿，值此千载难逢时刻， 有识之各路精英纷至沓来！您是否想在中国市场开业之际来个华丽转身，完成您 生命的精彩一跳？
◎配方——无害
新产品竞争新法则：赢在状态
举步维艰的中国饮料行业一直活在“水淹七军”后时代的阴影中，娃哈哈的非常成功之路难以复制，旭日升的陷阱却让人心有余悸。
饮品企业宏宝莱五年来与两乐（百事、可口）两茶（康师傅、统一）的市场全面碰撞过程中，深感心神疲惫和受伤！面对着国际顶级品牌的强势资本和市场扩张态势，虽然坦然走出了90年代“外资水灾”的困局，成为了东北区饮料行业的龙头，但呈现眼前的依然形势严峻！面对行业巨头的优势挤压，无法在一个单品上技压群雄，那么最好的方式就是丰富产品链。
事实也证明这种方式是十分的富有成效的。
由于洋品牌纷纷触雷事件导致健康意识的提高似乎让所有的饮品企业看到了希望的曙光，因此关于功能饮料的开发都令人踌躇满志，跃跃欲试。
乐百氏的功能饮料“脉动”仿佛一夜间风靡大江南北的故事，一直让业内艳羡不已。
很多企业都看到了“脉动”独特的健康传播策略、独树一帜的包装，清淡爽口的口感、以及准确的价格定位。
一向不善炒作的乐百氏，意外地邂逅了千载难逢的入市良机。
可以说，“脉动”生逢其时，十分幸运。
乐百氏的举动迎合了当时的消费需求。
“脉动”本意是刮起新一代功能型饮料的旋风，他的目的达到了。
宏宝莱领导层缜密的论证分析了这个事实后，没有立即跟进功能性饮料，他们清楚饮料行业的低壁垒容易进入的特性。
事实上市场很快就和他们预料的一样，市场上琳琅满目的功能饮料让人眼花缭乱：劲跑、尖叫、激活、他＋她－、泳动、维存、心动、激动、男孩女孩、他酷她酷，期间大手笔运作和低价快刀割肉的策略各得其所。
不盲目跟风，有着自己独特的长远眼光，是宏宝莱高层团队成熟理性的标志，虽然在国内已然国际化的饮料市场他还显得有些“文静”，但年销售4亿元的产值已经让他具备了与国际饮料巨头“四两拨千斤”的魄力和时代重任。
急需突破困局的宏宝莱想到了非典人们的健康意识的提高，想到了自己的饮品生产系统的硬件和渠道之便利，于是关于上马水制品的论证项目又一次摆在了领导班子案前。
负压之下必有智勇之招式！究竟如何出招，才能在如此白热化的大环境下，让产品如鱼得水，顺水顺风，一路飘红呢？它究竟需要哪一点与众不同有所创新呢？一：寻剑：找到自己的剑气！定位精准产品的核心卖点，挖掘创新产品的DNA，这也是产品暂时惬然游戈于蓝海的基础。
化解十大尴尬场景的21种话术
化解十大尴尬场景的21种话术作为一名导购，工作的日常除了愉快地卖货,难免还会碰到一些比较“尴尬”的场景.不过,我们相信这也并非是消费者有意刁难,只要应对合理，不但能轻松化解尴尬,还能让消费者下定决定掏钱买单。
提出异议【场景一】因为价格便宜，顾客怀疑产品质量分析：除了遇上嫌贵的顾客，我们还有可能遇到嫌“太便宜”的顾客。
导购员此时需要认识到，顾客怀疑我们的产品质量只是表面现象，本质上是顾客对导购员或店铺的不信任。
话术一:“您这种想法可以理解,这么低的价格换作我也会这么问.不过我可以负责地告诉您,价格低是因为我们定的价格非常实在，给大家的都是最优惠的价格。
像我们这种店都是靠老顾客吃饭的。
”话术二:“您的想法我完全可以理解，产品价格低主要是老板为了回馈老客户做的活动，过几天就恢复原价了，质量您完全可以放心！您看中哪款，我可以帮您试用一下.”【场景二】听XX说你们店在卖假货分析：可能有人在背后故意使坏，但顾客心底还是相信我们的,不然也不会进店，只是需要更强有力的保证来打消她的疑虑。
此时需要心平气和,也坚持不能诋毁别人。
话术一：“我们开店已经有XX年了，现在有XX家店铺，XX万多会员,如果卖假货恐怕早就关张了，您说是不是？靠各位老顾客的关照，我们的生意也是越来越好。
”话术二：“我们开店以来一直用良心做生意,真心对待顾客，店内所有产品顾客不满意都可以退换货。
”（“非常感谢您的支持,有空再来玩哦。
"【场景三】顾客觉得产品太贵了分析：顾客直言太贵了,导购可以将产品价格“周期分解”，让顾客认同产品价格并不算贵.如果感觉到顾客的消费能力确实有限，我们也应该给予足够的重视和尊重，给顾客推荐同类型的低价位产品。
切忌说好的东西就是贵，给顾客感觉其他便宜的都不是好东西。
话术一：“姐,这一套项链看起来确实很贵。
但是您仔细分析一下，其实每天只需要3块钱就可以了，这样您还会觉得贵吗？”话术二：“也是,确实有点贵,买东西最重要的是适合,合适的才是最好的！销售遇阻【场景四】顾客要的品牌/产品店内没有分析：只有少数顾客对品牌有特别高的忠诚度，大部分顾客只是想找适合自己的产品。
溢价策略——你凭什么卖得更贵
溢价策略——你凭什么卖得更贵【创业帮141027】每个人都在说，这是一个同质化竞争的时代。
同质化竞争的特点就是，产品的价格不是产品自身决定的，而是市场决定的。
而如果你的东西只能卖市场价，那么你必然一分钱都赚不到。
而所谓的溢价，就是在同质化的前提下，设法比竞争对手卖得更便宜。
溢价策略里最容易想到的策略是“打造品牌”或者“坚持高品质”。
但是我很不愿意笼统的提及这两者。
因为打造品牌本身要花很大的成本，其结果很可能是溢价的部分还不够打造品牌用的。
很多人代理国内外的知名品牌却难以生存，就是因为溢价的部分抵不过代理费，因此笼统的谈品牌其实毫无意义。
高品质也是如此，如果你的东西比别人贵10元的原因是你的品质成本比别人贵10元，那也无所谓溢价——那只是不同的产品。
同质化时代的溢价策略，用孙子兵法的话说就是：上兵伐谋，其次伐兵，其次伐交，其下攻城。
即：大家的实力都相当，产品也差不到哪里去，那么想什么样的办法可以让我卖得更贵（或更多），而不是大家只知道拼实力——铺更多的渠道、投入等性价比的研发、打价格战。
如果真的到死磕研发、死磕成本的地步，那就是在“攻城”。
这样的打法伤敌一千自损八百，赢了也很难看。
企业不能没有“攻城”的能力，但切忌一上来就“攻城”。
一定要想想看，同等条件下还有什么策略可以使用。
以下提几种我思考的溢价策略：1，标识溢价策略。
以LV为代表的奢侈品就是使用这个策略。
为什么没太大差别的包包就要卖那么贵？因为买这么贵的包包本身就是一种身份的象征。
富贵富贵，人在富裕之后总希望自己人前显贵，满足这种需求本身，就可以创造巨大的溢价。
当然，这种策略并不是只有LV能用，对于大众化同质化商品，除了定价外你还可以采用类似的身份标识策略——趣向标识。
我说一个案例，最近有一个自媒体很火，叫做“新闻哥”。
新闻哥就推出了自己的“车贴”。
你把车贴贴在自己的车子上，这实际上就是一种“趣向”的标识，也是人和人之间寻找认同的标识。
启发扎克伯格做facebook灵感的，是他朋友不经意的一句话：“能不能帮我问问Jenny有没有女朋友？”“我怎么知道，她又没写在脸上。
凭什么你的产品卖的比别人贵？
我们大部分的产品或者服务都是在理性层面给出客户付出高价购买的理由。
顺丰的快速与安全，就是典型的理性理由；你们楼底下小超市的挂面或许比沃尔玛要贵5毛钱，但你也会经常去买，因为方便；“好空调，格力造”，在强大的媒体广告下，消费者心智中认可了格力作为空调第一品牌的形象，所以，很多消费者买空调的时候，选择格力这个品牌，哪怕多付出一些钱，也是觉得有保障，觉得格力更专业；女孩子买衣服的时候看重了某个喜欢的款式，哪怕这件衣服贵一些，也是会买下的，因为款式好看……理性层面可以就商品所有可以感觉到的物理的、化学的、生物的等特征，如：原料构成、成分构成、数量、质量、规格、构造、功能性能、外观款式、色泽味道、包装、品牌、送货、安装、用途等。
精神层面一般只有品牌产品才能达到这种境界，精神层面属于消费者心理的一种感觉，实际营销中比较难以达到。
买宝马车的人，不仅仅只是买一辆车，也是在买一种身份认可，一种社会地位；苹果手机和小米手机或许就给“时尚白领”和“都市屌丝”打上标签；万宝路香烟，那是豪气干云的男子汉抽的，你抽的时候，是不是很有代入感？所有的奢侈品品牌，都是给消费者心理在罐迷魂药……精神层面上升的高级阶段，就是消费者把他的人格寄托在某些品牌上，用这个品牌的产品就能彰显出我们的个性，这样的品牌会有持久生命力，并且可以卖高价！但我们不要忘记：精神层面的理由一定要建立在某些理性层面的理由之上，并且，需要辅助强大的市场宣传，才有可能有效果！如果你的产品（或品牌）能在理性层面或者精神层面能营造出一个或若干让消费者愿意付高价的理由，你就能卖得比别人贵！但在操作中，还有几个我们需要特别注意的地方：1、你给出的理由，一定是消费者关注并且愿意付出成本的！举个例子：你是一家制烟厂，你最近推出的新品烟分两个颜色包装，一个白色，一个红色，其余没有任何区别，但你定价的时候，白色10元一包，红色12一包，你的理由是：消费者可能会为了好看的红色包装多付出2元钱，但实际销售情况是，红色一包不卖！这个原因是你给出的这个理性层面的理由（好看的红色包装）消费者不关注，不愿意付出成本！（如果是女士的服装或许这个颜色可以溢价）；2、要想建立长久的高价理由，你必须辅助宣传和渠道。
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你的产品凭什么能成功？
有权威媒体发布过统计数据，互联网上新推出的产品，如果按三年为周期来评判，其成功率可能还不足1%。
不成功的产品勉强维持不到三年，终究还是会化为粉末。
这也就是说，相当于互联网新产品的存活率可能不足1%。
讲这件事，首先得对成功产品下一个定义：譬如有独特的品牌价值，有相当大的用户量，以及可靠的盈利模式。
没错，能达到标准的不足1%，别的都只不过是炮灰。
那么，导致如此高失败率的原因究竟是什么？我们每一个创业者是否应该自问一下，你的产品凭什么能成功？
一、马太效应
互联网的马太效应有两个强劲的发动机，第一是渠道的扁平化。
相对传统行业对渠道的依赖性，互联网到达成本为零。
你可能选择家门口的便利店，哪怕它买牛奶贵5毛钱，但比大超市少走15分钟路;然而到达任何一个网站都只需要输入网址——用户自然会选择他知道的最大，最好，最有名气的互联网产品，直至形成稳固的使用习惯。
渠道差异带来的市场多元化在互联网上几乎不存在，大者恒大。
第二个发动机是体验的单一性。
人体有多种感官能力，对于互联网产品来说，大部分感知仅仅由脑补来完成，盯住小屏幕动动手指头就好。
相对现实体验，由互联网而触动的身体感知是极为单调的(哪怕它很强烈)。
简单点说，就是产品之间高度的同质化。
什么“极致体验”都是自吹自擂，两款同类型App的差异，可能远小于岐山臊子面与重庆小面的口感区别，
甚至是正宗重庆小面与上海改良版微辣重庆小面的区别，当然，像那种婚恋网站是一定不会同意我这个观点的，问题是那样另类且成功的网站又有多少呢？
所以，互联网在同一需求领域注定只有极少数强大的生存者，而用户需求本身是有限的，可供开采的市场也是有限的。
在泰坦尼克号上，坐不上救生艇的人哪怕抓住一块木板，最终也会在冰水中悲惨地死去。
二、盈利模式单一
这个问题在国外的情况略好，国内嘛，哈哈，情况大家都知道，互联网服务向用户收费的主要方式是多人游戏。
这意味着小而美的个性化产品很难生存下去。
盈利模式的单一，逼迫互联网产品必须做大，上规模，然后将巨大的流量变现。
如果追求巨大的流量，自然只能切入大众化的需求市场，符合大众化的口味。
那么可预见的是：红海欢迎您。
在一片红海之中，又受到马太效应的影响，失败率高是完全符合逻辑的。
活下来才是奇迹!
三、孤军奋战
传统行业的成熟之处在于，有着极其复杂的，各司其职的行业生态体系。
在传统行业做一件事情，比如说，开一家面包店，你既不用自己动手刷墙，更不必去栽培麦子。
只需要做好有着独特竞争力的一部分，剩下的都可以包给专业的团队去处理。
然而互联网行业就不是这样了，任何新产品的推出，从策划到视觉，从研发到运营，从推广到销售，几乎都得自己大包大揽下来。
内部分工越来越细，外援又大多靠不住。
你可能有创新想法，研发未必跟得上;可能产品体验很赞，推广资源未必跟得上;可能运营强势，产品思路又不大清晰。
总之，你得独自做好跨域的每个环节，每一个环节的落伍都有可能拖累整个项目。
于是出现了一则悖论。
一方面，马太效应驱赶新产品尽可能远离红海，去开拓新生市场;另一方面，新产品团队无法从行业生态中得到足够的帮助，必须向全能型发展，结果提高了创新的门槛。
大而完备的组织会削弱创新的活力，可是更适合创新的小而精干的团队，多存在职能岗位上的短板。
再加上国内市场并没有给小而美的产品留下活路……怪不得成功产品都要求扳着指头算“天时地利人和”，好像占卜谁家的祖坟沾染了王气。
综上所述，互联网新产品的成功率是非常低的，可能不足1%。
马太效应放大了成功者的光环，掩盖了炮灰们的悲号。
这其实是一个赌局，每个人都在赌我就是那1%，就算今天不是，五年十年内我必然是那1%——嘿嘿，哪里有什么必然。
最终大部分从业人员都是赌局上的输家。
互联网行业聚集了最聪明，最勤奋的一部分人，有着公平的游戏规则，这个规则同时也注定了1%的存活几率。
你的青春在这里耗尽，你的产品在这里凋零。
生于这个梦想的时代，奇迹的时代，炮灰的时代。
我以前特别悲观，现在还是特别悲观。
大约在一年以前，就不再以“产品成功”为愿景，死了中彩的心。
我希望能做出自己特别中意，还有许多人拍巴掌叫好的产品，给用户留下一些美好的体验。
至于它能不能做大，变红，可以斜45度仰着头去幻想，但也并不作为紧咬下唇的人生目标来对待。
总有一天你会明白，相比起每个人都有过的“改变世界”的悠长的梦，追求和装扮心爱产品的经历才是更真实的人生。
不知道这算不算我懂得了如何面对现实。