标杆房地产企业战略集采
国内标杆地产--富力地产标准化--成本管理--招投标-战略采购管理作业指引-fl地产
战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。
二、适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。
三、职责3.1供应部3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。
3.2核算部3.2.1参与经济标分析及评审；3.2.2提供评、定标建议。
3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。
3.4法律事务部（法务）3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。
3.5监察中心（组）3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。
3.6采购需求提出部门3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料、样板、范围图纸等。
四、 关键活动描述4.1 确定战略采购产品4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。
4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。
4.1.3 战略采购产品类别：1） 表现风格立面特点的材料设备；2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4） 体现重要功能、性能的材料部品及相关设计、安装，如背景音乐、智能化、灯控、样板房软装； 5） 其他经评审后列入的项目。
战略采购名录举例：4.2确定战略合作单位、战略采购协议签订4.2.1供应部根据战略采购类别/目录、已合作过的供应商评估资料，负责战略合作单位的入围，具体操作要求及程序见《供应商入围及评估管理作业指引》。
【明源原创】3招圈定战略采购范围(盘点万科、绿城)
【明源原创】3招圈定战略采购范围（盘点万科、绿城）作者：明源地产研究院彭凌霄诸多房企正积极推动战略采购的执行，但却受困于开头环节——到底哪些材料适合进行战略采购？明源地产研究院结合对众多标杆房企的分析研究，归纳出3个招式，帮助房企实现战略采购的真正落地。
在行业遇冷的当下，各路房企纷纷转战“全民营销”，期望从“开源”这一入口给企业的利润和现金流带来帮助。
同时也看到，诸多的标杆房企逐年扩大其战略采购的规模和纵深，如万科、恒大、绿城等标杆房企，近三年来都加大对战略采购的重视程度。
以万科为例，其年报显示：从2010年到2013年，集中采购在万科采购中的占比已从47%上升到90%。
而恒大集团主席许家印更在其业绩发布会上公开表示：“恒大的利润来自战略合作伙伴的让利。
”众所周知，与单项采购相比，战略采购对于项目的直接利润贡献和企业内部经营管理效益提升都存在巨大的优势。
而标杆房企对战采的逐年重视程度，也让更多房企认识到执行战略采购的必要性。
事实上，一些房企正积极推动战略采购的执行，但困难重重。
甚至许多企业受困于战略采购的开头环节——到底哪些材料适合进行战略采购？确定战略采购范围是关键许多房企在推行战略采购时，发现统一采购涉及到的品类繁多、产品的规格型号和档次分类标准不一，如何圈定战略采购的范围就成为实现战采的首要问题。
明源地产研究院通过对比万科、恒大、保利、绿城等多家标杆房企的战略采购范围发现，各家的战略采购范围有重叠的品类：比如管材、电梯等品类，绝大多数房企都实行了战略采购；也有不同的品类，甚至存在较大的数量差异，比如绿城的战略采购目录中就出现了地毯、窗帘等小而精的材料，而其他的几家均没有将其列入战略采购范围。
那么，房地产企业应该如何确定适合自己的战略采购范围呢？明源地产研究院在此归纳了三个招式，分别是：起手招——供货商的四维；标准招——行业标准化程度；必杀招——产品标准化。
起手招：供货商的四维很多房企在做战略采购战略的目录时，首先想到的是基于材料属性去选择适合战略采购的材设，通过各种评价模型来判断这一材料能够进行战略采购，却忽略了我们战略采购执行的最前端最基础的影响因素——供应商。
房地产业供应链管理及战略集采的思考
房地产业供应链管理及战略集采的思考1. 引言1.1 房地产业供应链管理及战略集采的重要性房地产业的供应链管理及战略集采对于整个行业的发展起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，房地产企业需要不断优化供应链管理，以提高效率、降低成本。
房地产项目涉及众多环节，如材料采购、施工、销售等，供应链管理的优劣直接关系到项目的顺利进行和最终的成本控制。
战略集采作为供应链管理的重要手段，可以整合各方资源，降低采购成本，提高采购效率，有助于房地产企业在市场上获得竞争优势。
战略集采还可以通过规模效应，引入更多的优质供应商，从而提高产品质量，提升企业形象。
房地产业供应链管理及战略集采的重要性不容忽视。
只有通过科学合理的供应链管理，房地产企业才能实现资源的有效配置，提高企业整体竞争力。
积极推进战略集采的实施，能够为企业带来更多的商机和发展空间，实现可持续发展的目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，房地产企业需要深刻认识供应链管理及战略集采的重要性，不断探索创新，不断提升自身竞争力。
1.2 房地产业供应链管理的现状房地产业供应链管理的现状十分复杂和多元化。
随着房地产市场的竞争日益激烈，企业们对供应链管理的重视程度也在逐渐提升。
一方面，企业需要确保供应链的高效和稳定，以满足市场需求和客户的要求；企业还需要降低成本、提高质量和加强风险管理，以保持竞争优势。
在房地产业中，供应链管理涉及到从原材料采购、生产制造、物流配送到最终销售等多个环节。
目前，许多房地产企业在供应链管理方面还存在一些问题和挑战。
供应链信息不对称、供应链成本控制不足、供应商管理不到位等，这些问题都影响了企业的运作效率和竞争力。
房地产业中越来越多的企业开始重视战略集采的作用。
通过战略集采，企业可以整合资源、降低采购成本、提高采购效率，从而实现供应链管理的协同和优化。
房地产业需要不断探索和创新供应链管理模式，以适应市场需求的变化并提升竞争力。
2. 正文2.1 供应链管理在房地产业的应用房地产业是一个复杂的产业，涉及到多种不同类型的供应商和合作伙伴。
房地产内训：房企战略招标采购策划与关键部品采购解析-中房商学院
房地产内训：房企战略招标采购策划与关键部品采购解析-中房商学院房地产内训：房企战略招标采购策划与关键部品采购解析【课程收益】房地产内训：房企业战略招标采购策划与关键部品采购解析；战略采购在房地产行业中已经成为主要地产商核心竞争力之一。
在万科、中海、金地等标杆地产企业致力于招标采购管理的专业人士将与你分享标杆企业近十年成功经验和失败教训，系统阐述战略采购的模式、方法和经验。
其中主要内容是万科、中海职业经理人必修课程。
【学员对象】1、从事采购管理人员、地产企业总经理和主管采购副总2、工程管理、设计管理、营销管理等房地产企业开发人员【讲师介绍】中房商学院房地产培训高级顾问；著名房地产开发公司战略采购专家，全国一流的采购高级顾问。
十多年来从事采购及供应商管理工作。
1999年进入房地产行业,曾在中海集团、万科集团总部、金地集团任职。
目前主讲的课程已在全国近二十个大中城市成功举行，参加培训的学员有近千家公司约数千名管理人员及专业人员，受到了广泛好评。
【课程大纲】一、房地产企业采购的目标1、多个著名地产公司采购的成果及其优势;案例：介绍万科、中海、金地等企业现阶段采购模式、品种及其优势2、地产行业采购现状及存在的问题分析;3、地产行业采购发展趋势及价值分析;4、如何建立世界级的地产采购管理;二、房地产采购方案设计与实施1、采购管理平台的设计;(1)确定集团采购中心的定位及价值;案例：万科采购中心的定位;(2)集团、区域及分公司的战略分工及合作;案例：万科、中海、金地等企业的分工及合作;2、房地产采购管理架构的搭建;3、房地产采购需求的整合;(1)探讨著名房地产采购分类模式;(2)如何高效确定的战略可行性因素;4、如何有效制定集团式年度采购计划?5、标杆企业集团式采购流程介绍;6、如何制定适应各分公司的部品采购企业标准;如何面对新技术和新材料?7、如何进行品牌定位及确定供应商范围?(1)以万科对供应商选择剖析其商业运作选择;8、如何进行材料及部品档次划分?(1)以部品采购案例指导采购人员进行档次定位;9、如何制定部品技术标准模板并实施?(1)万科技术标准搭建过程的剖析;(2)剖析万科技术标准模板的来历及要点;(3)以万科的实际技术标准为案例剖析万科管理思路;10、过程精品--关注部品在施工、后期使用和维护过程中存在的问题? (1)以实际案例解析过程精品的管理;11、如何评价部品的性能?12、怎样用现代手段实施招标、评标?(1)如何实现招标的阳光体系，保证招标过程的可追溯性;(2)如何进行科学的评标，保证在均好情况下确定中标单位;13、电子商务平台主要功能及运作要点介绍;(1)信息共享及管理;(2)集团招投标过程化管理的搭建;(3)供应商信息库管理及积累;案例：万科电子商务平台的应用;14、战略采购协议及实施推行要点;(1)战略采购协议与合同的关系;(2)战略采购实施过程中，集团及分公司的指引要点;15、如何实施供应商评估;(1)明确战略供应商评估的目的;(2)战略供应商评估的维度及关键控制要点;(3)如何确保战略合作的改善及供应商更替;三、关健部品实施案例：涂料战略采购实施与电梯采购实施第一讲产品及行业特点分析(1)涂料行业的发展(2)涂料分类(3)涂料种类、优缺点、性能及价格指标(4)成本分析及涂料价格组成第二讲供应资源分析(1)行业特点(2)企业选择的关注要点(3)品牌档次(4)国际及国内重要供应商资源第三讲采购标准(1)相关的国家标准及行业标准(2)确定涂料的重要指标及企业标准;(3)采购方式分析(4)常见问题及解决方案;第四讲、电梯采购咨询1、电梯发展简介(1)A世界电梯发展简介(2)B中国电梯的发展简介2、电梯的种类及选择(1)A电梯品种及发展(2) B电梯标准需求及确定设备的企业标准(3)C确定电梯安装、维护的企业标准3、电梯的采购标准(1)A电梯各系统的组成(2)B产品价格分析(3)C产品档次划分(4)D电梯选型注意事项(5)E万科、中海、金地的供应商选择。
房地产业供应链管理及战略集采的思考
房地产业供应链管理及战略集采的思考房地产业供应链管理及战略集采是指在房地产开发和建设过程中，通过有效的供应链管理和战略集采，实现资源优化配置、成本控制和协同合作，提高项目交付的质量和效率。
房地产业供应链管理的核心是协同合作和合理配置资源。
在房地产开发项目中，涉及到许多供应商和承包商，包括建筑材料供应商、建筑施工公司、设计公司等等。
通过供应链管理的方式，可以将各个环节的供应商和承包商有机地联系起来，形成一个完整的供应链网络。
在这个网络中，各个环节的供应商和承包商之间可以进行信息共享、资源整合和协作配合，从而提高整个项目的运作效率和效益。
在房地产业供应链管理中，一个重要的环节是战略集采。
通过战略集采，可以实现最优化的物资采购，并获得较低的采购成本。
战略集采是指通过对供应商进行全面评估和筛选，选择最合适的供应商，并与其签订长期战略合作协议，在一定期限内，集中采购物资。
通过这种方式，可以实现规模效应和采购优势，降低采购成本，同时还能够减少供应商数量，简化采购流程，提高采购效率。
1. 建立稳定的合作关系。
建立稳定的合作关系对于供应链管理和战略集采至关重要。
只有建立起与供应商和承包商的稳定关系，并与其形成长期合作伙伴关系，才能够实现信息共享、资源整合和协同合作。
2. 高效的供应链信息管理系统。
建立高效的供应链信息管理系统，实现信息的共享和流通，有助于提高整个供应链的运作效率。
通过信息管理系统，可以实现对供应链中各个环节的实时监控和控制，及时发现问题并采取相应的措施进行处理。
3. 制定合理的采购策略。
制定合理的采购策略是房地产业供应链管理的关键。
需要根据项目的具体需要和市场情况，制定适应性强、全面考虑的采购策略，从而实现最佳采购效果。
4. 重视供应商和承包商的绩效评价。
对供应商和承包商的绩效评价是房地产业供应链管理中不可忽视的环节。
通过对供应商和承包商的评价，可以及时发现并纠正问题，保持供应链的稳定性和可靠性。
标杆房企这样做精装品类集采,又好又便宜!
突袭原则和评价体系
第三方飞检制度的突袭原则是指在检查前不通知供方，以便 能够更真实、更准确地了解生产过程中的实际情况。在实施 突袭检查时，需要提前半小时通知供方并准备必要的文件资 料，但不得强制要求高层陪同。
评价体系是根据集团的要求制定的，主要从采购、生产工艺 、质量控制体系等方面进行评分，以确保评价的客观、公正 和合理。
05
精装集采品控体系建立
联合验收制度、备品备件管理和货不对板关注
联合验收制度
备品备件管理
货不对板问题关注
在精装房集采过程中，应建立联合验 收制度。这意味着在原材料、半成品 和成品的质量检验过程中，应由多个 部门共同参与，以确保产品质量。通 过联合验收，可以确保产品的质量符 合标准，并避免因单一部门或供应商 的疏漏导致的问题。
• 企业与供应商之间的纠纷和法律风险增加：如果集采品控体系存在漏洞或失效 ，供应商提供的产品可能不符合合同约定或存在质量问题。这种情况下，企业 与供应商之间容易产生纠纷和法律风险。一旦问题无法得到妥善解决，将会给 企业带来经济损失和声誉损失。
• 项目进度和交付时间受影响：如果精装房的集采品控体系存在问题，将会影响 项目的进度和交付时间。一旦出现质量问题或纠纷，供应商可能无法按时提供 产品或解决方案，导致项目延误或无法按时交付。这种延误会给企业带来经济 损失和声誉损失。为了建立完善的精装房集采品控体系，标杆企业采取了一系 列管理思路和措施。这些措施包括建立第三方飞检制度、完善工地材料验收制 度、建立随机抽查制度等。通过这些措施的实施，企业可以加强对供应商产品 的质量控制和管理，确保精装房的品质和质量稳定性。
高层反馈和奖励措施
第三方飞检制度的高层反馈是指定期向供方反馈评价情况，并在集团内部进行排 名。排名靠前的会得到奖励，而排名靠后的则会由采购高层约谈供方高层并要求 整改。
[瞬间吸引]2016年标杆房地产集中采购成本控制全面预算管理
![[瞬间吸引]2016年标杆房地产集中采购成本控制全面预算管理](https://img.taocdn.com/s3/m/9437fff8f8c75fbfc77db247.png)
采购中心：负责房地产地产所有项目的采购管理工作，经
办集中采购，并对集中采购成果和集中采购进度负全面责任。 对项目公司的采购结果负管理责任。
成本管理中心：负责房地产地产所有项目的成本管理工
作，直接经办项目前期的成本控制工作。对其参与的事项的 结果负连带责任。
工程管理中心：负责对各个项目的施工管理工作的监督、
•
•
工程管理中心和成本管理中心
同样要参与项目的管理工作，为项目公司提供专业支持和服务。
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的定位
支持
及时协助解决项目公司遇到的相关专业问题。
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的权责
• • • • 设计中心：负责房地产地产所有项目的设计管理、部门建
设和施工配合工作，对设计成果和设计进度负全面责任。
审查，对其参与的事项的结果负连Biblioteka 责任，对质量的系统偏 差负直接责任。
四、总部和项目公司的权责关系
项目公司权责
• • • • • 负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结 果负全面责任。 如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和 产品定位工作，并对其结果负责。 负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全 部责任。 对项目的工程成本控制负直接和主要责任 对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和 主要责任。
总部职能部门的定位
监控
• 对项目公司专业工作状况进行的监控，确保制度得到落 实，品质得到保障。
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的定位
参与
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• • • •
设计中心、采购中心
直接参与了项目的开发过程 即是管理制度的制定者，更是制度的执行者 项目是最主要的利润来源，为项目提供服务、保障项目开发依照计 划和质量要求完成，是两个中心最重要的工作内容之一 部门的业务工作服从项目开发要求。
恒大万科领先的集中采购模式
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
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标杆房地产企业战略集采
标杆房地产企业战略集采情况
标杆企业1
战略集采策划
由集团统一招标、签订年度合同。
战略集采执行:
由下属的材料设备公司和地区公司负责采购供应。
地区公司工程部，负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。
各工程部配置专职材料管理人员。
地区公司工程技术部，负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台账的监督检查考核，并协调解决地区公司内部材料管理方面的问题。
地区公司预算部，负责施工单位所有集采物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。
地区公司合同管理部，负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。
集团财务中心和地区公司财务部，负责集采物资财务核算及款项代付代扣工作。
集团管理中心，负责集采物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。
战略集采分类
由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料35项，包括:人造砂岩、外墙砖、入户门、卫浴五金、木地板、电线电缆等。
由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料40项，包括:智能化系统、酒店会所物资、电脑、劳保、电器等。
由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料16项，包括:小型中央空调、电梯、发电机组、铝合金门窗、公共区域配电、高低压开关柜等。
总结:材料设备公司针对每件物资须列明材料编码、品名、规格型号和类别;样板管理;集采物资计划管理，分为年度材料计划、三月材料计划、月度实际用料计划;地区公司需要设立仓库及保证一定的库存;建立全国的物资配送;定期盘点。
标杆企业2
战略集采策划
建立战略采购体系，包括集团采购、区域采购、分公司定点采购;建立评估体系，包括:过程评估、后评估、年度评估总结。
战略集采执行
从集团到分公司，均设置了采购部。
集团采购部定位成全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理采购流程，协调内部采购协作。
为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，将更多的采购权利逐步下放到区域这个层级。
为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自项目一线的阻力。
采购负责部门应每年分别组织相应层级的供应商进行年度评估总结，并根据评估量化指标，分层级管理，具体是集团总部，负责0级;区域本部，负责A级;一线公司，负责B、C级。
战略集采分类
集团采购10项，负责全国性品牌，全国性的服务，采购战略方向研究;采购人员交流和管理;采购电子商务平台管理。
材料设备包括:电梯、内外墙涂料、洁具龙头、发电机组、开关插座、屋面水泥瓦、劈开砖等;区域采购50项，负责区域品牌，区域采购的研究，采购人员的交流和管理，采购信息管理;分公司采购，负责在当地采购最有利的零星采购，采购信息文档管理;项目公司，无采购权限。
总结
战略采购两家原则:为保持竞争性，战略合作供应商以不少于两家为宜。
二八原则:不应将全部工程采取战略合作方式。
为保持对市场价格的敏感性和可比性，
区域及一线层面至少都大于20,比例应采取邀请招标方式。
建立战略合作的保障机制，双向沟通机制，对于0
级、A级、B级、C级战略合作，双方一线公司执行层面每月至少一次正式沟通。
对于0级、A级战略合作，双方区域高层每季至少进行一次正式沟通，探讨解决合作中存在的主要问题。
对于0级战略合作，双方集团管理层至少每半年进行一次正式沟通，以增进了解并提升合作层次及深度。
正式沟通须形成会议纪要，并在区域或集团层面进行共享。
新业务优先原则，除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略合作伙伴。
经过评估，在施工能力完全具备的情况下，新业务应优先授予高级别的战略合作伙伴;对于同级别的战略合作伙伴，新业务应授予最合适者。
应保存评估和业务授予的公开决策记录。
为提升产品质量同时发挥战略合作的示范作用，一线公司应鼓励战略供应商开展质量创奖活动，并制定相应的激励细则。