信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师高级九大知识点
信息系统项目管理师高级九大知识点The document was prepared on January 2, 2021四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点信息系统项目管理师是指掌握信息系统工程项目各个阶段的计划、组织、实施和控制等工作内容，具备项目管理知识和技能，能够规范化、标准化地进行信息系统项目管理的专业人士。
根据《信息系统项目管理师应用能力标准》（以下简称PMP应用能力标准），我们可以总结出九大知识点，分别是项目整体管理、项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与风险管理、项目采购与合同管理、项目综合管理。
一、项目整体管理（Project Integration Management）项目整体管理是指对项目各项活动进行整体规划、协调、控制和监督的过程。
其中包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面内容。
项目整体管理的目标是确保项目能够按照计划产出预期的成果。
二、项目需求管理（Project Requirements Management）项目需求管理是指在项目整个生命周期内，进行需求的收集、分析、确认和控制的过程。
其中包括需求的收集与分析、需求的确认和控制、需求变更管理等方面内容。
项目需求管理的目标是确保项目按照用户的需求和期望进行开发，并且能够及时处理需求变更。
三、项目进度管理（Project Time Management）项目进度管理是指对项目的活动进行规划、安排、控制和监督的过程。
其中包括项目活动的分解、制定项目进度计划、进度控制和调整等方面内容。
项目进度管理的目标是确保项目能够按照计划的时间节点完成，达到项目的整体目标。
四、项目成本管理（Project Cost Management）项目成本管理是指对项目成本进行规划、预测、控制和决策的过程。
其中包括项目成本估算、预算制定、成本控制和成本决策等方面内容。
项目成本管理的目标是确保项目能够按照预算完成，并且不超出预算范围。
五、项目质量管理（Project Quality Management）项目质量管理是指对项目的质量进行规划、控制和保证的过程。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点项目整体管理? ? ? ? ? ?项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
? ? ? ?项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑪⑫可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⑬项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
信息系统项目管理师九大知识点
项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范畴说明书。
需求治理流程：1、制订需求治理打算2、求得对需求的明白得；3、求得对需求的承诺；4、治理需求变更；5、爱护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更治理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更治理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更成效评估。
挣值治理EVM（Earned Value Management）四个关键值PV（Planned Value 打算值）：成本估算部分的总价值；AC（actual cost 实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（Cost Variance成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV<0（成本超支）SV（Schdule Variance进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（保证过程中不显现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）专门抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。
许可误差（假如其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果确实是可同意的）和操纵界限（假如其成果落入操纵界限内。
信息系统项目管理师知识点
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点总结
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点总结信息系统项目管理师（ISMP）是国家职业资格认证中最具代表性的一项。
为了顺利通过ISMP考试，考生需要掌握大量的知识点。
下面是史上最全的ISMP必考知识点总结：1.项目管理基础知识：包括项目管理的定义、特点、项目生命周期、项目管理知识体系和项目管理过程。
2.项目管理环境和组织战略：包括项目组织形式和特点、组织战略和项目管理、项目管理与公司治理之间的关系。
3.项目整合管理：包括项目整合管理的目标和原则、项目章程和项目管理计划的编制、项目启动、项目终止等。
4.项目范围管理：包括项目范围管理的过程、需求获取与定义、范围确认与范围控制等。
5.项目时间管理：包括项目时间管理的目标和原则、项目进度计划的编制、进度控制和进度报告等。
6.项目成本管理：包括项目成本管理的目标和原则、成本估算、成本控制和成本报告等。
7.项目质量管理：包括项目质量管理的目标和原则、质量计划、质量保证和质量控制等。
8.项目资源管理：包括项目资源管理的目标和原则、人力资源管理、物资采购管理、设备管理等。
9.项目沟通管理：包括项目沟通管理的目标和原则、沟通计划和沟通实施等。
10.项目风险管理：包括项目风险管理的目标和原则、风险识别与评估、风险应对和风险控制等。
11.项目采购管理：包括项目采购管理的目标和原则、采购计划、招标和评标、合同管理等。
12.项目整体可交付成果管理：包括项目交付物管理的目标和原则、项目交付物的定义、编制和控制等。
13.项目信息管理：包括项目信息管理的目标和原则、信息需求的确定、信息传递与处理等。
14.项目干系人管理：包括项目干系人管理的目标和原则、干系人识别和分析、干系人参与和干系人管理等。
15.项目法律法规与职业道德：包括项目法律法规的基本概念，项目管理中的职业道德规范等。
16.项目质量改进和终端管理：包括项目管理的质量改进活动、终端管理和项目经验总结等。
17.项目管理信息系统：包括项目管理信息系统的目标和特点、信息系统的选择和实施等。
信息系统项目管理师九大管理重点知识速记
项目整体管理⑴项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
⑵编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
⑶编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；⑷为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素⑸变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
⑹变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
⑺项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
⑻工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
⑼初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
⑽项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑾可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
⑿工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⒀项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
信息系统项目管理系统师(高级)九大知识点汇总情况
PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额;EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC （剩余工作的成本估算）ETC^、的PV —已完成的EV; ETC^H余工作的PV X CPI最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0 （成本超支）SV （进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPIV1.0 （成本超支）SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0 （进度超前）SPK1.0 （进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5.抑制和控制潜在冲突）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（PERT）
6、进度控制:确定当前的进度状况,并和计划进度进行比较,对偏差采 取必要的纠正措施.
输入
工具与技术
输出
1、项目进度计划 2、进度基准 3、绩效报告 4、已批准的变更申请
1、进展报告； 2、进度更新控制 系统； 3、绩效测量； 4、项目管理软 件； 5、偏差分析； 6、计划比较甘特 图；
输入
工具与技术
输出
1、项目范围说明书； 2、WBS、WBS字典； 3、活动成本估算； 4、活动成本估算的支持 性细节； 5、项目管理计划；
①成本总计
1、成本基准计划
②管理储备
2、项目资金需求
③参数模型
3、项目管理计划（更
④支出的合理法原 新）
则
4、请求的变更
3、成本控制：对实施过程中的实际成本和计划成本进行比较、检 查、监督、引导和纠正，尽量是项目实际成本控制在计划和预算范围 之内的管理活动过程。
输入
工具与技术
输出
1 目章程 2 项目工作说明书
（SOW） 3 环境和组织因素 4 组织过程资产
⑴项目管理方法论。 项目范围说明书 ⑵项目管理信息系统 （PMIS）。 ⑶专家判断
3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计 划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计 划。
5、监督和控制项目工作:监控项目的进度，在项目出现偏差时采取措 施予以纠正.
输入
工具与技术
输出
⑴项目管理计划 ⑵工作绩效信息 ⑶被拒绝的变更需求
1. 项目管理方 法论
2. 项目管理信 息系统 （PMIS）
3. 挣值管理 （挣值分 析）
4. 专家判断
1. 建议的纠 正措施
2. 建议的预 防措施
3. 预测 4. 建议的缺
3、 项目时间管理:保证项目按时完成的管理过程. 1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估
算；5、制订进度计划；6、进度控制；
1、活动定义:为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的 一系列活动，对这些活动的识别以及归档(文档化)的过程就做活动的 定义.
输入
工具与技术
输出
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些 文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准 等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围 管理计划。范围包括：产品范围（需求分析）和项目范围。
输入
工具与技术
输出
1 项目章程 2 项目范围说明书（初
步） 3 组织过程资产 4 环境和组织因素 5 项目管理计划
1、 项目整体管理 1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订 项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目 工作；6整体变更控制；7、项目收尾
1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目 经理。
输入
工具与技术
输出
1 项目合同 2 项目工作说明书
（SOW） 3 环境和组织因素 4 组织过程资产。
输入
工具与技术
输出
⑴项目范围说明书 ⑵WBS 和WBS 字典 ⑶项目范围管理计划 ⑷可交付物
检查
1、已接受的交付物 2、变更申请 3、建议的纠正措施
5、范围控制:对项目范围中存在或潜在的变化采用正确的策略和方法 处理,以书面的形式做过程控制的管理.
输入
工具与技术
输出
1、范围说明书 2、范围管理计划 3、WBS 和WBS 字典 4、绩效报告 5、工作绩效信息 6、批准的变更需求
输入
工具与技术
输出
1、活动清单 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单
1、前导图法(pdm) 2、箭线图法 (adm) 3、进度计划网络 模板 4、确定依赖关系 5、提前、滞后
1、项目计划网络图 2、活动清单（更新） 3、活动清单属性 （更新） 4、项目管理计划（更 新） 5、项目范围说明书 （更新） 6、变更申请
1、进度网络分 析； 2、关键路径法 （CPM）； 3、进度压缩； 4、假设情景分 析； 5、资源平衡； 6、关键链； 7、项目管理软 件； 8、所采用的日 历； 9、超前和滞后； 10、仿真（进度模 型）； 11、计划评审技术
1、项目进度计划； 2、进度模型数据； 3、进度基准； 4、资源需求更新； 5、活动属性更新； 6、项目日历更新； 7、请求的变更； 8、项目管理计划更 新；
1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计 4、历时的三点估 算 5、 预留时间
1、 活动历时估算结 果
2、 活动动清单（更 新）
3、 活动动清单属性 （更新）
5、制订进度计划:项目活动的开始和结束日期.进度计划在项目执行 过程中,被不断更新.
输入
工具与技术
输出
1、组织的过程资产； 2、项目范围说明书； 3、活动清单 4、活动属性； 5、项目进度网络图； 6、活动资源要求； 7、资源日历； 8、活动历时估算； 9、风险记录 10、约束条件
1、组织和环境因素 2、组织的过程资产 3、项目范围说明书 4、WBS、WBS字典 5、项目管理计划
1、分解 2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断 5、规划组成部分
1) 活动清单 2) 活动清单属性 3) 里程碑清单 4) WBS和WBS字典（更
新）
2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关 系，形成文档。
率）；
3、变更请求
3、自下而上成本 4、成本管理计划
估算（工料清单 （更新）
法）；
4、利用计算机工
具（项目管理软
件）；
5、卖方投标分 析； 6、意外事件的估 算（准备金分 析）； 7、质量成本；
2、成本预算:将成本估算分配到项目具体的工作上,以确定给各项工作/ 活动的成本定额，从而制定项目成本的控制标准（成本基准计划）； 规定项目意外成本的划分以及使用规则。
输入
工具与技术
输出
1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程
⑴项目管理方法论 ⑵ 项目管理信息系 统（PMIS）
⑴可交付物 ⑵申请的变更 ⑶已实施的变更 申请 ⑷已实施的纠正 措施 ⑸已实施的预防 行动 ⑹已实施的缺陷 修复 ⑺工作绩效信息
1、成本估算:对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算.
输入
工具与技术
输出
1 项目章程 2 项目范围说明书 3 项目管理计划 4 WBS 5 WBS字典 6 环境和组织因素 7 组织过程资产
1、类比估算法 1、项目成本估算结
（自上而下法）； 果
2、资源单价法 2、相关支持性细节文
（确定资源费
件和结果
输入
工具与技术
输出
1 项目章程
⑴项目管理方法论。 项目管理计划
2பைடு நூலகம்项目范围说明书（初步） ⑵项目管理信息系统 配置管理系统
3 项目管理过程 4 预测 5 环境和组织因素 6 组织过程资产 7 工作绩效信息
（PMIS） 3 专家判断
变更控制系统
4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目 范围说明书中定义的工作。
3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算（时间起止、资源 量）
输入
工具与技术
输出
1、组织和环境因素 2、组织的过程资产 3、活动清单 4、活动属性 5、资源可用性 6、项目管理计划
⑴专家判断法 ⑵替换方案确定 ⑶公开的估算数据 ⑷估算软件 ⑸自下而上的估算
1、活动资源需求 2、活动清单（更新） 3、活动清单属性（更 新） 4、资源分解结构 （RBS） 5、更新的资源日历
⑴项目选择方法
项目章程
⊙收益测量方法
（即对比法、评分模
型、收益分布或经济
模型）；⊙数据模
型；⊙决策模型、
⑵项目管理方法
⑶项目管理信息系统
（PMIS）
⑷专家判断
2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目 和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假 设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、项目 配置管理的需求。
6、变更请求
4、活动历时估算。 根据活动顺序、资源冲突的情况，进行项目时间 估算。（需要考虑项目风险，做一些预留）
输入
工具与技术
输出
1、活动清单； 2、活动清单属性； 3、项目范围说明书； 4、项目成本估算 5、活动资源需求 6、资源日历； 7、组织的过程资产； 8、组织和环境因素； 9、风险记录
⑴变更控制系统 ⑵偏差分析 ⑶重新规划 ⑷配置管理系统
1、范围说明（新） 2、WBS 和WBS 字典 （更新） 3、范围基线更新 4、变更申请 5、建议的纠正措施 6、组织过程资产（更 新） 7、项目管理计划（更 新）
需求管理流程： 1、制订需求管理计划 2、求得对需求的理解 ；3、求得对需求的承诺； 4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需 求之间的不一致性。 需求变更管理流程： 1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上 级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施 进行监控；7、对变更效果评估。
⑴产品分析 ⑵可选方案识别 ⑶专家判断法 (4)项目干系人分 析
⑴项目范围说明书 （详细） ⑵变更请求 (3)项目管理计划（更 新）
3、创建工作分解结构:为项目搭建管理骨架的过程.WBS包括了当前已 批准的项目范围说明书中的所有工作. 工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描 述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、 安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。