从经营者视角分析大润发的机遇
大润发的运营方案
大润发的运营方案一、市场背景分析1.1 行业概况大润发是全球领先的零售商之一，拥有广泛的全球网络。
大润发在中国拥有多家超市分部，经营业态包括大卖场、超市和便利店等。
随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，中国零售业的规模不断扩大，细分市场的行业竞争日益激烈。
大润发要在市场中立于不败之地，必须不断创新和改进经营管理模式，提高市场竞争力。
1.2 竞争分析大润发的主要竞争对手包括家乐福、沃尔玛、苏宁易购等大型综合零售商。
同时，线上线下同时发展的趋势也使得电商平台成为了零售行业的主要竞争对手之一。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，大润发需要制定切实可行的运营方案，提高产品品质、提升服务水平，加强对市场的洞察和预判。
1.3 消费者需求分析随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，消费者对商品品质、服务水平、购物体验等方面的要求越来越高。
消费者对零售商的选择越来越注重品牌认知、产品品质、购物环境和购物体验。
因此，大润发需要深入了解消费者的需求，及时调整经营策略，满足消费者的需求。
1.4 政策环境分析中国政府一直支持和鼓励消费升级，促进零售业的发展。
同时，为了保护消费者的权益，政府对零售业的监管力度也在不断加大。
大润发需要密切关注政策变化，合法合规经营，遵守地方法规，提高社会责任感。
二、大润发运营分析2.1 企业定位大润发是一家全球性的零售商，致力于为消费者提供高品质、高性价比的商品和优质、便捷的购物体验。
大润发的企业定位应该是“全球领先的零售商，为广大消费者提供优质商品和服务”。
2.2 企业目标大润发的企业目标应该是不断提高品牌知名度和美誉度，加强产品和服务的创新，提升市场占有率，成为中国消费者最信赖的零售商之一。
2.3 企业优势大润发作为全球领先的零售商，拥有成熟的全球供应链和物流体系，能够保证商品的品质和供应的稳定性。
同时，大润发在企业文化、品牌形象、机构管理等方面也有较高的优势。
2.4 品牌形象大润发作为全球性零售商，品牌形象应该是健康、高品质、高性价比、服务周到，使顾客在购买商品时体验到更多的快乐和满足感。
大润发的市场营销策划方案
大润发的市场营销策划方案一、市场分析在当前竞争激烈的零售行业，大润发作为中国一流的超市连锁品牌，面临着来自国内外诸多竞争对手的压力，如家乐福、永辉超市等。
因此，必须通过深入市场分析，了解当前市场的情况，把握发展机遇和面临的挑战。
1.1 宏观经济环境当前中国经济保持较快的增长，居民收入稳步提升，消费能力不断增强，为零售行业带来了巨大的市场潜力。
根据中国国家统计局数据，2020年我国居民消费支出为41.2万亿元，同比增长3.9%。
这一数据表明，中国零售行业仍然有较大的发展空间。
1.2 市场竞争环境大润发在零售行业处于领先地位，但在诸多竞争对手中，家乐福是其最主要的竞争对手之一。
家乐福在中国市场经营多年，拥有强大的品牌知名度和庞大的销售网络。
此外，永辉超市、华联超市等也构成了一定的市场竞争。
在这样激烈的竞争环境下，大润发需要不断提高自己的市场竞争力。
1.3 消费者需求分析现代消费者的需求不断变化，追求高品质、便捷、个性化和多样化的消费体验。
大润发需要了解消费者的需求，提供多样化的产品和服务，以满足不同消费者的需求。
此外，年轻一代消费者对绿色环保和可持续发展的要求也越来越高，大润发应该加强对可持续产品的推广。
二、市场定位大润发应该通过市场定位来准确定位自己的目标顾客群体，明确自身的竞争优势和差异化。
2.1 目标顾客群体大润发的目标顾客群体主要包括中等收入家庭和中小型企业的员工。
他们注重品质和价格，希望购买物美价廉的日常生活用品和食品。
2.2 竞争优势大润发具有以下竞争优势：- 价格优势：大润发通过规模效应和供应链管理的优势，可以提供较低的价格，让顾客获得更大的实惠。
- 大品类选择：大润发提供多种产品，包括食品、生鲜、家居用品和电子产品等，满足顾客各种需求。
- 服务体验：大润发注重提供良好的购物环境和优质的服务，使顾客有愉快的购物体验。
三、市场推广策略3.1 广告宣传通过电视、广播、报纸、杂志、户外广告等多种媒体，进行大润发品牌及产品的广告宣传。
大润发门店经营策划书模板3篇
大润发门店经营策划书模板3篇篇一大润发门店经营策划书模板一、策划背景大润发作为国内知名的大型连锁超市，一直以来都致力于为消费者提供优质的商品和服务。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，大润发门店也面临着越来越多的挑战。
为了提高门店的竞争力和经营效益，我们制定了本经营策划书。
二、策划目标1. 提高门店销售额和市场份额：通过优化商品结构、加强促销活动、提升服务质量等措施，吸引更多的消费者，提高门店的销售额和市场份额。
2. 增强门店的竞争力：通过不断创新和改进，提高门店的运营效率和管理水平，降低成本，提高盈利能力，增强门店的竞争力。
3. 提升消费者满意度：通过提供优质的商品和服务，营造舒适的购物环境，加强与消费者的互动和沟通，提升消费者的满意度和忠诚度。
三、市场分析1. 行业现状：随着国内经济的快速发展和人民生活水平的提高，超市行业也得到了迅猛的发展。
目前，国内超市行业竞争激烈，市场份额主要集中在少数几家大型连锁超市手中。
2. 消费者需求：消费者对超市的需求主要包括商品质量、价格、种类、服务等方面。
随着消费者生活水平的提高，对商品质量和服务的要求也越来越高。
3. 竞争对手分析：大润发的主要竞争对手包括沃尔玛、家乐福、永辉等大型连锁超市。
这些竞争对手在商品种类、价格、服务等方面都具有一定的优势，对大润发构成了一定的威胁。
四、门店经营策略1. 商品策略：优化商品结构：根据市场需求和消费者反馈，不断优化商品结构，增加商品种类，提高商品质量，满足消费者的多样化需求。
加强商品采购管理：建立严格的商品采购制度，加强对供应商的管理和考核，确保商品的质量和价格优势。
开展促销活动：定期开展促销活动，如打折、满减、买一送一等，吸引消费者，提高销售额。
2. 价格策略：实行差异化定价：根据不同商品的市场需求和竞争情况，实行差异化定价，提高商品的竞争力。
加强价格监控：建立价格监控机制，及时调整商品价格，确保价格的合理性和竞争力。
案例8 大润发经营策略分析
案例8大润发经营策略分析1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成立了「大润发流通事业股份有限公司」。
1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量贩事业。
同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。
2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。
2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。
总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。
即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。
其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。
企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。
因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。
许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。
有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。
经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。
由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下：１.密集式成长策略Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。
大润发发展前景
大润发发展前景大润发是中国领先的综合性连锁超市品牌，经过多年的发展，已成为国内超市业的龙头企业之一。
大润发的发展前景非常广阔，以下是几点说明：首先，大润发始终秉持着“以客为尊”的经营理念，努力为消费者提供高品质的产品和优质的服务。
随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，人们对商品品质和服务的要求也越来越高。
大润发以其丰富的商品种类、严格的质量管控和便利的购物环境，赢得了众多消费者的认可和信赖。
未来，随着消费者对品质的要求越来越高，大润发将更加注重产品的研发和质量管理，不断提升自己在市场中的竞争力。
其次，大润发在全国范围内拥有广泛的销售网络。
截至2021年底，大润发在全国已拥有400多家门店，覆盖了全国31个省、市、自治区。
随着城市化的推进和人口流动的增加，城市消费者的购物需求也不断增加。
大润发在主要城市的门店布局比较集中，能够满足不同地区消费者的需求。
未来，大润发有望进一步扩大门店规模，加强区域内的市场覆盖能力，进一步提高市场份额。
再次，大润发积极拓展电商渠道，与时俱进。
随着互联网的普及和电商的快速发展，线上购物已成为一种重要的消费方式。
大润发积极拓展电商渠道，推出了“大润发超市”App和官方网上商城，为消费者提供全方位的购物体验。
此外，大润发还积极与第三方电商平台合作，实现线上线下的融合发展。
未来，大润发将进一步加大对电商的投入和发展力度，提升自身在电商领域的市场份额。
最后，大润发将更加注重社会责任和可持续发展。
在当前全球变暖和环境污染问题日益突出的背景下，越来越多的企业开始关注社会责任和可持续发展。
大润发一直以来都非常重视环境保护和社会责任，积极参与公益事业和社区建设。
未来，大润发将继续努力，在减少对环境的影响、优化供应链和推动可持续发展方面发挥更加积极的作用。
综上所述，大润发作为中国领先的综合性连锁超市品牌，拥有广阔的发展前景。
未来，大润发将继续坚持以客户为中心的经营理念，加强品质管控和服务质量的提升，扩大销售网络和拓展电商渠道，注重社会责任和可持续发展，努力成为国内超市行业的领军企业。
大润发连锁商超的市场营销研究
大润发连锁商超的市场营销研究大润发连锁商超是中国大型连锁超市品牌，成立于1997年，是中国零售业一大品牌。
大润发超市主要以超市、便利店为主，并在全国范围内开设了众多分店。
作为中国零售行业的领军企业之一，大润发超市一直致力于提供高品质的商品和优质的服务，并且不断改进市场营销策略，以适应消费者的需求和市场的变化。
本文将从大润发连锁商超的市场定位、营销策略和竞争优势等方面进行研究分析。
一、市场定位大润发连锁商超在市场中的定位主要是中高端消费者和中等收入家庭。
大润发超市以提供高品质、安全、健康和新鲜的食品为主要特色，吸引了一大批健康、注重生活品质的消费者。
大润发超市的商品种类齐全，价格适中，满足了中等收入家庭日常生活所需的各种商品。
大润发超市的市场定位主要是“高品质、全面、适中价格”的消费者群体。
大润发超市在市场上强调品牌形象，通过提供优质商品和服务、精心打造的店面环境等方式，树立自己在市场上的良好形象和品牌认知度，吸引并保留有消费能力的中高端消费者群体。
二、营销策略1.产品策略：大润发连锁商超以提供新鲜、优质、安全的食品和生活用品为主要产品策略。
其食品部门强调农产品来源地、产品品质和生产工艺的透明度，并且提供一系列有机食品和绿色食品，满足健康和环保意识日益增强的消费者需求。
大润发超市还注重对国际品牌和国内知名品牌的引进，提供更加多元化和高品质的产品选择，以满足不同消费者的需求。
2.价格策略：大润发连锁商超以中等价格策略为主。
其主要通过直接采购、自身品牌的推广和合理定价等方式，降低进货成本，提高销售额，以达到成本和利润的平衡，创造更多的利润。
3.渠道策略：大润发超市通过多种渠道形式与消费者建立连接。
除了实体店面外，其通过线上电商、手机APP、社交媒体等多种渠道，与消费者进行互动与交流，积极推广店内优惠活动和商品促销信息，并提供线上购物、送货上门等增值服务，吸引更多的消费者。
4.促销策略：大润发连锁商超通过举办限时促销活动、折扣促销、会员积分、购物卡等方式，吸引消费者，提升超市销售额。
大润发营销策划方案
大润发营销策划方案一、营销背景分析大润发作为中国较早步入零售业的大型超市之一，业务已经发展到全国各地。
然而，随着零售业市场的竞争加剧，大润发面临着来自其他超市的竞争压力，需要制定一系列的营销策略来提高市场占有率和业绩表现。
二、目标人群分析1. 主要目标人群：中等收入家庭中等收入家庭通常有一定的购买力，并且会有一定的消费需求。
他们对价格敏感，追求物超所值的购物体验。
这部分人群量大，具有较强的购买力，是大润发的主要消费人群。
2. 潜在目标人群：高端消费人群随着经济的不断发展，高端消费人群越来越多。
大润发可以适当调整部分商品的品质、价格和服务，以满足高端消费人群的需求，提高市场占有率。
三、竞争分析1. 主要竞争对手：华润万家、永辉超市等这些超市在中国零售业市场中占据一定的份额，与大润发存在一定的竞争关系。
2. 竞争优势：店面规模和地理位置大润发在全国各地拥有大量的实体店面，这为其提供了更广泛的覆盖面和更多的市场机会。
同时，大润发的部分店面位于人口稠密、经济发达的地区，有利于吸引更多的消费者。
四、营销策略1. 优化商品定价策略针对中等收入家庭的主要目标人群，大润发可以采取价格下调、促销打折等手段来吸引消费者。
同时，通过持续监测市场行情和竞争对手的价格，灵活调整商品定价，让消费者感受到更多的实惠。
2. 提高产品品质和服务水平为了吸引更多的高端消费人群，大润发可以加强与优质供应商的合作，引入更多的高品质商品。
同时，提高员工的服务水平和专业素养，提供更优质的服务体验，打造良好的消费环境。
3. 强化线上线下整合随着互联网的快速发展，电商渠道已经成为零售业发展的重要趋势。
大润发可以通过建设自有电商平台，将线上线下业务进行有机的整合，提供线上购物、线下自提等多种购物方式，为消费者提供更加便捷的购物体验。
4. 开展营销活动和促销策略通过定期开展各类促销活动，如特价商品、满减、赠品等，吸引消费者的注意。
此外，还可以联合其他品牌或合作伙伴，推出联合营销活动，提升品牌知名度和形象。
浅析大润发连锁商超的市场营销策略
2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。
优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。
而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。
在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。
文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。
关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。
我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。
零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。
一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。
在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。
2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。
在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。
2011年大润发在全国一共开设了150家分店。
2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。
表为大润发门店发展情况。
表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。
专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。
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从经营者视角分析大润发的机遇
摘要，由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式:一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。
大润发用大型超市中的主力业态一大卖。
场进入中国是极为正确的。
这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。
关键词:大润发经营现状本土化策略
超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。
如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。
如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。
据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。
大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。
1、大润发的发展历程及现状
1、在内地的发展历程及现状
最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供应商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北区和西北区。
与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。
此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。
到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120 家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店秦汉明，2013。
各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。
由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。
为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。
在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。
如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。
有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。
通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。
此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是
大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。
相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
低价，是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。
产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
与xx、xx等外资零售企业各下属门店遵循统的标准不同,为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主
的模式之间，采取“均权制度”。
该集权的由总部集权，该由门店做主的。
由门店拍板。
例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。
大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售
业的政策上。
当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了化整为零的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。
例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。
当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。
2、大润发的经营策略
2、市场布局
科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。
它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则:
(1)便利顾客.服务大众
超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。
今天的顾客已不再把“逛商场”看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。
因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。
(2)突出特色，善于经营超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。
使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望，一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。
2、本土化策略
为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的均权制度总部保持集权，但分店可适当应变。
如商品价格由总部集权，但如若竞争对
手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。
大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。
为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。
每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将。
受影响，从而促进互相监督。
仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2%一3%，远低于同业10%的水平。
而这每年就可节省上亿元。
此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。
相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。
产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
大物流体系。
大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单物流中心。
通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。
有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高(宗华，2001)
[3]。
为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。
据测算，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0. 5%至1%。
而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。
为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。
3.结束语:
大润发进入中国的商业业态选择。
上是极为成功的。
由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式:一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。
大润发用大型超市中的主力业态一大卖场进入中国是极为正确的。
这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。
大润发在中国采取了店铺发展遍地开花、各分店自行采购的做法，以比其竞争对手更快的速度完成了其在中国的战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，这是有很大风险的，但为大润发赢得了发展的时间。
用这样的开店方式，大润发已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比xx和xx快了两三年。
这为大润发赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。